Web-to-Publish|Web-to-Media: Wege crossmedialer Medienproduktion

Titelseite
Impressum
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1 Trends und Anforderungen
1.1 Print-Produktentwicklung mit digitalen Marketing-Mechanismen (Rüdiger Maaß/Harry Steiert)
2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
2.1 Vorteile und Risiken
2.1.1 Benutzerakzeptanz
2.2 Technischer Aufbau / 2.2.1 Grundaufbau
2.2.2 Detailübersicht und Systemkonzepte
2.2.2.1 Systemarchitektur: Integriert vs. Best-of-Breed
2.2.2.2 Schnittstellen und API-first
2.2.2.3 Headless-Systemarchitektur
2.2.2.4 Integration von Stand-alone-Systemen
2.3 Cloud-Computing
2.4 Projektmanagement / 2.4.1 Ablauf einer Systemauswahl / 2.4.1.1 Anforderungsklärung
2.4.1.2 Marktrecherche
2.4.1.3 Anbieterbewertung
2.4.2 Klassisch oder agil: Methoden bei der IT-Entwicklung (Roland Bühler) / 2.4.2.1 Herausforderungen / 2.4.2.2 Wasserfall vs. agil
2.4.2.3 Scrum
2.4.2.4 PRINCE2 Agile
2.4.2.5 Kanban
2.4.2.6 Eignung und Grenzen agiler Vorgehensmodelle
3 Ökosystem Marketing und Kommunikation
3.1 Praktische Anwendung
3.2 Einsatzbereiche / 3.2.1 Schwerpunkt Marketing
3.2.2 Schwerpunkt E-Commerce
3.2.3 Schwerpunkt Kollaboration
3.2.4 Schwerpunkt Kommunikation / 3.3 Elemente / 3.3.1 Benutzergruppen / 3.3.2 Zielgruppen
3.3.3 Funktionen
3.3.4 Datenbasis
3.3.5 Medienkanäle
3.3.6 Integration
4 Datenmanagement
4.1 Trend und künstliche Intelligenz
4.2 Datenquellen / 4.2.1 Klassifizierung der Datenherkunft
4.2.2 Interne Datenbanken und Systeme
4.2.3 Online-Plattformen und Medienkanäle
4.2.4 Echtzeit-Daten / 4.2.5 Externe Datenservices
4.3 Zielgruppen-Datenmanagement / 4.3.1 Datensilos zusammenführen
4.3.2 Das „Cookie-Problem“
4.3.3 Methoden der Online-Datenermittlung
4.4 Zielgruppen-Datenmanagement-Plattformen / 4.4.1 Kundendaten-Plattformen
4.4.2 Datenmanagement-Plattformen / 4.4.3 Data Clean Rooms
4.5 Medienneutrale Datenverwaltung
4.6 Publizieren aus einer Datenquelle
4.7 Farbmanagement in der crossmedialen Medienproduktion / 4.7.1 Grundlagen (Fogra) / 4.7.1.1 Was ist Farbe?
4.7.1.2 Funktionsweise des ICC-Farbmanagements
4.7.2 PDF-Workflows (PDFX-ready) / 4.7.2.1 PDF-Verarbeitung
4.7.2.2 PDF und PDF/X
4.7.2.3 Farbmanagement: Early vs. Intermediate Binding
4.8 Customer Intelligence und KI im Crosschannel-Marketing / 4.8.1 Analytik und Daten
4.8.2 Intelligente Selektion der Kanäle
4.8.3 Data-driven KI im Marketing
4.9 Rechtliche Maßnahmen für den Datentransfer mit Drittländern
5 Crossmediale Abläufe und Produktionswege
5.1 Begriffe und Prinzip Crossmedia
5.2 Daten und Abläufe der Mediaabwicklung / 5.2.1 Automation der Werbung
5.2.2 Übersicht Mediaabwicklung / 5.2.2.1 Auftraggeber / 5.2.2.2 Technische Plattformen
5.2.2.3 Media-Anbieter
5.2.2.4 Datenmanagement und Werbemittel
5.3 Zielgruppengruppengerechte Werbemittel und Medienkanäle
5.3.1 Unpersonalisierte Werbemittel-Erstellung / 5.3.2 Teilpersonalisierte Werbemittel-Erstellung
5.3.3 Vollpersonalisierte Werbemittel-Erstellung
5.4 Crossmedia-Produktionsvarianten
5.4.1 Crossmedia-Ablauf auf Basis von PDF‑Dokumenten
5.4.2 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Layoutengine
5.4.3 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Datenbank
5.5 Content-first mit WordPress (Simea Merki)
5.6 Publikationskonzepte / 5.6.1 Vorlagenbasierte Systeme
5.6.2 Dokumentbasierte Systeme
5.6.3 Automationsbasierte Systeme
5.6.4 Vernetzungsbasierte Systeme
5.6.5 Zusammenspiel der Systemkonzepte
5.7 Beispielablauf einer crossmedialen, datenbankbasierten Medienproduktion
5.8 Marketing Automation
5.9 Printtechnologien / 5.9.1 Programmatic Printing
5.9.2 Ablaufvarianten auf Basis von InDesign
5.9.3 Web-to-Print
5.9.4 PrintCSS
6 Kommunikationskanäle
6.1 Übersicht und Trends
6.2 Print / 6.3 Online-Plattformen, Websites und Apps
6.3.1 Die Wahl der richtigen App-Technologie (Prof. Dr. Ansgar Gerlicher)
6.3.1.1 Technologische Grundlagen der Crossplattform-Entwicklung / 6.3.1.2 Web-Apps
6.3.1.3 Native Crossplattform-Entwicklung
6.3.1.4 Zusammenfassung
6.4 E-Commerce / 6.5 Eiin-zu-Eins-Kommunikation
6.6 Social Media
6.7 Out-of-Home
6.8 E-Books und E-Paper
6.9 Bewegtbild / Video / Audio
6.9.1 Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR)
6.10 Mobile
6.11 Internet-of-Things
7 Praxis und Lösungen
7.1 sheego & Laudert: Web2Print mit System – mit hoher Vernetzung zu effizienten Workflows
7.2 Lokale Markenführung passiert digital – die HUK-COBURG denkt heute schon an morgen
7.3 Wie IVECO das lokale Händlermarketing mit Local Brand X optimiert
7.4 apollon OMN – starkes Fundament für eine digitale Zukunft bei HELLMUT RUCK
7.5 „Content First“ statt „Print First” im gesamten Produktionsprozess bei Heise Medien
7.6 „Herr Huber, ich möchte meinen Online-Shop ausdrucken“ – Facettenkataloge bei WAGO
7.7 socoto bietet dem Raststättenbetreiber Tank & Rast Lösung für CI-gerechte Werbemittel
7.8 Impfkampagne bis Leitmesse: SPITZKE setzt in der Kommunikation auf CloudLab
7.9 Individuelle Angebote und Multi-Channel von Print über Web und Digital Signage bei Fegime
8 Anhang
8.1 Anbieterverzeichnis
8.2 Marktübersicht Web-to-Publish
8.3 Unterstützer / 8.3.1 Bergische Universität Wuppertal
8.3.2 Berliner Hochschule für Technik
8.3.3 dmpi – Industrieverbände Druck und Medien, Papier- und Kunststoffverarbeitung
8.3.4 drupa 2024 – no. 1 for printing technologies
8.3.5 Fachverband Medienproduktion e. V. (f:mp.)
8.3.6 Fogra Forschungsinstitut für Medientechnologien e. V.
8.3.7 Hochschule der Medien (HdM)
8.3.8 Hochschule Wismar
8.3.9 morntag
8.3.10 PDFX-ready
8.3.11 publishingNETWORK (Fachverband Medienproduktion)
8.3.12 rb omnichannel
8.3.13 Schule für Gestaltung Zürich
8.3.14 simio – Jürgen Burger
8.3.15 Verband Druck und Medien Hessen e. V.
8.3.16 Verband Druck Medien Österreich
8.3.17 Winter Consulting
8.4 Über die Autorin
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis

Download digitale Buchausgaben und Bestellung Printausgabe: www.cross-media-buch.de (Deutsch) www.cross-media-book.com (Englisch) PRINT DATENBANK INTERNET WEBSHOP IRA MELASCHUK ET AL. WEB-TO-PUBLISH WEB-TO-MEDIA Wege crossmedialer Medienproduktion SOCIAL MEDIA APP MULTICHANNEL- MARKETING WEBSERVER 5. Auflage MELASCHUK–MEDIEN

IMPRESSUM Melaschuk-Medien Dipl.-Ing. (FH) Ira Melaschuk Heinrich-Lübke-Str. 23 D-61169 Friedberg (Hessen) Tel.: +49 60 31 72 19 03 ira@melaschuk-medien.de www.Melaschuk-Medien.de Autorin und Herausgeberin: Ira Melaschuk Weitere Autoren: Yannik Bockius Roland Bühler Yasemin Czechowski Simon Edel Prof. Dr. Ansgar Gerlicher Prof. Dipl.-Ing. (FH) Ulf Glende Dr. Bernhard Gründer Matthias Kraus Rüdiger Maaß Simea Merki Karl-Heinz Mühlbauer Thomas Ötinger Nico Olejniczak Verena Schwörer Florian Singer Harry Steiert Organisationen: Fogra e. V. PDFX-ready 2 5. erweiterte u. aktualisierte Auflage 2022 © Melaschuk-Medien, Friedberg 2014, 2015, 2017, 2019. 2022 Alle namentlich nicht gekennzeichneten Beiträge wurden von Ira Melaschuk persönlich verfasst. ISBN 978-3-00-072204-2 (Print-Standardausgabe) Digitale Buchausgaben: www.cross-media-buch.de (Deutsch) www.cross-media-book.com (Englisch) Grafik, Satz und Layout: Ira Küpper-Bredtmann, www.conceptik.de Eva Malawska Ira Melaschuk Lektorat: Ira Melaschuk Alexandra Oettler Übersetzung: DeepL Pro, www.deepl.com Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdrucks oder der Vervielfältigung des Werkes oder Teilen daraus, sind vorbehalten. Jede Verwen- dung, Vervielfältigung oder Verbreitung ohne ausdrückliche schriftliche Genehmi- gung ist nicht erlaubt. Die in diesem Buch namentlich gekenn- zeichneten Beiträge inklusive der Abbildungen liegen in der Verantwortung des jeweiligen Autors oder der genannten Organisation. Die Beiträge im Kapitel 7 „Praxis und Lösungen“ werden im Rahmen bezahlter Partnerschaften veröffentlicht. Alle Beiträge im Kapitel 8 „Anhang“ liegen in der Verantwortung der jeweiligen Organi- sationen und Unternehmen. Melaschuk-Medien übernimmt hierfür keine Haftung. Die Inhalte in dieser Publikation wurden mit größter Sorgfalt erstellt. Eine Haftung für ggf. unvollständige oder fehlerhafte Angaben ist jedoch ausgeschlossen. In diesem Buch werden komplexe Sach- verhalte beschrieben. Um die flüssige Lesbarkeit und Verständlichkeit zu gewähr- leisten, verwenden wir möglichst neutrale Schreibweisen oder das generische Mas- kulinum. Dies tun wir in dem Bewusstsein, sämtliche Geschlechter anzusprechen. Die Fachautoren weichen ggf. davon ab. Die in diesem Werk wiedergegebenen Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Waren- bezeichnungen usw. können auch ohne besondere Kennzeichnung Marken sein und als solche den gesetzlichen Bestim- mungen unterliegen.

DANKE Mein besonderer Dank gilt folgenden Fachautoren und Organisationen, die das Buch mit ihrem Expertenwissen bereichert haben: ROLAND BÜHLER „Klassisch oder agil: Methoden bei der IT-Entwicklung“, Kap. 2.4.2 FOGRA „Farbmanagement in der crossmedialen Medienproduktion, Grundlagen", Kap. 4.7.1 PROF. DR. ANSGAR GERLICHER „Die Wahl der richtigen App-Technologie“, Kap. 6.3.1 PROF. DIPL.-ING. (FH) ULF GLENDE „Rechtliche Maßnahmen für den Datentransfer mit Drittländern“, Kap. 4.9 RÜDIGER MAASS, HARRY STEIERT „Print-Produktentwicklung mit digitalen Marketing-Mechanismen“, Kap. 1.1 SIMEA MERKI „Content-first mit WordPress“, Kap. 5.5 KARL-HEINZ MÜHLBAUER „Customer Intelligence und KI im Crosschannel-Marketing“, Kap. 4.8 PDFX-READY „Farbmanagement in der crossmedialen Medienproduktion, PDF-Workflows", Kap. 4.7.2 Darüber hinaus tragen folgende Verbände, Organisationen und Unternehmen mit Beiträgen, Rat und Tat zum Gelingen sowie zur Verbreitung des Buches bei: ● Bergische Universität Wuppertal ● Berliner Hochschule für Technik ● dmpi – Industrieverbände Druck und Medien, Papier- und Kunststoffverarbeitung ● drupa / Messe Düsseldorf ● Fachverband Medienproduktion e. V. (f:mp.) ● Fogra Forschungsinstitut für Medientechnologien e. V. ● Hochschule der Medien Stuttgart (HdM) ● Fakultät Gestaltung der Hochschule Wismar ● morntag ● PDFX-ready ● publishingNETWORK / Verband der Schweizer Druckindustrie (VSD) ● rb omnichannel ● Schule für Gestaltung Zürich ● SIMIO – Jürgen Burger ● Verband Druck und Medien Hessen e. V. ● Verband Druck Medien Österreich ● Winter Consulting 3

INHALT VORWORT ..........................................................................................................................................................................10 1 2 TRENDS UND ANFORDERUNGEN .......................................................................................................................13 1.1 Print-Produktentwicklung mit digitalen Marketing-Mechanismen (Rüdiger Maaß / Harry Steiert) ... 16 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO-PUBLISH-SYSTEMEN ..........................................................................21 2.1 Vorteile und Risiken ..................................................................................................................................22 2.1.1 Benutzerakzeptanz ................................................................................................................... 25 2.2 Technischer Aufbau ...................................................................................................................................28 2.2.1 Grundaufbau ............................................................................................................................. 28 2.2.2 Detailübersicht und Systemkonzepte ......................................................................................29 2.2.2.1 Systemarchitektur: Integriert vs. Best-of-Breed ....................................................30 2.2.2.2 Schnittstellen und API-first ......................................................................................33 2.2.2.3 Headless-Systemarchitektur ...................................................................................36 2.2.2.4 Integration von Stand-alone-Systemen ..................................................................38 2.3 Cloud-Computing .......................................................................................................................................42 2.4 Projektmanagement .................................................................................................................................44 2.4.1 Ablauf einer Systemauswahl ....................................................................................................44 2.4.1.1 Anforderungsklärung ...............................................................................................44 2.4.1.2 Marktrecherche........................................................................................................45 2.4.1.3 Anbieterbewertung................................................................................................... 47 2.4.2 Klassisch oder agil: Methoden bei der IT-Entwicklung (Roland Bühler) ............................... 49 2.4.2.1 Herausforderungen bei IT-Entwicklungsprojekten ................................................ 49 2.4.2.2 Wasserfallmodell vs. agile Vorgehensmodelle ...................................................... 49 2.4.2.3 Scrum ........................................................................................................................ 51 2.4.2.4 PRINCE2 Agile ..........................................................................................................53 2.4.2.5 Kanban .....................................................................................................................54 2.4.2.6 Eignung und Grenzen agiler Vorgehensmodelle ....................................................56 4

INHALT 3 ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION .........................................................................................57 3.1 Praktische Anwendung .............................................................................................................................59 3.2 Einsatzbereiche ..........................................................................................................................................60 3.2.1 Schwerpunkt Marketing ...........................................................................................................60 3.2.2 Schwerpunkt E-Commerce .......................................................................................................64 3.2.3 Schwerpunkt Kollaboration ......................................................................................................65 3.2.4 Schwerpunkt Kommunikation ..................................................................................................66 3.3 Elemente .....................................................................................................................................................66 3.3.1 Benutzergruppen (Technologie-Nutzer) ..................................................................................66 3.3.2 Zielgruppen (Technologie-Anbieter) .........................................................................................66 3.3.3 Funktionen .................................................................................................................................68 3.3.4 Datenbasis ................................................................................................................................ 70 3.3.5 Medienkanäle ............................................................................................................................ 71 3.3.6 Integration ................................................................................................................................. 73 4 DATENMANAGEMENT ..........................................................................................................................................75 4.1 Trends und Künstliche Intelligenz ........................................................................................................... 76 4.2 Datenquellen ..............................................................................................................................................80 4.2.1 Klassifizierung der Datenherkunft ...........................................................................................80 4.2.2 Interne Datenbanken und Systeme ......................................................................................... 81 4.2.3 Online-Plattformen und Medienkanäle ...................................................................................83 4.2.4 Echtzeit-Daten ...........................................................................................................................84 4.2.5 Externe Datenservices .............................................................................................................84 4.3 Zielgruppen-Datenmanagement .............................................................................................................85 4.3.1 Datensilos zusammenführen ...................................................................................................85 4.3.2 Das „Cookie-Problem“ ..............................................................................................................86 4.3.3 Methoden der Online-Datenermittlung ................................................................................... 87 5

INHALT 4.4 Zielgruppen-Datenmanagement- Plattformen ...................................................................................... 91 4.4.1 Kundendaten-Plattformen ....................................................................................................... 91 4.4.2 Datenmanagement-Plattformen .............................................................................................. 92 4.4.3 Data Clean Rooms .................................................................................................................... 92 4.5 Medienneutrale Datenverwaltung...........................................................................................................93 4.6 Publizieren aus einer Datenquelle ..........................................................................................................95 4.7 Farbmanagement in der crossmedialen Medienproduktion ..............................................................98 4.7.1 Grundlagen (FOGRA) .................................................................................................................98 4.7.1.1 Was ist Farbe ? .........................................................................................................98 4.7.1.2 Funktionsweise des ICC-Farbmanagements .......................................................100 4.7.2 PDF-Workflows (PDFX-ready) ..................................................................................................101 4.7.2.1 PDF-Verarbeitung – gestern, heute und morgen .................................................101 4.7.2.2 PDF und PDF/X .......................................................................................................102 Farbmanagement: Early vs. Intermediate Binding ..............................................104 4.7.2.3 4.8 Customer Intelligence und KI im Crosschannel-Marketing (Karl-Heinz Mühlbauer) ....................107 4.8.1 Analytik und Daten im Crosschannel-Marketing ..................................................................107 4.8.2 Intelligente Selektion der Kanäle...........................................................................................109 4.8.3 Data-driven KI im Marketing ..................................................................................................111 4.9 Rechtliche Maßnahmen für den Datentransfer mit Drittländern (Prof. Dipl.-Ing. (FH) Ulf Glende) ... 115 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE ............................................................................... 121 5.1 Begriffe und Prinzip Crossmedia ......................................................................................................... 122 5.2 Daten und Abläufe der Mediaabwicklung .......................................................................................... 127 5.2.1 Automation der Werbung ........................................................................................................127 5.2.2 Übersicht Mediaabwicklung ...................................................................................................129 5.2.2.1 Auftraggeber ..........................................................................................................129 5.2.2.2 Technische Plattformen .........................................................................................129 5.2.2.3 Media-Anbieter .......................................................................................................131 5.2.2.4 Datenmanagement und Werbemittel ...................................................................132 6

INHALT 5.3 Zielgruppengruppengerechte Werbemittel und Medienkanäle ...................................................... 133 5.3.1 Unpersonalisierte Werbemittel-Erstellung ............................................................................134 5.3.2 Teilpersonalisierte Werbemittel-Erstellung ...........................................................................134 5.3.3 Vollpersonalisierte Werbemittel-Erstellung ...........................................................................136 5.4 Crossmedia-Produktionsvarianten .......................................................................................................137 5.4.1 Crossmedia-Ablauf auf Basis von PDF-Dokumenten ...........................................................138 5.4.2 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Layoutengine ................................................................139 5.4.3 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Datenbank ....................................................................140 5.5 Content-first mit WordPress (Simea Merki) ....................................................................................... 144 5.6 Publikationskonzepte ..............................................................................................................................149 5.6.1 Vorlagenbasierte Systeme .....................................................................................................149 5.6.2 Dokumentbasierte Systeme ..................................................................................................151 5.6.3 Automationsbasierte Systeme ...............................................................................................152 5.6.4 Vernetzungsbasierte Systeme ...............................................................................................154 5.6.5 Zusammenspiel der Systemkonzepte ...................................................................................155 5.7 Beispielablauf einer crossmedialen, datenbankbasierten Medienproduktion .............................157 5.8 Marketing Automation ............................................................................................................................160 5.9 Printtechnologien ....................................................................................................................................166 5.9.1 Programmatic Printing ............................................................................................................166 5.9.2 Ablaufvarianten auf Basis von InDesign ...............................................................................168 5.9.3 Web-to-Print ............................................................................................................................ 176 5.9.4 PrintCSS ...................................................................................................................................178 7

INHALT 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE ..............................................................................................................................179 6.1 Übersicht und Trends.............................................................................................................................. 180 6.2 Print ........................................................................................................................................................... 185 6.3 Online-Plattformen, Websites und Apps ............................................................................................ 185 6.3.1 Die Wahl der richtigen App-Technologie (Prof. Dr. Ansgar Gerlicher) ..................................187 6.3.1.1 Technologische Grundlagen der Crossplattform-Entwicklung ............................188 6.3.1.2 Web-Apps ...............................................................................................................188 6.3.1.3 Native Crossplattform-Entwicklung ......................................................................193 6.3.1.4 Zusammenfassung ................................................................................................196 6.4 E-Commerce ............................................................................................................................................ 198 6.5 Eins-zu-Eins-Kommunikation ................................................................................................................ 198 6.6 Social Media ............................................................................................................................................ 199 6.7 Out-of-Home ............................................................................................................................................ 200 6.8 E-Books und E-Paper ...............................................................................................................................201 6.9 Bewegtbild / Video / Audio ......................................................................................................................202 6.9.1 Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) ..................................................................203 6.10 Mobile ....................................................................................................................................................... 204 6.11 Internet-of-Things .................................................................................................................................... 206 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN ...................................................................................................................................207 7.1 sheego & Laudert: Web2Print mit System – mit hoher Vernetzung zu effizienten Workflows ... 208 7.2 Lokale Markenführung passiert digital – die HUK-COBURG denkt heute schon an morgen ..... 212 7.3 Wie IVECO das lokale Händlermarketing mit Local Brand X optimiert ..........................................216 7.4 apollon OMN – starkes Fundament für eine digitale Zukunft bei HELLMUT RUCK ......................220 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 „Content First“ statt „Print First” im gesamten Produktionsprozess bei Heise Medien ..............224 „Herr Huber, ich möchte meinen Online-Shop ausdrucken“ – Facettenkataloge bei WAGO......228 socoto bietet dem Raststättenbetreiber Tank & Rast Lösung für CI-gerechte Werbemittel ......232 Impfkampagne bis Leitmesse: SPITZKE setzt in der Kommunikation auf CloudLab ..................236 Individuelle Angebote und Multi-Channel von Print über Web und Digital Signage bei Fegime ...240 8

8 ANHANG ...............................................................................................................................................................245 8.1 Anbieterverzeichnis .................................................................................................................................246 8.2 Marktübersicht Web-to-Publish ............................................................................................................259 8.3 Unterstützer ............................................................................................................................................. 260 8.3.1 Bergische Universität Wuppertal ...........................................................................................260 8.3.2 Berliner Hochschule für Technik ............................................................................................261 8.3.3 dmpi – Industrieverbände Druck und Medien, Papier- und Kunststoffverarbeitung .........262 8.3.4 drupa 2024 – no. 1 for printing technologies .......................................................................263 8.3.5 Fachverband Medienproduktion e. V. (f:mp.) ........................................................................264 8.3.6 Fogra Forschungsinstitut für Medientechnologien e. V. .......................................................265 8.3.7 Hochschule der Medien (HdM) ..............................................................................................266 8.3.8 Hochschule Wismar ................................................................................................................267 8.3.9 morntag ...................................................................................................................................268 8.3.10 PDFX-ready ..............................................................................................................................269 8.3.11 publishingNETWORK (Fachverband Medienproduktion) ......................................................270 8.3.12 rb omnichannel ....................................................................................................................... 271 8.3.13 Schule für Gestaltung Zürich .................................................................................................272 8.3.14 simio – Jürgen Burger .............................................................................................................273 8.3.15 Verband Druck und Medien Hessen e. V. .............................................................................. 274 8.3.16 Verband Druck Medien Österreich ........................................................................................275 8.3.17 Winter Consulting ....................................................................................................................276 8.4 Über die Autorin .......................................................................................................................................277 LITERATURVERZEICHNIS ..............................................................................................................................................278 STICHWORTVERZEICHNIS ........................................................................................................................................... 284 9

VORWORT Seit der letzten Auflage sind zweieinhalb Jahre vergangen. In dieser Zeit hat sich die Digitalisie- rung weiter beschleunigt. Viele Unternehmen rin- gen aber auch mit schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bei gleichzeitiger Notwen- digkeit für Investi tionen im Technologiebereich – der Bedarf an Kenntnissen und Orientierung ist deshalb gestiegen. Das Buch möchte einen Teil zum Know-how- Transfer beitragen. Um die Entwicklungen für die crossmediale Medienproduktion mit ihren Zusammenhängen transparent zu machen, wur- den die Inhalte nahezu vollständig überarbeitet, aktualisiert und ergänzt. Ein wichtiges Ziel ist es, eine ganzheitliche Perspektive einzunehmen und sowohl den Print- als auch den Digitalbereich abzudecken. Eine weitere Herausforderung ist nach wie vor die Vielzahl an Softwarelösungen auf dem Markt. Um Unternehmen zu helfen, eigene Anforde- rungen und Strategien klarer zu definieren und Systeme richtig einzuordnen, wurde von mir das „Ökosystem Marketing und Kommunikation“ neu entwickelt, das in einem eigenen Kapitel vorge- stellt wird. Investitionen möglichst effektiv und zielgerichtet einzusetzen. Die Zielgruppen für das Buch sind branchenüber- greifend Unternehmen, wie Industrie- und Han- delsbetriebe, der öffentliche Sektor, Agenturen, Verlage, Mediendienstleister und Druckereien. Experten und Organisationen haben wieder wert- volle Fachbeiträge beigesteuert. Die Umsetzung in die Praxis wird dankenswerter weise durch Praxisfälle von Autoren der Softwareanbieter anschaulich und vielfältig dargestellt. 17 Verbände, Organisationen und Multiplikatoren tragen durch ihre Unterstützung zur Verbreitung dieses Buches bei. Auch diesen gilt mein Dank für das Vertrauen, die Treue und tätige Mithilfe. Die bewährten Publikationsformen mit gedruck- ter Ausgabe, PDF und E-Paper werden beibe- halten, um einerseits dem Thema, andererseits aber auch den Vorlieben der Leser gerecht zu werden. Über Anregungen und Kommentare würde ich mich sehr freuen (ira@melaschuk-medien.de) und wünsche Ihnen Freude und viele Anregungen beim Lesen! Letztlich geht es um die Erhaltung von Wett- bewerbsfähigkeit und darum, Ressourcen und Ira Melaschuk Friedberg (Hessen) im Mai 2022 10

KAPITEL 1 TRENDS UND ANFORDERUNGEN Künstliche Intelligenz durchdringt die Prozesse Anwendungen der Künstlichen Intelligenz (KI) gehören in vielen Fällen bereits zum Alltag – und das oft unbemerkt. In der Medienproduktion beginnt der Einsatz bei kreativen Prozessen, wie der Layout- und Texterstellung, reicht über die Datenpflege mit automatisierter Metadaten- Generierung bis hin zur personalisierten Aus- spielung von Websites oder Erstellung von Printprodukten, die auf einzelne Empfänger zugeschnitten sind („Programmatic Printing“). Das Durchforsten von großen Datenmengen ist eine Kernaufgabe der KI und so profitieren Redaktionen von automatisierter Recherche und der Bereitstellung von Text- und Bildmaterial. Der Datenschutz führt zur Neuausrichtung im Marketing Die Personalisierung von Werbemitteln und Publikationen nimmt in Marketing und Kommu- nikation einen immer größeren Stellenwert ein. Allerdings lassen Datenschutzverordnungen einige, lange Zeit bewährte, Werkzeuge der Emp- fängeransprache obsolet werden. Das direkte Kontaktieren per Telefon oder E-Mail bedarf einer ausdrücklichen Zustimmung und beim Besuch von Websites müssen User ebenfalls erst einwilli- gen, bevor die Protokollierung ihrer Aktivitäten zu Marketingzwecken erfolgen darf. Der künftige Entfall der Nutzung von sogenann- ten Third-Party-Cookies stellt viele Akteure im digitalen Marketing zusätzlich vor die schwierige Herausforderung, einen Ersatz im Rahmen der Zielgruppenbestimmung zu finden. Um unter diesen heiklen Rahmenbedingungen unabhängiger agieren zu können, ist eine wich- tige Strategie in Unternehmen der Aufbau von unternehmenseigenen Kontaktdaten, den soge- nannten First-Party-Daten. Das Ziel ist, für nutzbringende Kundenerlebnisse die Datengrundlage zur Ausspielung zielgruppen- orientierter Inhalte zu erhalten. Flexibilisierung von IT-Infrastrukturen Schnelle Änderungen von Anforderungen und eine wachsende Zahl an Ausgabekanälen führen dazu, dass sich vermehrt Systeme etablieren, die über Best-of-Breed-Komponenten oder Micro- services flexibel aufgebaut sind. Funktionelle Ein- heiten, die eventuell auch stand-alone arbeiten können, werden über Schnittstellen zu lauffähi- gen Systemen verbunden oder ergänzt. In diesem Kontext werden auch die Begriffe „Headless“ oder „API-First“ genannt. Diese Konzepte sehen eine Trennung der Front- end-Einheiten, also der Ausgabekanäle, wie Website, Shop oder App, vom Backend vor. Damit sollen das Datenmanagement und Prozesse von der Geräte-Darstellung unabhängig und flexibler austauschbar oder erweiterbar sein. Diese Flexibilität erfordert allerdings hohe Ansprüche an IT-Ressourcen, diese Schnittstel- len zu entwickeln, zu pflegen und alle Komponen- ten funktionsfähig zu erhalten. 14

TRENDS UND ANFORDERUNGEN Fraglich ist, ob diese Konzepte in jedem Fall dazu geeignet sind, das Problem der IT-Insellösungen in Unternehmen zu lösen. Möchte man für die Benutzer verschiedener Systeme eine einheitli- che Bedienoberfläche realisieren und gleichzeitig eine rasche Systemeinführung erreichen, können integrierte Lösungen, die über die gewünschten Funktionen oder Ausgabekanäle bereits verfü- gen, die bessere Option sein. Gleichzeitig müs- sen integrierte Systeme über offene Schnittstel- len zur Anbindung externer Systeme verfügen. Generell ist es für alle IT-Konzepte wichtig, eine zentrale, medienneutrale Datenbasis für Vertrieb, Marketing und Kommunikation aufzubauen und zu pflegen, um Daten auf einer einheitlichen Grundlage in die verschiedensten Medienkanäle und Sprachen ausgeben zu können. Weitere Entwicklungen schreiten voran und werden unseren Alltag bald mehr und mehr bestimmen. Dazu gehören neben Virtual Reality, die durch das „Metaversum“ des Unternehmens Meta (umbenannt von Facebook) für besondere Aufmerksamkeit gesorgt hat, auch Augmented Reality als digitale Erweiterung der physischen Welt, sowie Sprachsteuerung und Barrierefrei- heit, wobei die letztgenannte Anforderung bereits gesetzlich verankert wurde. EIN MARKETINGPORTAL VIELE MÖGLICHKEITEN www.marcapo.com A n z e g e i Sie möchten Ihre Kampagnen automatisiert aussteuern – und das über beliebig viele Absatzpartner? Ihren lokalen Markenerfolg messbar machen und stetig optimiert wissen? Und dabei auch noch Ressourcen sparen? Dann sollten Sie mit marcapo zusammenarbeiten. Jetzt Beratungstermin vereinbaren: thomas.oetinger@marcapo.com

KAPITEL 1 TRENDS UND ANFORDERUNGEN 1.1 Print-Produktentwicklung mit digitalen Marketing-Mechanismen nikationskonzepte zu entwickeln, braucht es Kreativität und das Wissen um die digitalen Marketing-Mechanismen. VON RÜDIGER MAASS UND HARRY STEIERT Multichannel-Publishing und digitale Marketing- Mechanismen sind für werbungtreibende Unternehmen immer wieder ein Ansatz, um ihre Kommunikations- und Werbeaktivitäten neu zu „mischen“. Leider ist es oft so, dass bei diesen Ansätzen nur die bestehenden Technologien, Ausgabekanäle und zugehörigen Medien neu „sortiert“ und in ihrer Priorität neu bewertet werden. Die tatsächliche Auseinandersetzung mit der Produkt-Neuentwicklung kommt meist zu kurz oder steht nicht auf der Agenda. Aufgabe ist es, die bestehenden Rahmenbedin- gungen neu zu definieren, mit den Anforderungen der Customer-Journey zu verknüpfen und dann zu überlegen, was die Kunden wirklich brauchen. Mit digitalen Medien wird dies bereits praktiziert. Fakt ist jedoch, dass der digitale „Overflow“ aufgrund der Menge der digitalen Informatio- nen zunimmt und Eindrücke schnell vergessen werden. Trotz intensiver Individualisierung gibt es hier ein Relevanzproblem für den Empfän- ger. Zusätzliche Aufmerksamkeit kann hier durch Print erzeugt werden. Aber nicht in der klassischen Darbietungsform, sondern neu interpretiert, mit verfügbaren Technologien, die Print heute nicht nur schnell, sondern indi- viduell, multisensorisch und effizient machen. Um diese neuen Printprodukte und Kommu- Physische Medien erleben ein „Revival“ – jetzt aber mit einem konzeptionellerem Ansatz in Richtung Vollindividualisierung, wozu Programma- tic Printing gehört. Programmatic Printing basiert zunächst auf zwei Begriffen. Programmatic, also zielführend und richtungsweisend und Print, also Druck. Wir sprechen folglich hierbei von Print- erzeugnissen, die mithilfe von Automatisierungen und Programmierungen zielführend und konkret generiert wurden. Programme oder ganze Soft- waresysteme haben das einzelne Druckerzeug- nis, also den Flyer oder die Katalogseite erstellt – teilweise nur auf Basis von Gestaltungsrichtlinien und Layoutvorlagen. Im Grunde beschreibt das Programmatic Printing den Prozess, wie erfolgrei- che Marketing-Mechanismen aus der Onlinewelt den Weg in die analoge Welt des Drucks finden können. Die Online-Welt hat vor Jahren angefangen, Marketingmaßnahmen sehr spezifisch an den jeweiligen potenziellen Wünschen des einzelnen Kunden orientiert, zu individualisieren. Daraus sind Maßnahmen und Systeme entstanden, die dabei helfen, die Webseiten eines Online-Händ- lers nutzerspezifisch anzupassen. Die Online- Informationen für den Kunden verändern sich dynamisch, in Echtzeit und auf ihn abgestimmt, gesteuert durch Kundenprofile. 16

A n z e g e i t fi l i e x p / m o c . k c o t s i : o t o F PRINT-PRODUKTENTWICKLUNG MIT DIGITALEN MARKETING-MECHANISMEN P R O G R A M M AT I C P R I N T I N G FÜR MEHR RELEVANZ UND EMOTION IM MARKETINGMIX Kampagen mit bis zu 380 % Uplift m i t W a r e n k o r b a b b r ü c h e E R F O L G R E I C H R E A K T I V I E R E N l l e n M a i i n d i v i d u e l w w w . g e n o w . d e i n g s NACHWEISLICH WIRKSAME 1:1-KOMMUNIKATION Eine emotionale, persönliche und fühlbare Ansprache ist dank Print ein nachhaltiger Faktor für erfolgreiche Kommunikation in der digitalen Welt. Deshalb konzipieren und realisieren wir auf Basis unserer Software „genow“ relevante Print-Mailings, die dank emotionaler Ansprache und Hyperper- sonalisierung konvertieren. Geburtstags- und Einladungsmailings, Imple- mentierung von Gutscheincodes oder Rabatt- aktionen: nur ein Auszug an zahl reichen Mög- lichkeiten für hyperpersonalisierte Mailings. Aus einer Hand bilden wir druckereiunabhängig die gesamte Prozesskette von der Konzeption, Krea- tion, Integration, Automation bis zum Druck und Versand ab. w w w.g e n o w.d e 17

KAPITEL 1 TRENDS UND ANFORDERUNGEN Aus diesem Umfeld stammen Begriffe wie: ● Multichannel / Omnichannel / Crosschannel ● Up-Selling ● Churn-Prevention ● Next Best Offer ● Dynamic Pricing ● Recommendation Engine Digitalen, personalisierten Informationen begeg- nen wir ständig, in vielen Websites und im völlig überfüllten E-Mail-Postfach. Dadurch filtern viele Menschen bereits aus, was nach Werbung aus- sieht – und was nicht schon zuvor der AdBlocker technisch herausgefiltert hat. Genau hier setzt Programmatic Printing analog an ! Was sind die Besonderheiten ? Wir sind es nicht gewohnt, aus der digitalen Welt analoge Nachrichten zu bekommen. Die Erwartungshal- tung ist, dass Kommunikation in ihrer jeweiligen Medienwelt bleibt. Gerade durch den Wechsel wird die Kundenaufmerksamkeit gewonnen. Ein weiterer Vorteil: In der analogen Welt gibt es weitaus weniger Hürden zur Kontaktaufnahme, wie Double-opt-in oder Einwilligungsregeln – ein volladressiertes Schreiben bedarf keiner Ein- willigung. Hinzu kommen die multisensorischen Elemente von Print, die nachhaltig wirken kön- nen. Und letztlich ist es möglich, mit relevanten Inhalten in die persönliche Komfortzone eines Empfängers gelangen. 18 Beim Omnichannel-Marketing handelt es sich um die modernste Form der Kundenansprache, die eine Weiterentwicklung des Crosschannel- Marketings ist. Im Grunde liegt der Unterschied im Omnichannel zum Crosschannel darin, dass ausnahmslos jeder Kanal integriert wird und die Kommunikation sich um den Kunden als Mit- telpunkt dreht. Das bedeutet, einzelne Kanäle werden aktiviert, die möglicherweise vom Kun- den selbst noch gar nicht entdeckt wurden. Das Omnichannel Marketing verfolgt noch stärker als das Crosschannel eine eigene initiative Strategie, um den Kunden breit gefächert, unter Berücksichtigung aller Touchpoints, zu betreuen. Es wertet auch die Daten umfassender aus und nutzt diese für andere Kanäle. Vorteil dabei ist, dass die strategische Entschei- dung für die Auswahl der Medienkanäle nicht mehr ein Marketingleiter trifft, sondern das System, welches auf Basis der Anforderungen der Kunden entscheidet. Um nun die gedankliche Weiterentwicklung zur Produktentwicklung noch weiter zu beflügeln, sind noch weitere Mechanis- men relevant. Customers Best „Customers Best“-Daten (deutsch: das Beste für den Kunden) dienen zur Segmentierung (Eintei- lung) von sinnvollen Kundengruppen. Eine Seg- mentierung von Kunden ist immer dann sinnvoll, wenn nicht nur an einzelne Personen gerichtete Programmatic Printing-Produkte zu erzeugen

PRINT-PRODUKTENTWICKLUNG MIT DIGITALEN MARKETING-MECHANISMEN sind, sondern an eine spezifischen Zielgruppe einheitliche Informationen gerichtet werden sollen. Das wäre eine Teilindividualisierung, um weiterführende Daten über die Kunden zusam- menzufassen. Somit können etwa Kundengrup- pen mit speziellen Interessen Alternativprodukte angeboten werden. Churn Prevention Die beschriebenen Maßnahmen dienen alle der sogenannten Churn Prevention (deutsch: Abwan- derungsprävention). Im Kern ist das Ziel der Churn Prevention, die Abwanderung des Kunden zu verhindern. Bisher hat man, mit Ausnahme des Programmatic Printing, den gesamten analogen Marketinganteil von der Churn Pre- vention ausgeschlossen. Wenn die typischen digitalen Maßnahmen, wie dynamisch generierte und personalisierte Banner oder Mailings nicht mehr greifen, wird klar, dass der Kunde seinen internen Filter bereits aktiviert hat, die typischen digitalen Werbebotschaften aussortiert und nicht mehr darauf reagiert. Hier kann durch eine Pro- grammatic-Printing-Strategie das oben erwähnte Überraschungsmoment der entscheidende Bau- stein sein, den Kunden wieder für sich zu gewin- nen. Die analoge Kommunikation umgeht hier die üblichen und gelernten Abwehrmaßnahmen des Kunden und bereitet ihm ein neues Erlebnis. Customer-Lifetime-Value Neukundengewinnung ist aufwendiger als Bestandskunden zu halten. Also was liegt näher, als Kunden mit einem Printprodukt wieder zurückzuholen? Auf Basis der vorliegenden individuellen Informationen wird ein Printerzeug- nis erstellt, welches das Momentum wieder auf Anbieterseite zieht. Allzu gerne wird gerade bei der Customer-Lifetime-Value-Analyse darauf abgezielt, dass die Online-Maßnahmen äußerst kostengünstig sind. Denn der Customer-Life- Time-Value beschreibt den Wert oder Deckungs- beitrag, den ein Kunde während seines „Kunden- lebens“ realisiert. Natürlich muss dann aber auch die tatsächli- che Erfolgskontrolle beweisen, dass mit diesen günstigen Maßnahmen auch etwas erreicht wird. Durch die oben beschriebenen Reaktionen bei der Printkommunikation, wie Erwartungshaltung des Kunden, Überraschungsmoment, Nachhal- tigkeit von Papierkommunikation vs. digitaler Kommunikation und keine Notwendigkeit einer Einwilligung zur Push-Benachrichtigung, sind die Aussichten auf eine positive Reaktion durch den Kunden nachweislich größer. Next-Best-Offer So wie die Customer-Journey für Kunden als umfängliche positive Erlebniswelt gestaltet werden sollte, ist die Next-Best-Offer-Strategie (deutsch: das nächstbeste Angebot) ein weiterer Marketing-Baustein zur Optimierung des indivi- duellen Kundenerlebnisses. Die Next-Best-Offer- Strategie kreiert mit Hilfe von maschinellem Lernen auf Basis all der Daten, die rund um den 19

KAPITEL 1 TRENDS UND ANFORDERUNGEN Kunden zur Verfügung stehen, ein optimales Angebot und somit Erlebnis für den Kunden. Aufgrund der großen Anzahl an Daten und der daraus resultierenden Maßnahmenmöglichkei- ten, den sogenannten Best-Offer-Actions, muss vernünftigerweise eine Automatisierung dafür sorgen, wann, was und auf welche Weise an den Kunden herangetragen wird. Dynamic Pricing und Dynamic Couponing Das Dynamic Pricing und Dynamic Couponing ermitteln, wie werbungtreibende Unternehmen eine möglichst hohe Gewinnspanne bei mög- lichst vielen Kunden zu erhalten. Durch dyna- misch generierten Preise und Rabatte soll genau der Wert ermittelt werden, den der Kunde gerade noch bereit ist zu bezahlen und der zugleich die größtmögliche Gewinnspanne verspricht. Tank- stellen etwa haben schon immer ein Dynamic Pricing betrieben, sogar mehrfach täglich. Algorithmen beobachten mehrere Faktoren und bestimmen daraufhin immer wieder neu einen Preis. Fazit Diese und weitere digitale Marketing-Mechanis- men sind eine wesentliche Grundlage der Funk- tionsfähigkeit für Print. Aufgabe ist es nun, entsprechende Printprodukte zu entwickeln und mit den bestehenden Technologien in die Tat umzusetzen. Ziel ist es nicht, Omnichannel- Publishing zu betreiben, weil die Technik dafür zur Verfügung steht, sondern Kunden ein indivi- duelles Erlebnis zu schaffen – optimalerweise multi sensorisch, und das lässt sich mit Print umsetzen. Der Artikel beinhaltet Auszüge aus dem White- paper „Digitale Marketing-Mechanismen und deren Ableitung auf Print – und (fast) alles, was Sie dazu wissen müssen...“. Herausgeber Fachverband Medienproduktion e.V. (f:mp.) und Programmatic Printing Alliance (PPA). Siehe auch Kapitel „5.9.1 Programmatic Printing“ auf Seite 166. RÜDIGER MAASS Geschäftsführer Fachverband Medienproduktion e. V. r.maass@f-mp.de www.f-mp.de 20 HARRY STEIERT Vorstand Fachverband Medienproduktion e. V. h.steiert@f-mp.de www.f-mp.de

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN ZUSAMMENFASSUNG In diesem Kapitel werden zunächst die Rahmen- bedingungen für den Betrieb von webbasierten Publikationssystemen dargelegt, wie Nutzen und Anforderungen. Daraus können eigene indi- viduelle Ansprüche für den sinnvollen Einsatz von Lösungen abgeleitet werden. Ein Fokus liegt auf den Maßnahmen zur Herstellung der Benut- zerakzeptanz, um Investitionen und Ressourcen zielführend einzusetzen. Die grundsätzliche Funktionsweise von Web-to- Publish-Systemen wird dann in übersichtlichen Darstellungen vorgestellt. Rund um IT-System- architekturen werden aktuell Entwicklungen diskutiert, die schwer voneinander abzugrenzen sind, wie Best-of-Breed, Microservices, API-first, Headless oder Cloud-nativ. Hier wird versucht, Klarheit herzustellen, denn nur so können Ent- wicklungen eingeschätzt und eigene Strategien entwickelt werden. Im Kapitel Projektmanagement geht es dann um agile und klassische Abläufe für die Systemaus- wahl und die anschließende Systementwicklung, die den organisatorischen Rahmen für die tech- nischen Entwicklungen bilden. Damit schließt sich der Kreis von strategischen Überlegungen bis hin zur konkreten Umsetzung. 2.1 Vorteile und Risiken Die Vorteile Für die Bereiche Marketing, Kommunikation und Medienproduktion ergeben sich folgende Vorteile durch den Einsatz von Web-to-Publish-Systemen und Marketingportalen: ● Produkte und Services sind rund um die Uhr verfügbar und können unabhängig von per- sonellen und geografischen Gegebenheiten genutzt werden. ● Aus der zentralen Pflege und Verwaltung von Medienobjekten (wie Bilder, Videos, Audio), (mehrsprachigen) Produktdaten und Texten sowie deren medienübergreifender Mehr- fachnutzung ergeben sich Zeit- und Kosten- einsparungen. Die Qualität ist durch die einheitliche Wiedergabe von Daten in meh- reren Medienkanälen erhöht und rechtliche Anforderungen, wie das Einhalten von Lizenz- zeiträumen, können automatisiert gesichert werden. ● Durch die Möglichkeiten der Automation beim Ausspielen in Medienkanäle verkürzt sich die „Time-to-Market“-Spanne, also die schnellst- mögliche Veröffentlichung von Produkten, Marketingmaßnahmen und Publikationen. ● Die Bereitstellung von gedruckten und digi- talen Werbemitteln kann in dezentral organi- sierten Unternehmen für Niederlassungen, Filialen, Händler oder Vermittler Corporate- Design-konform erfolgen. 22

VORTEILE UND RISIKEN Ablauf ohne Web-to-Publish-System Ablauf mit Web-to-Publish-System Bestellung per Fax/E-Mail Bestellung online @ Auftragserteilung an Agentur/ Vorstufe @ @ Layoutdatei bereitstellen Layoutdatei individualisieren korrigieren Ansichts-PDF erstellen Ansichts-PDF versenden Prüfung Freigabeinstanz Nein Nein Freigabe OK? Ja PDF-Druckdatei erstellen Vorlage auswählen Vorlage individualisieren korrigieren @ Nein Prüfung Freigabeinstanz Freigabe OK? Ja PDF-Druckdatei + Auftragsdaten erstellen Ansichts-PDF erstellen Erstellen Lieferschein, Rechnung Legende: Computer-gestützte Aufgabe @ E-Mail-Kommunikation System-unterstützte Aufgabe mit zentralem User-Zugriff System-automatisierte Aufgabe Abb. 2.1 Abläufe ohne und mit Web-to-Publish-System am Beispiel der Vorlagenindividualisierung. © Melaschuk-Medien 23

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN ● Insbesondere bei hohen Bestellraten von Vorlagen mit geringem Anpassungsaufwand ergeben sich Kosteneinsparungen durch Eigenleistungen des Systembetreibers und seiner Vertriebspartner. ● Zeiteinsparungen und Qualitätssteigerungen ergeben sich durch systemgesteuerte, auto- matisierte Abläufe, etwa PDF-Erstellung oder E-Mail-Nachrichten-Versand (Abb. 2.1). ● Rechtliche Anforderungen können durch Ände- rungsverfolgung, Versionierung, differenzierte Freigabeprozesse und Nutzerrechte gesichert werden. Die Risiken Diesen Vorteilen stehen allerdings auch die folgenden Herausforderungen gegenüber: ● Einsparungen von Kosten für die Administra- ● In Unternehmen mangelt es oft an einer tion und kaufmännische Abwicklung durch die zentralisierte Auftragsabwicklung für das gesamte Unternehmen sind möglich. Auch las- sen sich Kosten für Druck und Versand durch die Zentralisierung von Druckstandorten und Logistikzentren reduzieren. ● Lagerkosten können durch die bedarfsge- rechte Produktion von Werbemitteln einge- spart werden. ● Kommunikation ist schnell und zuverlässig zwischen Produktionspartnern möglich, wie Grafiker, Übersetzer, Redakteure, Mit- arbeitende in Agenturen, Marketing und im Vertrieb. Es besteht die Unabhängigkeit von Zeitzonen. einheitlichen, medienkanalübergreifenden, organisatorischen und technischen Basis, die es zu konzipieren und umzusetzen gilt. ● Der konzeptionelle Aufwand zur Einführung eines Web-to-Publish-Systems ist nicht zu unterschätzen und kann die Bereitstellung personeller Ressourcen verschiedenster Abteilungen und externer Partner eines Unter- nehmens erfordern. ● Im Zuge einer Systemeinführung, aber auch für den laufenden Betrieb, können sich dauerhaft neuartige Aufgaben ergeben, etwa für die Medienverwaltung, Vorlagenerstellung, Systemadministration oder Einrichtung einer Endbenutzer-Hotline. ● Es gibt transparente Kontroll- und Steuerungs- ● Kosten entstehen für die Einrichtung, den möglichkeiten bezüglich Projekten, Kampag- nen, Zeit, Kosten und Aktivitäten. ● Inhalte, die in voneinander unabhängigen IT-Systemen verwaltet werden, wie Waren- wirtschaft, Mediendatenbank oder Webshop, können zusammengeführt werden. laufenden Betrieb des Systems sowie für die Integration in interne und externe Systeme. Datensicherheit, Datenschutz und Dateneigen- tum sind weitere Aspekte, die für Unternehmen wichtig sind und im Rahmen des Einsatzes eines Web-to-Publish-Systems geklärt werden 24

i e g e z n A sollten. Möglicherweise existieren bereits unter- nehmensinterne Richtlinien, die erfüllt werden müssen. Auch die erforderliche Standardisierung von Arbeitsabläufen und Werbemitteln sollte im Unternehmen grundsätzlich akzeptiert sein. Denn der „Einmalaufwand“ der Systemeinrich- tung ist durch die Einsparungen im laufenden Betrieb mittels der „Mehrfachnutzung“ von stan- dardisierten Vorlagen und einheitlicher Abläufe zu amortisieren. Alternativ ist es denkbar, das Web-to-Publish-System für bestimmte Werbe- materialien nur für Korrektur- und Abstimmungs- zwecke zu nutzen und die Layoutgestaltung vor- her außerhalb des Systems extern von Agenturen und Dienstleistern durchführen zu lassen. 2.1.1 Benutzerakzeptanz Zur vielfach zitierten „Customer-Experience“ (deutsch: Kundenerfahrung) gehört auch die „User-Experience“ (deutsch: Nutzererfahrung), die Erlebnisse beim Kontakt oder der Interaktion mit Produkten, Services oder Software beschrei- ben. Dies sind zu Recht wichtige Aspekte, da die Zahl der Medienkanäle und damit der „Touch- points“ (deutsch: Kontaktpunkte) zunimmt, mit denen Konsumenten in Berührung kommen, bevor beispielsweise ein Kauf getätigt wird.

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN Im Rahmen der Softwarenutzung gehört dazu die „Usability“ (deutsch: Bedienfreundlichkeit), die maßgeblich das Ausmaß der Benutzerakzep- tanz bestimmt. Die betroffenen Mitarbeitenden sollten deshalb auch frühzeitig bei der System- konzeption mit eingebunden werden. Negative Einflüsse auf die Benutzerakzeptanz Einige Faktoren wirken sich negativ auf die Benutzerakzeptanz aus: Maßnahmen zur Steigerung der Benutzerakzeptanz Es gibt eine Reihe von organisatorischen und technischen Maßnahmen, die Unterneh- men ergreifen oder nutzen können, um einen möglichst hohen Nutzungsgrad eines Marketing- portals oder Websystems zu erreichen: ● Das Portal sollte in Bezug auf Design und Bedienung nutzerfreundlich aufgebaut und für Mobilgeräte optimiert sein. ● Benutzer haben keinen finanziellen Anreiz ● Erfüllung von Anforderungen für die (zum Beispiel durch Werbekostenzuschüsse). ● Benutzer sehen keine Vorteile im Vergleich zu den gewohnten Abläufen. ● Benutzer sind nicht an die Weisungen des Unternehmens gebunden, das System zu verwenden. ● Benutzer haben Verbindungen zu bestehen- den Lieferanten und umgehen das System. ● Benutzer finden die Bedienung des Systems zu langsam, umständlich oder schwierig. ● Benutzer sind wenig flexibel oder motiviert im Umgang mit Computern. ● Benutzer verwenden das System selten und erreichen keinen hohen Übungsgrad. ● Benutzer akzeptieren die im System angebo- tenen standardisierten Vorlagen nicht. ● Benutzer verstehen die Unterschiede und Ein- satzmöglichkeiten der Werbemittel nicht. Barrierefreiheit. ● Realisierung kurzer Seitenladezeiten. ● Erfüllung von Sicherheitsstandards, wie TSL-/ SSL-Datentransfer. ● Angebot an interaktiven Elementen inklusive Sprachsteuerung. ● Das Portalangebot umfassend und attraktiv gestalten, um die Nutzung mehrerer Portale und Anwendungen überflüssig zu machen. ● Einsatz eines digitalen Beratungsassistenten, der Nutzer schrittweise bedarfsorientiert zu den passenden Produkten oder Aktionen führt. ● Ein automatisierter Bestellprozess mit kurzen Klickwegen (automatische Stammdatenüber- nahme, direkte Übernahme von Produkten in den Warenkorb). ● Das Portalangebot strukturiert und perso- nalisiert mit verschiedenen Zugriffsoptionen zugänglich machen (Auswahl von Einzel- 26

VORTEILE UND RISIKEN Trotz dieser Anforderungen und Risiken sind Web-to-Publish-Systeme in vielen Fällen für Unternehmen sinnvoll, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Nur auf einer zentralen Technologiebasis können Informationen in immer kürzerer Zeit, mit aktuellen Daten zeitgleich in mehreren Medien- kanälen bereitgestellt werden. Anzeige Werbemitteln, Themen, Kampagnen oder Aktionen). ● Bereitstellung attraktiver Werbemittel durch die Verbindung standardisierter Vorlagen mit individuellen Gestaltungsvarianten oder Layoutfunktionen. ● Kombinierbare und speicherbare Such- und Filterfunktionen. ● Bereitstellung von ergänzenden Informationen zu den einzelnen Werbemitteln oder Optionen (Textinfos, Erklärvideos). ● Auswahl von Werbemitteln auf Basis von Geo- daten (Anzeige der Werbemittel- Reichweiten in Abhängigkeit von Standorten) und Marktpotenzialen. ● Telefonische Beratung im Rahmen einer erweiterten Benutzer-Hotline (First-Level-Support). ● Schulungen und Informationsveranstaltungen für die Portalnutzer. Softwareanbieter können sich darüber hinaus an Normen orientieren, um die bestmögliche Gebrauchsfähigkeit der Systeme sicherzustellen: ● DIN EN ISO 9241 „Ergonomie der Mensch-System-Interaktion“ ● DIN EN ISO 14915 „Software-Ergonomie für Multimedia-Benutzungsschnittstellen“ ● ISO/IEC 25051 „Software-Engineering – Sys- tem- und Software-Qualitätsanforderungen und Evaluation (SQuaRE)

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN 2.2 Technischer Aufbau Der technische Aufbau von webbasierten Systemen und Plattformen wird im Folgenden in zwei Übersichten dargestellt, einem einfachen Grundaufbau und einer detaillierten Übersicht. 2.2.1 Grundaufbau Ein Web-to-Publish-System kann grundsätzlich in Frontend (Präsentationsebene mit grafischer Benutzeroberfläche), Backend (Anwendung mit Funktionen und Administrationsebene auf einem Webserver) und Medienkanäle eingeteilt werden (Abb. 2.2). System-Frontend Über das System-Frontend greifen Benutzer per Webbrowser auf die Anwendung zu, sodass in der Regel keine zusätzliche Anwendungssoftware installiert werden muss. Offline-Anwendungen, die nicht permanent online mit dem System verbunden sind, werden zum Beispiel in den Bereichen Vorlagenerstellung oder Redaktion eingesetzt. Offline-Editoren oder Anwendungen lassen sich lokal installieren und werden von Grafikern, Redakteuren oder Über- setzern zum Beispiel für die Vorlagenvorbereitung oder Inhaltserfassung verwendet. Bei Bedarf erfolgt die Synchronisation mit der Webapplika- tion oder der Zugriff auf Datenbanken. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen System- Frontends für die Bedienung von Web-to-Publish- Systemen und den Medienkanal-Frontends, wie einer App für einen Webshop. Backend Das Backend mit der Anwendung befindet sich auf einem Webserver. Die gesamte Serverstruk- tur kann individuell konfiguriert sein. Webserver, Datenbank- und Fileserver sowie weitere Server mit Spezialaufgaben, etwa Publishing- oder Mail- Server, können Teile des Gesamtsystems sein. Die Anwendungen haben die unterschiedlichsten Schwerpunkte und Funktionen: Shop- oder CMS- Module, Marketing Automation, Planung, Indivi- dualisierung, Personalisierung, kollaborative oder automatisierte Publikationserstellung, Überset- zungsmanagement, Analyse oder auch Reporting (Abb. 2.3). Aus den technischen Funktionen ergeben sich die Möglichkeiten zur Erstellung der gedruckten und digitalen Medienkanäle oder Werbemittel. Im Administrationsbereich werden alle Einstel- lungen vorgenommen, die die technischen und organisatorischen Prozesse koordinieren und steuern. Dazu gehören die Benutzer-, Rechtever- waltung und Workflow-Definition. Workflows sind Abläufe in einer logischen Abfolge von Arbeitsschritten, die Aktionen auslösen können, zum Beispiel den Versand von E-Mail- 28

TECHNISCHER AUFBAU 2.2.2 Detailübersicht und Systemkonzepte Die Detailübersicht (Abb. 2.3.) soll ein mögliches, umfassendes Konzept einer IT-Architektur für eine Plattform für Marketing und Kommunika- tion darstellen mit beispielhaften Datenquellen, Anwendungen und Medienkanälen. In der Praxis werden die unterschiedlichsten Ausprägungen realisiert. Benachrichtigungen oder den Transfer von Pub- likationen auf andere Server. Benutzer greifen auf das zentrale System zu und agieren entspre- chend ihren Berechtigungen und den definierten Workflows. Medienkanäle Die Medienkanäle können in die Bereiche Print, Digital, oder auch Artikel, wie Merchandising, unterschieden werden. Entspricht ein Medienka- nal einem Frontend, so wird dieser als „Medien- kanal-Frontend“ bezeichnet, zum Beispiel eine Webshop-App. SYSTEM-FRONTEND BACKEND ANWENDUNG MEDIENKANÄLE MEDIENKANAL-FRONTENDS Zugriff per Webbrowser: Marketing Agentur Übersetzer Redakteure Filialen Händler R E V R E S B E W ADMINISTRATION Benutzer Rechte Workflows DATENBANK SCHNITTSTELLEN BENUTZERDATEN WARENWIRTSCHAFT DATENBANKEN LIEFERANTEN WEBSHOPS Abb. 2.2 Der Grundaufbau eines Web-to-Publish-Systems. (© Melaschuk-Medien/skarin - Fotolia.com) 29

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN Im Folgenden werden Konzepte besprochen, die unter den Stichworten „Monolithische oder integrierte Systeme“, „Best-of-Breed“, „Micro- services“, „API-first“, „Headless“ oder „Digital- Experience-Plattformen“ vorgestellt werden. 2.2.2.1 Systemarchitektur: Integriert vs. Best-of-Breed Eine grundsätzliche Unterscheidung bei System- architekturen besteht darin, dass Web-to- Publish-Systeme entweder von einem einzelnen Anbieter weitgehend mit integrierten Funktionen entwickelt und autonom betrieben werden oder auf Basis eines Frameworks (deutsch: Program- miergerüst) und Anwendungsprogrammier- schnittstellen (englisch: API, Application Program- ming Interface) zusammengestellt werden. Integrierte Systeme Bei integrierten Systemen, auch „monolithisch“ genannt, sollen möglichst viele Anforderun- gen mit einem einzigen System erfüllt werden. Frontend und Backend sind eng miteinander verzahnt und die Entwicklung, Änderung oder der Ausfall einer Funktion beeinflusst in der Regel das Gesamtsystem in sehr vielen Bereichen, die wiederum angepasst werden müssen. Je umfangreicher und komplexer das System ist, desto erheblicher sind die Auswirkungen. Zwar gibt es bei integrierten Systemen in der Regel die Möglichkeit, einzelne Module zu lizen- zieren. Tatsächlich sind diese Module jedoch auf der technischen Ebene in der Regel nicht modu- lar aufgebaut. Schnittstellen werden im Bedarfs- fall geschaffen, beispielsweise um Benutzer- daten zu importieren, damit eine Mehrfachpflege der Daten vermieden wird oder für den Zugriff auf eine Mediendatenbank. Ein Vorteil von integrierten Systemen ist die schnelle Einsatzbereitschaft, wenn alle gewünschten Anforderungen erfüllt sind. Weitere Vorteile bestehen in einer laufenden funktionalen Systempflege durch einen verant- wortlichen Anbieter, von der alle Kunden und Kundinnen profitieren können. Die Updatefähig- keit ist für die Standardfunktionen gegeben, Wartungsaufwände sind gut kalkulierbar und die Administrierbarkeit ist innerhalb des Gesamt- systems einheitlich. Um beim Einsatz von integrierten Systemen eine höhere Flexibilität bei der Realisierung neuer Anforderungen zu erreichen, gibt es den Trend, das gesamte System oder Teile davon für eine Best-of-Breed-Architektur zu transformieren. Best-of-Breed-Systeme Beim „Best-of-Breed“-Ansatz (deutsch: das Beste einer Sorte) verfügen eigenständige Anwendun- gen über standardisierte, gut dokumentierte Schnittstellen und werden miteinander verbun- den. Eine typische Verbindung besteht zwischen Web-CMS (Web-Content-Management-Systemen) 30

TECHNISCHER AUFBAU FRAMEWORK / APIS KONNEKTOREN / PLUG-INS IMPORT- / EXPORT-FILTER Nutzungsdaten E B A G S U A D N E K C A B / R E V R E S B E W MEDIENKANÄLE / MEDIENKANAL-FRONTENDS WEBSHOP PRINT APP SOCIAL MEDIA NEWSLETTER ANWENDUNGEN WEB-CMS ONLINE- EDITOR WEBSHOP MARKETING AUTOMATION FUNKTIONEN: Planung Workﬂow Kollaboration Übersetzung Individualisierung Personalisierung Warenkorb Preisengine Analyse Reporting ZIELGRUPPEN-DATENMANAGEMENT API-MANAGEMENT CLOUD SERVICES DMP PIM DAM CRM CMS WEB- ANALYSE WEB- SHOP DATENBASIS PIM = Produktinformations-Management DAM = Digital Asset Management CRM = Customer Relationship Management CMS = Content-Management-System API DMP = Datenmanagement-Platttform = Application Programming Interface Abb. 2.3 Detailübersicht einer webbasierten Plattform für Marketing und Kommunikation mit beispielhaften Daten- quellen, Medienkanälen und Medienkanal-Frontends, Anwendungen und Funktionen. Die Anwendung kann ein Hybrid- oder Best-of-Breed-System sein, Backend und Ausgabe sind als Headless-Architektur konzipiert. © Melaschuk-Medien 31

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN und Shopsystemen. In Shopsystemen sind CMS-Funktionen oft nur rudimentär vorhanden, wie zum Beispiel für Hilfe- oder FAQ-Seiten. Die weitergehende CMS-Funktionen werden benötigt, um umfangreichere Inhalte, wie einen Blog oder Produkt-Contentseiten, bereitzustellen. Für Best-of-Breed-Systeme können einzelne Komponenten von verschiedenen Anbietern lizenziert und auf einer Plattform schrittweise integriert werden. Dabei lassen sich auch bereits bestehende, integrierte Systeme mit neuen kom- binieren. Dieser Hybrid-Ansatz ermöglicht zusätz- lich zur integrierten Gesamtlösung die Anbindung an externe Services oder Komponenten mittels Schnittstellen. Dies kann sinnvoll sein, wenn die Vorteile einer unkomplizierten und beschleunig- ten Einrichtung eines Systems mit den Vorteilen der flexibleren Systemarchitektur von Best-of- Breed- oder Headless-Konzepten verbunden werden soll. Alternativ arbeitet man mit einem Anbieter oder Systemintegrator zusammen, der eigene oder ausgewählte Partnersysteme im Portfolio hat, die in der Regel auf Basis eines Frameworks ver- bunden werden. Ein Framework ist ein Program- miergerüst, das „vorprogrammierte“ Teile enthält und die Struktur vorgibt, in der die Funktions- bausteine und Programme zusammenwirken. Vorteile: ● Einsatz von Systemen, die für einzelne Aufga- ben bestmöglich spezialisiert sind. ● Einzelne Systemkomponenten können unab- hängig vom Gesamtsystem leichter ausge- tauscht werden. ● Ein schrittweiser, agiler Ausbau des Systems. Herausforderungen: ● Die Funktionalitäten der Einzelsysteme kön- nen sich überschneiden. ● Erhöhter Aufwand für die Wartung, da die Sys- teme unterschiedliche Update-Zyklen haben. ● Unterschiedliche Bedienoberflächen verrin- gern die Benutzerakzeptanz. ● Performance-Probleme können durch den Datentransfer über mehrere Schnittstellen oder Server entstehen. Das Hauptproblem kann bei Best-of-Breed-Syste- men in der mangelnden Interoperabilität der ein- zelnen Systemkomponenten bestehen (Forrester 2021). In Folge fallen hohe Aufwendungen und Kosten an, um die Integration sicherzustellen. Deshalb sollten Technologienutzer einen beson- deren Fokus auf die Qualität der Frameworks und die Anbieter-Unterstützung legen. Microservices Microservices sind Funktionseinheiten für kleinere Aufgaben, die via Schnittstellen zu einem Gesamtsystem verbunden werden. Bei- spiele für Microservices sind Preiskalkulatoren, 32

TECHNISCHER AUFBAU Online-Editoren, Lagerbestandsverwaltung oder Suchfunktionen. Ziel ist, dass eine Änderung, Störung oder der Ausfall einer einzelnen Komponente nicht zu einer starken Beeinträchtigung des Gesamtsys- tems führen soll. Auch die Unterstützung agiler Arbeitsweisen, schnelle Anpassung an neue Anforderungen und der Einsatz von mehreren, parallel arbeitenden Entwicklungsteams werden als Vorteile gesehen. Nachteile sind die hohe Komplexität des Gesamt- systems und ein erhöhter Aufwand für Wartung und Administration im Vergleich zu integrierten Systemen. Abhängigkeiten und Wechselwirkun- gen zwischen den Komponenten und Daten erfordern eine zentrale Dokumentation, Überwa- chung und sorgfältige Tests. 2.2.2.2 Schnittstellen und API-first Der Bezeichnung „Schnittstelle“ umfasst grund- sätzlich verschiedene Methoden der Verbindung zwischen Softwarelösungen. Das können pro- grammierte Konnektoren sein, die in den Anwen- dungen integriert sind, oder öffentliche Spezifi- kationen für die Schnittstellen-Entwicklung sowie Import- und Exportfilter für definierte Datenfor- mate. Auch via Hotfolder (deutsch: überwachte Verzeichnisse) können Daten bereitgestellt und abgerufen werden. Für die Realisierung vieler Schnittstellen wer- den APIs (Application Programming Interface, deutsch: Anwendungsprogrammierschnittstelle) eingesetzt. Eine API ist ein Programmteil, der von einem Softwaresystem anderen Programmen zur Anbindung an das System zur Verfügung gestellt wird (Wikipedia 2022b). Single-Sign-On-(SSO-)Schnittstellen werden häufig im Rahmen der Integration in das Unter- nehmens-Intranet eingesetzt, um die nur einma- lige passwortgeschützte Anmeldung im Netzwerk durch die Mitarbeitenden zu ermöglichen. Damit soll vermieden werden, dass sich Mitarbeitende mehrmals für verschiedene Systeme und Servi- ces legitimieren müssen. API-first Das Prinzip der Systemarchitektur auf Basis von Best-of-Breed oder Microservices wird auch mit dem „API-first“-Ansatz in Verbindung gebracht, da der Systemaufbau maßgeblich mittels APIs realisiert wird. API-first bedeutet, dass ein System zunächst im Hinblick auf seinen Grundaufbau, die Komponen- ten und Abhängigkeiten hin konzipiert wird, was bei integrierten Systemen in der Regel nach- gelagert erfolgt. Für die Entwicklung der APIs werden verschiedene Methoden und Standards eingesetzt, wie zum Beispiel REST (Represen- tational State Transfer) oder GraphQL (Graph Query Language, deutsch: Abfragesprache für 33

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN Graphen). Das wichtigste Kommunikationsproto- koll ist dabei HTTPS. Für den Transfer der Inhalte werden Datenformate und Auszeichnungsspra- chen (englisch: Markup Language) verwendet – üblicherweise XML, HTML, YAML (YAML Ain’t Markup Language) oder JSON (JavaScript Object Notation). Mit der OpenAPI-Initiative (OAI) soll die Entwick- lung eines herstellerneutralen, standardisier- ten und offenen Standards für Schnittstellen vorangebracht werden (OAI 2021). Innerhalb der OpenAPI Initiative wird auch „Swagger“ als Technologie für die wichtige Dokumentation von REST-APIs geführt. Die Dokumentation einer API ist wichtig, damit jedes Entwicklerteam auf einer einheitlichen Grundlage arbeiten kann. Öffent- liche API-Dokumentationen erleichtern darüber hinaus die Integration mit Partnersystemen. API-Mangement API-Management-Systeme werden eingesetzt, um eine Vielzahl an Schnittstellen zentral zu ver- walten. Zugriffsschutz, Verbindung zur Benutzer- verwaltung mit Rechte- und Rollen-Management, Authentifizierung und Autorisierung, Protokollie- rung der Zugriffe und Monitoring für sicherheits- relevante Vorgänge sind wichtige Funktionen (siehe Abb. 2.4). Standard-Konnektoren und Cloud-Services Eine Alternative zu individuell konfigurierten APIs sind Standard-Konnektoren und Plug-ins, die eine enge Kopplung zwischen zwei Systemen mit einem definierten Funktionsumfang haben, regelmäßig gewartet werden und schnell funkti- onsbereit sind. So gibt es Standard-Konnektoren zwischen einer Produktdatenbank und einem bestimmten E-Commerce-System, um Artikel für einen Shop in Echtzeit bereitzustellen. Ein Plug-in hingegen ist ein Zusatzprogramm in einem Anwendungsprogramm, auch Add-on genannt, das erweiterte Funktionen oder den Datenaustausch mit Fremdsystemen herstellt. Ein Beispiel ist der Zugriff über ein Plug-in im Layoutprogramm Adobe InDesign auf Bilder in einer Mediendatenbank. Cloud-Services sind Programme von Fremdan- bietern, die mittels API-Anbindung die eigene Systemlandschaft ergänzen können, wie KI- gestützte Texterstellung, Übersetzungsservices, Druckereiservice (Weiterleitung von Druckdaten an Druckereien, wie Gelato) oder Automations- plattformen, wie Zapier. Import- und Exportfunktionen Wenn die Entwicklung von Schnittstellen als zu aufwendig erscheint oder nicht gewünscht ist, etwa weil eine zu enge Bindung an ein Fremdsys- tem nicht sinnvoll ist, kann der Export und Import von Daten eine praktikable und schnell umzu- setzende Lösung sein. Im Gegensatz zu Schnitt- stellen erfolgt die Daten-Aktualisierung nicht „in Echtzeit“, sondern zu definierten Zeitpunkten, die den automatischen oder manuellen Daten- 34

TECHNISCHER AUFBAU MEDIENKANÄLE / MEDIENKANAL-FRONTENDS WEBSHOP PRINT APP SOCIAL MEDIA NEWSLETTER PIM DAM CRM CMS WEB- ANALYSE DATENQUELLEN MEDIENKANÄLE / MEDIENKANAL-FRONTENDS WEBSHOP PRINT APP SOCIAL MEDIA NEWSLETTER API-MANAGEMENT PIM DAM CRM CMS WEB- ANALYSE DATENQUELLEN PIM = Produktinformations-Management DAM = Digital Asset Management CRM = Customer Relationship Management CMS = Content-Management-System API = Application Programming Interface Abb. 2.4 Systemkonzepte ohne vs. mit Headless / API-first. Oben: Bei der Anbindung von mehreren Datenquellen mit Medienkanälen und Medienkanal-Frontends kommt es zu Mehrfachverbindungen, die die Verwaltung, die Wartung und den Austausch einzelner Komponenten erschweren. Unten: Eine API-Management-Ebene für das API-first-Konzept zentralisiert die Daten mit Zugriffsschutz und Benutzerverwaltung. Die Ausgabekanäle können mit einer zentralen Datenbasis verbun- den und flexibel erweitert werden. © Melaschuk-Medien 35

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN transfer auslösen, zum Beispiel über „Hotfolder“ (deutsch: überwachte Verzeichnisse). Voraus- setzung ist eine Anpassung der Datenstrukturen auf Basis einer Strukturdefinition, wie eines XML-Schemas, wenn XML Daten ausgetauscht werden sollen. Ein Beispiel für den Export von Daten ist der Transfer elektronischer Datensätze aus einer Produktdatenbank für die Ausleitung in Kataloge, Websites, Webshops, elektronische Marktplätze oder Apps. 2.2.2.3 Headless-Systemarchitektur Eine Weiterführung des Best-of-Breed-Konzeptes ist die Headless-Systemarchitektur in Verbin- dung mit dem API-first-Konzept (Abb. 2.3). Das Headless-Konzept kommt zum Einsatz, wenn man zahlreiche Ausgabekanäle auf einer zen- tralen Daten- und Funktionsbasis ansteuern möchte. Gängige Kernsysteme sind CMS- oder E-Commerce-Systeme. Beim Headless-Prinzip wird die Trennung von Medienkanal-Frontend und Backend realisiert, die von spezialisierten Entwicklerteams program- miert werden. Das Medienkanal-Frontend bietet die Bedienoberfläche für die Nutzer und ruft Funktionen und Daten via Schnittstellen-Kommu- nikation mit dem Backend und der Datenbank ab oder schreibt diese zurück. Dadurch können Sys- teme einfacher um zusätzliche Ausgabe kanäle und Geräte ergänzt werden, die auf zentrale Funktionen, Daten und Geschäftslogiken zugrei- fen. Die zentralen Funktionen sind im Bereich der Anwendungen dargestellt (Abb. 2.3). Datenbasis Zur Datenbasis gehören Datenbanken oder Online-Analysedaten und auch Daten von Platt- formen, die in Abbildung 2.3 als Ausgabekanal klassifiziert sind, wie Nutzungsdaten aus Social- Media-Plattformen oder App-Anwendungen. Diese Daten fließen in Form von Nutzungsdaten in die Datenbasis ein. Zur Datenbasis gehören auch Web-CMS oder Webshops, wenn diese als Datenquelle genutzt werden. Dieser Weg bietet sich an, wenn ein direkter Datenbankzugriff nicht möglich ist oder spezialisierte Datenbanken, wie PIM (Product-Information-Management) oder DAM (Digital-Asset-Management), nicht vorhan- den sind. Zielgruppen-Datenmanagement Die Ebene des Zielgruppen-Datenmanagements fungiert als Daten-Hub: Die Daten stammen aus den verschiedensten Datenquellen, die zusam- mengeführt, angereichert, miteinander in Bezie- hung gebracht, zielgruppengerecht aufbereitet, personalisiert und für die jeweiligen Medien- kanäle in die passenden technischen Formate umgewandelt werden. Hier findet auch die Kon- textualisierung von Informationen statt, das heißt die Ermittlung von Beziehungen zwischen den Informationseinheiten. 36

Ein Beispiel für Kontextualisierung: Kunden- stammdaten aus der Kundendatenbank (CRM), Artikeldaten (die das Klientel bestellt hat oder voraussichtlich bestellen wird) aus der Pro- duktdatenbank oder dem Webshop, Tracking- daten aus einem Webanalyseprogramm sowie Bestelldaten aus einem Warenwirtschaftssystem werden verknüpft und für die Anzeige personali- sierter Webseiten oder Ausgabe von personali- sierten Printprodukten, wie Mailings oder Paket- beileger („Programmatic Printing“), aufbereitet. Für diese technische Ebene werden etwa Lösungen, wie „Kundendatenplattformen“ (englisch: Customer Data Platform, CDP) verwendet. Das Zusammenspiel mit einer Daten mangement-Plattform (englisch: Data Management Platform, DMP) ermöglicht auch die Nutzung von programmatischer Werbung (englisch: „Programmatic Advertisting“). Hierfür werden datenschutzkonforme Empfänger- und Zielgruppendaten für die „One-to-Many“- Ansprache analysiert und aufbereitet „4.4 Zielgruppen-Datenmanagement- Plattformen“ auf Seite 91. Vorteile der Headless-Systemarchitektur: ● Schnellere Erweiterung von Systemen um Vertriebs- und Ausgabekanäle. ● Höherer Umsetzungsgrad von Corporate- Design-Richtlinien. ● Schnelle Anpassung von Design-Änderungen. TECHNISCHER AUFBAU ● Innovative Medienkanal-Frontend-Erweite- rungen einfach umsetzbar (wie Chatbots, Augmented oder Virtual Reality). ● Einheitliches Nutzererlebnis durch zentrale Datenbasis. ● Konzentration von Entwicklungsressourcen auf die mehrfach verwendbaren Backend- prozesse sowie die Frontend-Entwicklung. Herausforderungen der Headless-Systemarchitektur: ● Medienkanal-Frontends müssen gegebenen- falls erst entwickelt werden. ● Einrichtungsaufwand für das Gesamtsystem ist erhöht. ● Klare Konzeption für die Trennung von Dar- stellung und Funktionen erforderlich. ● Funktionslücken im Frontend können die User-Experience beeinträchtigen (wie Inhalts- erstellung in Live-Webseiten). ● Sicherheitslücken, wenn in das Frontend Funktionen eingebaut werden. ● Performance-Probleme durch den Datentrans- fer über mehrere Schnittstellen oder Server. Digital-Experience-Plattformen Die von den US-amerikanischen Marktfor- schungsunternehmen Gartner und Forrester gebildete Kategorie der „Digital-Experience- Plattformen“ (DXP), wie von Adobe oder Site- core, zeichnen sich ebenfalls durch Headless- Architekturen und gut dokumentierte APIs aus. Laut Gartner handelt es sich dabei um „… ein gut 37

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN integriertes und zusammenhängendes Techno- logiepaket, das die Zusammenstellung, Verwal- tung, Bereitstellung und Optimierung kontextu- alisierter digitaler Erlebnisse für umfangreiche Customer Journeys ermöglicht.“ (Gartner 2021). Die Funktionen und Ausgabekanäle sind bei den DXP allerdings auf den digitalen Bereich, ohne den Printbereich, ausgerichtet. zuführen und den Benutzern von IT-Portalen eine möglichst einheitliche Umgebung zu bieten (Abb. 2.5). Es können beispielsweise zwei Sys- teme via Schnittstellen verbunden werden, bei denen ein System das Frontend, wie ein Shopsys- tem bietet und das andere System das Backend, also die Bestellprozesse, Auftragswesen und Freigabeabläufe bereitstellt. 2.2.2.4 Integration von Stand-alone-Systemen In vielen Unternehmen wurden im Laufe der letzten Jahre in den Bereichen Marketing und Kommunikation Systemlösungen installiert, um bestimmte Anforderungen mit einem überschau- baren Ressourcenaufwand zu erfüllen. Diese Systeme sind beispielsweise Werbeartikel-Shops, Printshops, E-Mail-Newsletter-Tools, POS-TV- Systeme, Download-Center oder Medien- und Produktdatenbanken (im Folgenden „Stand- alone-Systeme“ genannt). Oftmals besteht keine Verbindung zwischen diesen „Insellösungen“, zum Beispiel für ein systemübergreifendes Reporting, oder Benutzer müssen sich in ver- schiedene Portale mehrmals einwählen, um die Produkte und Services abrufen zu können. Im Unterschied zum Best-of-Breed-Ansatz han- delt es sich hierbei um gewachsene Strukturen in Unternehmen und nicht um eine gezielte Auswahl von Lösungen, die eine Plattform bilden sollen. Es gibt nun unterschiedliche Methoden, um eine solche heterogene Systemlandschaft zusammen- Der grundsätzliche Ansatz bei den folgenden bei- spielhaften Varianten besteht darin, eine zentrale Lösung als „Schaltstelle“ zu etablieren und die Einzellösungen zu integrieren. Diese zentrale Plattform kann auch einen wesentlichen Teil der gewünschten Funktionalitäten abdecken, etwa im Bereich Marketing eine Marketingplanung, die Werbemittel-Individualisierung und Bestelloptio- nen. Das zentrale Single-Sign-On (SSO), das heißt die einmalige Anmeldung der Benutzer für alle Systeme, sollte dabei in jedem Fall angestrebt werden. Variante 1: Konsolidierung Bei der Konsolidierung wird das gesamte Ange- bot und die Funktionalität des bisherigen Stand- alone-Systems durch die zentrale Plattform übernommen. Das Stand-alone-System wird anschließend vollständig abgelöst. Sinnvoll kann auch die teilweise, sukzessive Übernahme sein, bei der auf das Stand-alone-System noch für eine Übergangszeit per SSO-Verlinkung zugegrif- fen werden kann. 38

TECHNISCHER AUFBAU  PARALLELBETRIEB Inhalte Frontend Backend Reporting INTEGRATION VON STAND-ALONE-SYSTEMEN  KONSOLIDIERUNG Inhalte Frontend Backend Reporting Vollständige Übernahme g n u k n i l r e v t k e r i D g n u r p s k c ü R n e t a d l l e t s e B ZENTRALE PLATTFORM SSO Inhalte Frontend Backend Reporting  FRONTEND-INTEGRATION Datenspiegelung oder Inline-Frame Inhalte Frontend Backend Reporting Produktdaten, Medienobjekte Erläuterungen und Beispiele: Inhalte: Frontend: Benutzeroberﬂäche Backend: Bestell- und Freigabeprozesse Reporting: Statistiken und Auswertungen Hintergrund grau : aktiv genutzte Bereiche Hintergrund weiß: nicht genutzte Bereiche n e t a d l l e t s e B  BACKEND-INTEGRATION Inhalte Frontend Backend Reporting Abb. 2.5 Systemintegrationskonzepte. Vier exemplarische Varianten zur Integration von Stand-alone-Systemen in eine zentrale Plattform. © Melaschuk-Medien 39

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN Vorteile: ● Vereinheitlichung von Benutzeroberflächen. ● Zentrale Angebote innerhalb eines Systems und einheitliche Abläufe. ● Zentrales Datenmanagement und Reporting. ● Höhere Benutzerakzeptanz. ● Kostenreduzierung für den laufenden Betrieb. Nachteile: ● Aufwändige Migration von Daten und Funktionen. ● Möglicherweise Anpassung der zentralen Plattform an den Funktionsumfang des Stand- alone-Systems und Neuentwicklung von Funktionen. Variante 2: Parallelbetrieb Beim Parallelbetrieb werden sowohl die zentrale Plattform als auch das Stand-alone-System von den Benutzern weiter mit dem jeweils vollem Funktionsumfang genutzt. Eine SSO-Verlinkung sollte dabei die Orientierung über das vorhan- dene Angebot und die Verbindung wahlweise in beide Richtungen unterstützen. Über Direktver- linkungen („Deep Links“) kann gezielt auf die Webseiten mit den Angeboten der Einzellösung verwiesen werden. Sind im Stand-alone-System Shop- und Logistik- funktionen vorhanden, so werden diese weiter genutzt. Ein automatischer „Rücksprung“ vom Stand-alone-System in die zentrale Plattform nach Durchlaufen des Bestellprozesses kann erfolgen, um die Nutzerführung zu erleichtern. Informationen über Systemaktivitäten, wie zum Beispiel Bestelldaten, können an die zentrale Plattform übertragen werden, um Auswertungen über die Systeme hinweg zu ermöglichen. Vorteile: ● Geringer Ressourcenaufwand für die Verbin- dung der Systeme. ● Zusammenführung der Reportingdaten ermöglicht transparente Auswertungen. Nachteile: ● Unterschiedliche Benutzeroberflächen im Frontend. ● Unterschiedliche Abläufe und Funktionen. ● Systemübergreifende Prozessoptimierung ist erschwert. ● Mehrfacher Aufwand für die Systemadminis- tration und Systemwartung. Variante 3: Frontend-Integration Bei der Frontend-Integration werden die Ange- botsinhalte, wie etwa Produkt- und Artikeldaten, per Schnittstelle in die Benutzeroberfläche der zentralen Plattform integriert. Es kann dabei eine Datenspiegelung und Darstellung innerhalb der Benutzeroberfläche der zentralen Plattform erfolgen. Alternativ wird die Integration per Inline- Frame (iFrame) umgesetzt und die Darstellung von Teilbereichen des Stand-alone-Systems wird innerhalb der zentralen Plattform ermöglicht. Die Backend-Prozesse, wie der Bestellprozess und 40

nachgelagerte Freigabeabläufe erfolgen inner- halb der zentralen Plattform. Vorteile: ● Vereinheitlichung von Benutzeroberflächen (bei Datenspiegelung). ● Zentrale Angebote innerhalb einer Benutzeroberfläche. ● Zentrale und einheitliche Abläufe. ● Zentrales Reporting. ● Höhere Benutzerakzeptanz. ● Kostenreduzierung für den laufenden Betrieb durch Prozessoptimierung. Nachteile: ● Aufwändige Schnittstellenentwicklung bei Datenspiegelung. ● Einheitliche Benutzeroberflächen im Frontend werden nicht vollständig umgesetzt (bei Inline-Frames). ● Möglicherweise Anpassung des Funktions- umfangs der zentralen Plattform und Neu- entwicklung von Spezialfunktionen des Stand-alone-Systems. Variante 4: Backend-Integration Bei der Backend-Integration wird das Frontend des Stand-alone-Systems zur Navigation und Auswahl von Produkten oder Inhalten genutzt. Backend-Prozesse werden von der zentralen Plattform ausgeführt. Wird eine Bestellung im Stand-alone-System ausgelöst, erfolgt die Über- tragung dieser Bestelldaten an die zentrale Platt- TECHNISCHER AUFBAU form („Punch-Out-Prozess“). Im Warenkorb des zentralen Systems werden sämtliche Produkte gesammelt. Alle folgenden Bestell- und Backend- Prozesse werden in der zentralen Plattform weitergeführt. Dazu können die kommerzielle Abwicklung, Freigabeabläufe oder weitere indi- viduelle Prozesse gehören. Diese Variante wird auch häufig in Großunternehmen umgesetzt, die bei verschiedenen Lieferanten einkaufen, aber die zentrale kommerzielle Auftragabwicklung in Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Systemen erfolgen soll. Vorteile: ● Zentrale und einheitliche kommerzielle Abläufe. ● Zentrales Reporting. ● Kostenreduzierung für den laufenden Betrieb durch Prozessoptimierung. Nachteile: ● Unterschiedliche Benutzeroberflächen im Frontend. ● Aufwändige Schnittstellenentwicklung. 41

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN 2.3 Cloud-Computing Der Betrieb (englisch: Hosting) von Web-to- Publish-Systemen erfolgt entweder durch die Systembetreiber in unternehmens- oder kunden- eigenen Rechenzentren oder durch Dienstleister in Rechenzentren, die IT-Infrastruktur als Service anbieten, auch „Cloud-Computing“ genannt. Werden die Systeme nur von einem definier- ten Nutzerkreis innerhalb eines Unternehmens genutzt, spricht man von „Private Cloud“. Im Gegensatz dazu sind Services einer „Public Cloud“ zu sehen, die öffentlich zugänglich sind. Dazu gehören etwa der File-Hosting-Dienst Dropbox, die Google-Docs-Anwendungen oder verschiedene E-Mail-Dienste. Bei hybriden Einsatzgebieten werden zwar die Anwendungen einer Public Cloud genutzt, Daten mit höheren Sicherheitsanforderungen aber unternehmens- intern verwaltet (Fraunhofer 2022). Cloud-Computing zunehmend im Einsatz Wesentliche Vorteile des Cloud-Computing sind die Entlastung der IT-Abteilungen von Installations- und Wartungsaufgaben, die auto- matisierte Anpassung von Rechenleistung im Bedarfsfall (Skalierung) sowie die mobile und zentrale, standortunabhängige Verfügbarkeit von Softwarelösungen oder Daten. Das Angebot von Software im Rahmen von Cloud-Computing wird als Software-as-a-Service (SaaS) bezeichnet (Wikipedia 2021). Rund 82 Prozent der Unternehmen ab 20 Mitarbeitenden setzten im Jahr 2021 Cloud-Computing ein. Hier ist eine Steigerung um sechs Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr festzustellen. 42 Prozent der Unternehmen setzen die Public Cloud auch für die Mehrheit ihrer kritischen Anwendungen und Workflows ein (KPMG 2021). Cloud-native Softwareentwicklung Das Cloud Computing und „Cloud-native“ Soft- wareentwicklung ist mit den Systemkonzepten rund um Best-of-Breed, Microservices und API- first eng verbunden und wird künftige Entwick- lungen in der IT maßgeblich bestimmen. Micro- services, einzelne Aufgaben, werden in mobilen „Containern“ zusammengefasst und via Schnitt- stellen lose miteinander verbunden. Die Skalie- rung, das heißt die Anpassung von Rechnerleis- tung an den Bedarf, kann dadurch für einzelne Microservices erfolgen und muss nicht für ein großes Gesamtsystem durchgeführt werden. Cloud-native-Anwendungen sind für den Betrieb in der Cloud konzipiert. Die Definition der Cloud Native Computing Foundation (CNCF) lautet: „Cloud-native Technologien ermöglichen es Unternehmen, skalierbare Anwendungen in modernen, dynamischen Umgebungen zu implementieren und zu betreiben. Dies können öffentliche, private und Hybrid-Clouds sein. Best Practices, wie Container, Service-Meshs, Micro- services, immutable Infrastruktur und deklarative APIs, unterstützen diesen Ansatz.“ (CNCF 2022) 42

Kriterien und Normen für die Bewertung von Rechenzentren Bei der Bewertung von IT-Infrastrukturleistungen können folgende Kriterien betrachtet werden, die im Rahmen von sogenannten „Service Level Agreements“ vertraglich vereinbart werden. ● Hotline mit hoher zeitlicher Verfügbarkeit und definierten Reaktionszeiten. ● Regelmäßiges Einspielen von System-Updates und Sicherheits-Patches. ● Skalierbarkeit. ● Monitoring in kurzen Zeitabständen. ● Überwachung der Erreichbarkeit und Systemauslastung. ● Überwachung der Hardware (Temperatur). ● Hochverfügbarkeit und kurzfristige Beseiti- gung von Systemstörungen. ● Einsatz einer Firewall auf speziellen Servern. ● Integration zusätzlicher unternehmenseigener Firewall-Lösungen. ● Datensicherheit im laufenden Betrieb (Raid-Festplattensysteme). ● Tägliche Datensicherung (Voll- und inkremen- telle Sicherungen). ● Datensicherung in separaten Datenzentren. ● Integration unternehmenseigener Datensiche- rungs- und Archivierungslösungen. ● Brandschutzmaßnahmen. Qualitätsstandards in Form von Normen und Zertifizierungen erleichtern eine Bewertung von Rechenzentren, wie zum Beispiel folgende: CLOUD - COMPUTING ● ISO/IEC 27001 Informationstechnik – IT-Sicherheitsverfahren – Informationssicher- heits-Managementsysteme – Anforderungen ● DIN EN 50600 Informationstechnik – Einrichtungen und Infrastrukturen von Rechenzentren ● ISO/IEC 15408 Information technology – Security techniques – Evaluation criteria for IT security ● ISO/IEC 20000 Information technology – Service management Auch im Bereich Cloud-Computing gibt es eine Reihe von Angeboten für Zertifikate, darunter: ● StarAudit (EuroCloud Deutschland_eco e.V.) ● CSA STAR Certification (BSI Group Deutsch- land GmbH) ● Trusted Cloud Service (TÜV Trust IT GmbH) (BSI 2022) Datenschutz und Datensicherheit im Vordergrund Zertifizierungen und die nachweisliche Orientie- rung an Standards sind wichtig, um Vertrauen in die Infrastruktur herzustellen. Denn die größten Bedenken beim Einsatz von Cloud-Computing gibt es in den Bereichen Sicherheit und Com- pliance. 75 Prozent der Unternehmen haben Bedenken, dass unberechtigte Zugriffe auf Unter- nehmensdaten erfolgen könnten. Weitere Unsi- cherheitsfaktoren liegen in der Rechtslage und mangelnden Kostentransparenz. (KPMG 2021) 43

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN 2.4 Projektmanagement Im Bereich Projektmanagement werden die Abläufe und Vorgehensweisen bei der System- auswahl und der Systementwicklung betrachtet. Hier werden jeweils sogenannte klassische und agile Methoden verglichen und der sinnvolle Einsatz geklärt. 2.4.1 Ablauf einer Systemauswahl Die Systemauswahl gehört zu den Bestandtei- len in IT-Projekten, deren Relevanz zwar grund- sätzlich anerkannt wird, aber zunehmend auf ein Minimum reduziert werden soll. In diesem Zusammenhang wird auf Seiten der Auftraggeber oft auf agile Methoden verwiesen. Soll die Systemauswahl durch Anwendung agiler Methoden erfolgen, ist genauer zu betrachten, welche Projektschritte agil im Sinne von „schritt- weise“ und „komprimiert“ erfolgen können. Grundsätzlich sind agile Methoden sinnvoll, um im Gesamtprojekt flexibler auf sich ändernde Rahmenbedingungen und technologische Ent- wicklungen reagieren zu können. Auch ist auf diese Weise eine Beschränkung auf Basisan- forderungen während der Konzeptionsphase möglich. Allerdings bleiben konzeptionelle Arbeiten not- wendig, die auch eine wichtige Grundlage für die spätere Systementwicklung sind oder spätestens im Rahmen der Projektumsetzung zu leisten sind. Dazu gehört beispielsweise die Erstellung 44 einer Projektbeschreibung. Hinzu kommt, dass Anforderungen – selbst wenn sie komprimiert dargestellt sind – immer in Zusammenarbeit mit den Systemanbietern validiert, das heißt über- prüft, werden müssen. Der grundsätzliche Ablauf einer Systemauswahl gliedert sich in die folgenden Bereiche: ● Anforderungsklärung ● Marktrecherche ● Anbieterbewertung 2.4.1.1 Anforderungsklärung Zu Projektbeginn ist ein Team zu bilden, das sich aus Mitarbeitenden im Unternehmen und eventuell externen Mitarbeitenden zusammen- setzt. In Workshops werden die Ziele, Anforde- rungen und Abläufe für das geplante System geklärt. Grundlage für die Anforderungsklärung können die Einsatzszenarien und Elemente aus dem Ökosystem Marketing und Kommunikation sein (siehe Kapitel „3 Ökosystem Marketing und Kommunikation“ auf Seite 57). Aus den Ergebnissen lässt sich eine Projektbe- schreibung ableiten, die als Ausschreibungs- dokument genutzt werden kann. Dabei ist zu beachten, dass die Detailtiefe nur schrittweise ausgebaut werden sollte, indem die Anforderun- gen zunächst grob, dann feiner gegliedert wer- den. Dieser Detailgrad ist ein wichtiges Kriterium für die Entscheidung, ob man nach der agilen oder klassischen Methode vorgeht (Tab. 2.1).

PROjEKTMANAGEMENT Klassische Methode Bei der klassischen Methode wird ein detail- liertes Lastenheft (Erklärung siehe „Infobox“) erstellt, in dem die Anforderungen möglichst umfassend dargestellt und auf einzelne Funktio- nen bezogen genau ausformuliert sind. Die Vor- aussetzung für die Anwendung der klassischen Methode ist, dass die Anforderungen weitgehend vollständig ermittelt werden können und sich im Laufe der Projekteinrichtung nicht wesentlich ändern. Kosten und Aufwände sollen möglichst genau eingeschätzt werden. Agile Methode Mit der agilen Methode werden die Anforderun- gen in Form eines Mindestumfanges und anhand wichtiger „Kernanforderungen“ definiert und in einer allgemeineren Form als bei der klassischen Methode beschrieben. Ein Nachteil der agilen Methode kann daher sein, dass bestimmte Detailfunktionen nicht geklärt wurden und im Projektverlauf als Individualanpassung umge- setzt werden müssen. Auf der Grundlage agiler Methoden lassen sich Kosten und Aufwände im Vergleich zur klassischen Methode ungenauer ermitteln, können aber durch Kostenobergrenzen abgesichert werden. Klassische und agile Vorgehensweisen lassen sich auch kombinieren, indem etwa für einzelne Systemmodule die klassische Methode, für andere die agile Vorgehensweise gewählt wird. 2.4.1.2 Marktrecherche Auf Basis der Anforderungsklärung werden relevante Anbieter durch Marktrecherchen und eventuell den Einsatz von externen Spezialisten ausgewählt. Ergebnis der Marktrecherche ist ein Verzeichnis von Anbietern, das je nach Umfang als „Longlist“ (deutsch: lange Liste) oder „Short- list“ (deutsch: kurze Liste) bezeichnet wird. Eine Shortlist wird in der Regel erst aus der Anbieter- bewertung (siehe folgender Punkt) abgeleitet und umfasst dann meist zwei bis drei Anbieter, die näher analysiert oder zu Anbieterpräsentationen eingeladen werden. In Einzelfällen, wenn eindeu- tige Ausschlusskriterien vorhanden sind und der Markt für die Entscheider transparent genug ist, kann eine Shortlist-Erstellung auch bereits aus der Marktrecherche resultieren. Bei der Einbeziehung von Dienstleistern, die Systeme und Anbieter einer projektunabhän- gigen Vorabbewertung unterziehen und eine „schnelle“ Shortlist-Erstellung versprechen, ist zu beachten, dass hierbei oft nur ein Teil potenziell relevanter Anbieter abgebildet wird, die Markt- betrachtung unvollständig und die Informationen veraltet sein können. Da sich der Markt und die Software lösungen permanent weiterentwickeln, müssen in den meisten Fällen alle Anforderun- gen projektspezifisch sein, in Echtzeit überprüft und validiert werden. 45

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN Anforderungsanalyse Projektbeschreibung erstellen Marktrecherche (Ergebnis: Longlist oder Shortlist) KLASSISCHE METHODE AGILE METHODE Lastenheft erstellen mit Einzelfunktionen Kernanforderungen deﬁnieren mit funktionalen Einheiten Anforderungsvalidierung (ggf. mehrstuﬁg) Anbieterpräsentationen mit „Use Cases“ durchführen Referenzkunden kontaktieren Demosysteme testen Bonität prüfen Verbindliches Angebot und Projektzeitplan Flexibler Zeit- und Kostenrahmen Finale Entscheidung Abb. 2.6 Ablauf einer Systemauswahl unter Einbeziehung klassischer und agiler Methoden. © Melaschuk-Medien 46

PROjEKTMANAGEMENT 2.4.1.3 Anbieterbewertung Die Anforderungen werden durch die Anbieter der Longlist bearbeitet und die Antworten sowie Rückläufe ausgewertet. In vielen Fällen ist es sinnvoll, die Anforderungsklärung mehrstufig durchzuführen. Dabei wird die Eignung der Anbie- ter der Longlist mit einer relativ geringen Zahl an Anforderungen, gegebenenfalls Ausschluss- kriterien, geprüft. Aus dem Ergebnis werden relevante Anbieter für die Shortlist abgeleitet. Im Rahmen der Anbieterbewertung sollten objektiv messbare Bewertungsmethoden, wie eine Nutz- wertanalyse, zum Einsatz kommen. Wichtig für die Anbieterbewertung sind auch Anbieterpräsentationen, in denen Anbieter sogenannte „Use Cases“ umsetzen sollen, um die praktische Leistungsfähigkeit der Lösungen vergleichbar bewerten zu können. Weitere Instrumente sind das Kontaktieren von Referenzkunden, Test- oder Demosysteme und Bonitätsprüfungen. Bei all diesen Maßnahmen sollte die Vergleichbarkeit durch entsprechende Vorgaben sichergestellt werden. Mit einem final ausgewählten Anbieter werden in einem Workshop die Anforderungen weiter kon- kretisiert. Die anbieterspezifische Projektumset- zung wird im Rahmen der klassischen Methode Klassische Systemauswahl Agile Systemauswahl Umfassende, detaillierte Anforderungsbeschreibung in einem Lastenheft. Allgemeiner formulierte Beschreibung von Kernanforderungen. Anforderungsdefinition (Lastenheft) und Anforde- rungsvalidierung sind relativ zeitaufwändig. Anforderungsdefinition (Kernanforderungen) und Anforderungsvalidierung sind weniger zeitaufwändig. Verbindliche Einschätzung von Kosten und Aufwänden. Angabe von flexiblen Kosten- und Zeitrahmen, die erst im Projektverlauf innerhalb einzelner Umset- zungsschritte konkretisiert werden. Klärung, ob Detailfunktionen Individualanpassung sind, erfolgt im Vorfeld. Detailfunktionen, die im Rahmen der Kernanforde- rungen nicht geklärt wurden, müssen später gegebe- nenfalls als Individualanpassung umgesetzt werden. Tab. 2.1 Vergleich klassische und agile Systemauswahl. © Melaschuk-Medien 47

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN als Basis für ein Pflichtenheft (siehe „Infobox“) und ein verbindliches Angebot erarbeitet. Bei Anwendung der agilen Methode werden Anforderungsbeschreibungen sowie ein Kosten- rahmen konzipiert. Bei beiden Methoden sind Projektzeitpläne vorzustellen. Weitere Informationen zu den Systemauswahl- Beratungsleistungen von Melaschuk-Medien: Link zu Melaschuk-Medien.de – Beratungen Im Anschluss daran finden Vertragsverhandlun- gen und die schrittweise Projektumsetzung statt, die im nachfolgenden Kapitel vom Autor Roland Bühler beschrieben wird. INFOBOX LONGLIST Die Longlist ist eine, im Rahmen einer Systemaus- wahl, initial erstellte Liste mit potenziell relevanten Anbietern. Der Umfang hängt von der Zahl der Anbieter in dem Marktsegment, den Anforderungen und Marktkenntnissen der Longlist-Ersteller ab. SHORTLIST Die Shortlist ist eine, im Rahmen einer Systemaus- wahl erstellte, Liste von Anbietern, die in der Regel eine Selektion der Anbieter der Longlist darstellt. Die Shortlist-Anbieter erfüllen wesentliche Anforde- rungskriterien und werden weiteren Detailprüfungen unterzogen. LASTENHEFT Als Lastenheft wird im Rahmen von klassischen Systemauswahlverfahren eine strukturierte Zusam- menstellung von anbieter- und systemunabhängigen Anforderungskriterien bezeichnet, die der Auftrag- geber erstellt. PFLICHTENHEFT Ein Pflichtenheft wird von einem ausgewählten Anbieter erstellt. Es enthält in Verbindung mit einem verbindlichen Angebot die anbieterspezifischen Leistungen, die den Anforderungen entsprechen sollen. Das Pflichtenheft kann auf Basis des Lastenheftes erstellt werden. 48

PROjEKTMANAGEMENT 2.4.2 Klassisch oder agil: Methoden bei der IT-Entwicklung VON ROLAND BÜHLER IT-Projekte bringen typische Herausforderungen mit sich, die in vielen Fällen nicht in der eigentli- chen Softwareentwicklung, sondern vielmehr im Bereich Projektmanagement angesiedelt sind. ja noch keine Praxiserfahrungen mit der neuen Softwarelösung und damit einhergehenden Pro- zessen vorliegen. Herausfordernd beim Anforderungsmanagement kann auch die Tatsache sein, dass eventuell widersprüchliche Anforderungen unterschiedli- cher Abteilungen oder Bereiche berücksichtigt werden müssen. 2.4.2.1 Herausforderungen bei IT-Entwicklungsprojekten In diesem Zusammenhang ist zunächst einmal wichtig, die Eigenschaften eines Projekts ganz generell zu betrachten. Projekte zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie – im Gegensatz zu Prozessen – befristet und einzig- artig sind sowie Veränderungen mit sich bringen. Dies führt nicht selten zu Unsicherheiten. Eine weitere Besonderheit bei Projekten liegt in der Tatsache, dass hier häufig Personen, Abteilungen oder Bereiche zusammenarbeiten (müssen), die im Tagesgeschäft keine oder nur wenige Berüh- rungspunkte haben. Speziell bei IT-Entwicklungsprojekten liegen Unsicherheiten oft bei der genauen Erfassung und Berücksichtigung von Anforderungen, die zu Beginn des Projekts oft noch unklar sind. So können Anforderungen zwar im Rahmen von Analysen und Gesprächen mit allen Stakeholdern vorab ermittelt und geschärft werden, jedoch ist dies im Regelfall ein theoretischer Vorgang, da 2.4.2.2 Wasserfallmodell vs. agile Vorgehensmodelle Zunächst werden zwei grundsätzlich verschie- dene Vorgehensmodelle betrachtet: ● Klassische Vorgehensmodelle (Wasserfallmodell) ● Agile Vorgehensmodelle Klassische Vorgehensmodelle (Wasserfallmodell) Beim Wasserfallmodell werden einzelne Phasen linear, aufeinander aufbauend abgearbeitet. Jede Phase besitzt einen definierten Start- und End- punkt sowie ein definiertes Resultat. Die Nutzung eines Wasserfallmodells bedarf also einer sehr präzisen Planung; auf Änderungen im laufenden Projekt einzugehen, ist oft nur mit zusätzlichem Planungsaufwand möglich. Anforderungen werden hierbei im Regelfall in einem Lasten- heft spezifiziert. Nutzbare Ergebnisse (wie eine Software) entstehen bei Anwendung der Wasser- 49

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN Spezifikation Design Entwicklung Integration & Test Abb. 2.7 Klassisches Vorgehensmodell (Wasserfallmodell). © Roland Bühler fallmethode oft erst am Ende des Projekts, dann allerdings (im Idealfall) vollumfänglich und unter Berücksichtigung aller geplanten Aspekte. in diesem Zusammenhang auch von „Backlog Items“, welche die einzelnen Anforderungen beschreiben. Agile Vorgehensmodelle Häufig stellt sich (gerade im Bereich der Soft- wareentwicklung) heraus, dass eine Planung aller Aspekte im Vorfeld nur schwer möglich ist, sodass sich fast immer Änderungen im laufen- den Projekt ergeben. Außerdem resultieren bei Test und Nutzung der entwickelten Systeme oft weitere zu berücksichtigende Punkte, die „am grünen Tisch“ nicht vorherzusehen sind. Daher greifen agile Vorgehensmodelle das Thema „Änderung“ proaktiv auf und sehen dies nicht als Nachteil, sondern als Chance, ein Projekt aufgrund von „echter“ Erfahrung erfolgreich zu gestalten. Anforderungen werden bei der agilen Vorge- hensweise oft in einem dynamischen „Product Backlog“ gepflegt. Hierbei handelt es sich um einen „Stapel“ an einzelnen Anforderungen, die teilweise erst während des laufenden Projekts – basierend auf ersten praktischen Erfahrungen – ermittelt oder verfeinert werden. Man spricht 50 Zudem wird bei der agilen Entwicklung in Iterati- onen, das heißt schrittweisen Wiederholungen, gearbeitet (bei Scrum „Sprints“ genannt). In jedem Sprint wird ein Teil des Product Back- logs umgesetzt. Am Ende jedes zeitlich genau definierten Sprints steht ein „Stück Software“ zur Verfügung, das ein potenzielles Release (deutsch: Veröffentlichung) darstellt und real oder unter realen Bedingungen genutzt werden kann. Dies wiederum generiert Feedback seitens der User, das in weiteren Iterationen berücksich- tigt werden kann. So entsteht Schritt für Schritt eine immer bessere und vollständigere Software. Herausforderung beim Einsatz von agilen Vor- gehensmodellen ist oft die Tatsache, dass sich alle Beteiligten auf die Agilität einlassen müs- sen. Dies betrifft auch die Auftraggeber, die als Vorteil erkennen müssen, dass im Vorfeld eben nicht genau bekannt ist, wie sich die Software im Verlauf des Projekts entwickeln wird.

2.4.2.3 Scrum Scrum ist wahrscheinlich das prominenteste agile Vorgehensmodell. Dieses Kapitel soll einen ersten Überblick zu Scrum geben, kann aber natürlich nicht alle Aspekte vollständig behandeln. Das Scrum Team Scrum sieht klare Rollen und Verantwortlich- keiten vor. Diese werden im Folgenden kurz beschrieben. Product Owner Product Owner sind für die Eigenschaften und damit für den (wirtschaftlichen) Erfolg der zu entwickelnden Software ergebnisverantwortlich. Ein Scrum Team hat eine oder einen Product Owner. Product Owner spezifizieren und prio- PROjEKTMANAGEMENT risieren Anforderungen – und befüllen damit das sogenannte „Product Backlog“, die Liste der umzusetzenden Anforderungen. Dabei sind Product Owner die Schnittstelle zwischen den Entwicklern und den Stakeholdern im Projekt. Letztere können zum Beispiel Kundinnen, Kolle- gen, Mitarbeiterinnen – oder ganz allgemein User sein. Entwicklerinnen und Entwickler Entwicklerinnen und Entwickler sind für die Umsetzung der vom Product Owner spezifizierten Anforderungen zuständig. Dabei kümmern sie sich um alle relevanten Tätigkeiten: von der Soft- warearchitektur über die Programmierung bis hin zum internen Testen der Software, und dies alles innerhalb eines Sprints. Iteration 1 Iteration 2 Iteration 3 Iteration 4 Spezifikation Spezifikation Spezifikation Spezifikation Design Design Design Design Entwicklung Entwicklung Entwicklung Entwicklung Integration & Test Integration & Test Integration & Test Integration & Test Abb. 2.8 Agiles Vorgehensmodell. © Roland Bühler 51

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN aufgeteilt, sodass das Entwicklungsteam mit der Arbeit loslegen kann. Die zu bearbeitenden Einträge aus dem Product Backlog werden dann in das Sprint Backlog für den jeweiligen Sprint übernommen. Daily Scrum In einem täglichen, 15 Minuten andauernden Meeting treffen sich die Entwicklerinnen und Entwickler. Dabei berichtet jedes Mitglied, was es seit dem letzten Daily Scrum erreicht hat, was es bis zum nächsten Daily Scrum zu erreichen gedenkt und ob es aktuelle Hindernisse oder Probleme gibt. Scrum Master, Product Owner oder Stakeholder können bei diesem Meeting anwesend sein. Sprint Review Meeting Hier werden die Ergebnisse eines Sprints präsen- tiert und es wird überprüft, ob die für den Sprint gesteckten Ziele erreicht wurden. Wichtig ist, dass Stakeholder, zum Beispiel Kundinnen oder Anwender, sich beim Sprint Review aktiv betei- ligen, sodass Feedback eingeholt werden kann, um Verbesserungen bei nachfolgenden Sprints zu erreichen. Scrum Master Es kann der Eindruck entstehen, dass Scrum Master eine Art „Projektleiter“ sind. Dies ist jedoch nicht richtig, denn Scrum setzt auf sehr flache Hierarchien. Vielmehr sind Scrum Master dafür verantwortlich, dass die Nutzung von Scrum als Vorgehensmodell erfolgreich ist. Sie oder er hilft dabei, die Scrum-Regeln einzuhalten und Störungen bei der Nutzung von Scrum zu entfernen. Ein Scrum Team besitzt einen Scrum Master. Sprints und Meetings bei Scrum Sprints Sprints sind festgelegte Zeiträume, in denen jeweils eine Iteration erbracht wird – also bei- spielsweise weitere Features zu einer Software hinzugefügt werden. Ziel eines Sprints ist, wie im vorherigen Kapitel erwähnt, ein „releasebares Stück Software zu schaffen“, mit dem User dann in der Folge Erfahrungen sammeln können. Ein Sprint kann bei Scrum maximal einen Monat lang sein, soll aber innerhalb eines Projekts immer dieselbe Dauer haben. So könnte ein Projekt beispielsweise mit 10 Sprints zu je zwei Wochen veranschlagt werden. Sprint Planning Meeting Hier besprechen die Mitglieder des Scrum Teams, welche Einträge des Product Backlogs im kommenden Sprint bearbeitet werden. Auch wer- den die einzelnen zu bearbeitenden Themen im Detail besprochen und in feingranulare „Tasks“ 52

Sprint Planning Meeting Product Backlog Sprint Backlog Backlog Item 1 Backlog Item 1 Backlog Item 2 Backlog Item 2 Backlog Item 3 Backlog Item 3 Backlog Item 4 Backlog Item 5 Abb. 2.9 Abläufe beim Einsatz von Scrum. © Roland Bühler Sprint Retrospektive Unter Sprint Retropektive (deutsch: Rückschau) versteht man ein internes Meeting des Scrum Teams am Ende eines Sprints, um Feedback zu besprechen und eine ständige Verbesserung der Arbeitsweise zu erreichen. Hier kann beispiels- weise besprochen werden, was zu tun ist, wenn die Sprintziele regelmäßig nicht erreicht werden. PROjEKTMANAGEMENT Daily Scrum 24 h Sprint max. 1 Monat Sprint Retrospektive Sprint Review Meeting Lauffähige, verbesserte Software 2.4.2.4 PRINCE2 Agile PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) ist eine skalier- und adaptierbare Projektmanage- mentmethode, welche dem „Best-Practice“- Gedanken folgt. PRINCE2 sieht unterschiedli- che Phasen für ein Projekt vor, welche von der Vorbereitung bis zum Abschluss des Projekts alle Hierarchien, von der Leitungsebene, über das Projektmanagement bis hin zur ausführenden Ebene, einbeziehen. Dabei werden auch Aspekte abgebildet, die in Scrum nicht explizit behandelt werden. PRINCE2 rückt dabei folgende Grund- prinzipien in den Fokus: 53

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN ● Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung – 2.4.2.5 Kanban auf Basis eines Business Case. ● Lernen aus Erfahrungen – im Projekt und aus vorherigen Projekten. ● Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten – welche durch PRINCE2 definiert sind. ● Steuern über Managementphasen – welche mit Zielen verbunden sind, die bei einem Übergang in die nächste Phase überprüft werden. ● Steuern nach dem Ausnahmeprinzip – sodass Überschreitungen Projekttoleranzen (etwa Kosten) bewusst gesteuert werden. ● Produktorientierung – damit steht das Ergeb- nis des Projekts im Vordergrund. ● Anpassen an das Projekt – da jedes Projekt oder jede Organisation individuell ist. PRINCE2 sieht dabei unterschiedliche Phasen für ein Projekt vor, welche in Ausgestaltung und Umfang sehr stark an die jeweiligen Projektanfor- dernisse angepasst werden können. Die Idee von PRINCE2 Agile besteht darin, das umfassende Projektmanagement-Framework von PRINCE2 mit agilen Ansätzen, zum Beispiel auf Basis von Scrum, zu koppeln. So kann beispiels- weise ein Gesamtprojekt mit PRINCE2 in meh- reren Phasen gesteuert werden. Innerhalb einer Phase wird dann die eigentliche Softwareent- wicklung agil auf Basis von Scrum innerhalb mehrerer Sprints abgebildet. 54 Wenn die Steuerung von „Work in Progress“ und die Optimierung von Durchlaufzeiten im Vordergrund steht, kann Kanban eine sehr effektive und effiziente Methodik in der Soft- wareentwicklung sein. Kanban kennt folgende Grundprinzipien: ● Beginne mit dem, was du gerade tust. ● Vereinbare, dass evolutionäre Veränderung verfolgt wird. ● Respektiere initial bestehende Prozesse, Rol- len und Verantwortlichkeiten. ● Ermutige dazu, Führung auf jeder Ebene der Organisation zu zeigen. Darüber hinaus spielen Kernpraktiken bei Kanban eine zentrale Rolle, unter anderem, um den Fluss der Arbeit zu visualisieren. Hierbei kommen physische oder digitale Kanban-Boards zum Einsatz. In Spalten werden dabei einzelne Schritte aufgezeigt, welche dem Arbeitsfluss ent- sprechen. Die einzelnen Aufgaben (zum Beispiel Backlog-Items, ähnlich wie bei Scrum) werden dabei zunächst in die ersten Spalte eingeord- net (zum Beispiel in Form eines Klebezettels bei einem physischen Board). Dann werden die Items (je nach Fortschritt in Abgängigkeit von verfügbaren Kapazitäten) von Spalte zu Spalte verschoben. So fällt es leicht, weitere Kernprin- zipien von Kanban einzuhalten, wie zum Beispiel

PROjEKTMANAGEMENT die Begrenzung angefangener Arbeit sowie die Messung und Steuerung des Arbeitsflusses. regelmäßiger Veränderung. Dies ist per se ein Konflikt und verbunden mit Risiken. Kanban ist nicht agil, steht jedoch mit ande- ren agilen Methoden und Frameworks nicht zwingend im Widerspruch. Ganz im Gegenteil: Mischungen wie „Scrumban“ vereinigen Ele- mente beider Frameworks. DevOps Klassischerweise steht bei IT-Projekten oft die eigentliche Entwicklung der Software im Vorder- grund. Der IT-Betrieb erfolgt dann, nach Fertig- stellung und Abnahme, nicht mehr innerhalb des Projekts, sondern nachgelagert im regulären Geschäftsprozess. Sobald jedoch Software agil entwickelt wird, laufen Entwicklung und Betrieb einer Software parallel ab. Produktiv genutzte Systeme sollen nämlich durch agil entwickelte Inkremente profitieren – und unterliegen daher Hier setzt DevOps (ein Kunstwort, bestehend aus den Begriffen „Development“ und „Operations“) an, indem eine Sammlung unterschiedlicher technischer Methoden bereitgestellt wird, um IT-Entwicklung und IT-Operations bestmöglich kooperieren zu lassen. Insbesondere findet DevOps daher auch bei Best-of-Breed- oder API-first-Projekten Anwen- dung, die sich durch eine schrittweise Entwick- lung auszeichnen. Zudem befasst sich DevOps auch mit kulturellen Aspekten zur Optimierung ebendieser Zusam- menarbeit. Selbstredend, dass DevOps und Scrum beste Freunde sind. Product Backlog Bereit Entwicklung Iteration 2 Iteration 3 Test Deployment Fertig Abb. 2.10 Beispiel eines Kanban-Boards in der Softwareentwicklung. © Roland Bühler 55

KAPITEL 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO -PUBLISH-SYSTEMEN aber vor allem vom „Mindset“, also der Einstel- lung der beteiligten Personen. Zudem stellt sich die Frage, ob Continuous Integration (deutsch: fortlaufende Integration) oder Delivery (deutsch: Bereitstellung) für das jeweilige Vorhaben eine Rolle spielt – und damit DevOps ins Spiel kommt. Literaturhinweise: The Scrum Guide™, Ken Schwaber and Jeff Sutherland, 2020: https://www.scrumguides.org/ AXELOS Website mit Informationen zu PRINCE2: https://www.axelos.com/resource-hub/prince2/ ROLAND BÜHLER Roland Bühler gründete 2017 – nach leitenden Tätigkeiten bei Agenturen und Systemdienstleis- tern – die rb omnichannel GmbH. Er verfügt über Erfahrung in der Leitung komplexer Projekte. Tätigkeiten für Analysten- häuser runden sein Profil ab. rb omnichannel ist spezialisiert auf Beratung und Projektmanagement im Bereich Marketing- technologie und unterstützt vom Business Case bis zur Implementierung neuer Prozesse und Technologien. www.rb-omnichannel.com 2.4.2.6 Eignung und Grenzen agiler Vorgehensmodelle In diesem Zusammenhang sei zunächst erwähnt, dass agile Methoden in der Theorie einfach zu verstehen, in der Praxis jedoch anspruchsvoll in der Umsetzung sein können. Erfolgreiche Pro- jekte hängen nämlich nicht in erster Linie von einer schulbuchmäßigen Anwendung beispiels- weise des Scrum Guides ab. Vielmehr sind eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und Projektkul- tur mindestens genauso wichtig für erfolgreiche, agile Projekte. In Bezug auf Einkaufsprozesse und Verträge ist zu erwähnen, dass bei einer agilen Vorgehens- weise kein Gewerk vorab definiert werden kann, denn es ist zum Beauftragungszeitpunkt noch nicht bekannt, was genau geliefert wird. Vielen Auftraggebern fällt es schwer, sich auf diese Situation einzulassen, zumal sich dadurch auch juristische Fragen ergeben. Aber auch hier gibt es mittlerweile „Best Practice“ durch Vertragslö- sungen, die Aspekte der agilen Softwareentwick- lung ausgewogen für Auftraggeber und Auftrag- nehmer berücksichtigen. Letztendlich muss die gewählte Methode zum Projekt und zum Unternehmen passen. Wie viel Agilität möglich und sinnvoll ist, hängt von diversen Faktoren ab, wie der Flexibilität bei der Produktlieferung, der Einfachheit bei der Kommu- nikation (etwa zwischen beteiligten Abteilungen), 56

KAPITEL 3 ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION ZUSAMMENFASSUNG Das „Ökosystem Marketing und Kommunika- tion“ beinhaltet eine Methode, die eine umfas- sende und praxisbewährte Basis für die Anfor- derungsanalyse oder Leistungsbeschreibung für Technologien bietet. Sowohl Unternehmen, die Softwarelösungen suchen, als auch System- anbieter, können davon profitieren. Die dafür erforderlichen Inhalte werden in diesem Kapitel beschrieben und können als Leitfaden genutzt werden. Eine Anforderungsdefinition von Technologie- Nutzern ist im Weiteren Ausgangspunkt für die Ableitung passender Einsatzkonzepte im Rahmen von Systemauswahl oder Systementwicklung. Der Begriff „Ökosystem“ wird hier in Analogie zu dem Begriff in der Biologie verwendet und bezeichnet verschiedene Beteiligte und Kompo- nenten, die zueinander in Beziehung stehen und sich durch dynamische Veränderungsprozesse auszeichnen. Die Beziehungen werden durch Integration und eine gemeinsame Netzwerk- Plattform hergestellt. Das Ökosystem soll eine ganzheitliche Sicht- weise ermöglichen, die auf die IT-Infrastruktur für Marketing- und Kommunikationsanforderun- gen ausgerichtet ist. 58 Das Ökosystem Marketing und Kommunikation stellt Methoden bereit, um Anforderungen von Technologie-Nutzern und Lösungen von Techno- logie-Anbietern einzuordnen, abzugleichen und eine Basis für Systemauswahl und Systement- wicklung zu erhalten. Technologie-Nutzer, wie Unternehmen, Medien- dienstleister oder Verlage können auf Basis des Ökosystems Marketing und Kommunikation Stra- tegie und Anforderungen klären. Das Ökosystem hilft dabei, die große Zahl an Softwarelösungen und Funktionsvielfalt einzuordnen. Technologie-Anbieter hingegen können mithilfe des Ökosystems die eigenen Lösungen in der komplexen Anwendungslandschaft innovativ weiterentwickeln, sich im Markt klar positionie- ren und vermarkten. Im Ökosystem werden dafür konkret typische Einsatzszenarien und die wesentlichen Elemente von Marketing- und Kommunikationslösungen zur Auswahl gestellt. Durch das Abgleichen der Anforderungen und Lösungsangebote bietet das Ökosystem in weite- ren Schritten die Grundlage für eine erfolgreiche und effiziente Systemauswahl oder Systement- wicklung, zum Beispiel auf Basis eines agilen Best-of-Breed-Ansatzes.

PRAKTISCHE ANWENDUNG 3.1 Praktische Anwendung Im Folgenden wird der praktische Ablauf für eine Systemauswahl oder Systementwicklung auf Basis des Ökosystems für Marketing und Kom- munikation beschrieben. Anforderungsklärung Technologie-Nutzer klären ihren generellen Einsatzbereich sowie Strategie und Bedarf, etwa in einem Workshop. Technologie-Anbieter, wie Softwareanbieter, Systemintegratoren oder externe Berater können dabei unterstützen. Die Elemente des Ökosystems für Technologie- Nutzer – Benutzergruppen, Funktionen, Daten- basis, Medienkanäle und Integrationsbedarf – werden individuell angepasst und konkretisiert. Das Ergebnis ist eine visualisierte Darstellung der Strategie und Anforderungen in Form eines „Big Picture“. Zusätzlich lässt sich eine struk- turierte Darstellung der Ökosystem-Elemente ableiten, zum Beispiel in einer Exceldatei. Siehe Kapitel „Ablauf einer Systemauswahl“. Systemauswahl Soll im nächsten Schritt eine Systemauswahl erfolgen, so wird auch eine Marktrecherche durchgeführt, zum Beispiel mithilfe der Markt- übersicht Web-to-Publish von Melaschuk-Medien TECHNOLOGIE-NUTZER EINSATZBEREICHE BENUTZERGRUPPEN MEDIEN- KANÄLE FUNKTIONEN DATENBASIS IN T E G R A TIO N TECHNOLOGIE-ANBIETER EINSATZBEREICHE Bedarf und Lösungen verbinden ZIELGRUPPEN FUNKTIONEN DATENBASIS MEDIEN- KANÄLE IN T E G R A TIO N Abb. 3.1 Das Ökosystem Marketing und Kommunikation im Überblick. Der Bedarf von Technologie-Nutzern wird mit den Lösungen der Technologie-Anbieter durch Abgleich verbunden. © Melaschuk-Medien 59

KAPITEL 3 ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION Anforderungsklärung Systemauswahl Systementwicklung Lösungsanalyse Systementwicklung Sind geeignete Systeme oder Komponenten bereits vorhanden, kann eine klassische oder agile Systementwicklung folgen. Innerhalb des Ökosystems werden dann die Bereiche benannt, für die der Projektumfang gelten soll. Die Anfor- derungen werden weiter spezifiziert und die angestrebte Lösung wird schrittweise entwickelt – mittels integrierter Softwarelösungen oder Best-of-Breed-Komponenten. Anforderungen und Lösungen abgleichen 3.2 Einsatzbereiche Abb. 3.2 Ablauf der Vorgehensweise mit dem Ökosystem Marketing und Kommunikation im Überblick. © Melaschuk-Medien (www.melaschuk-medien.de/marktuebersichten- web-to-publish.html). Die Anforderungen aus dem Ökosystem, insgesamt oder für Teilbereiche, werden weiter spezifiziert und mit dem Leistungs- umfang mehrerer Technologie-Anbieter abgegli- chen und bewertet. Der Leistungsumfang der Technologie-Anbieter kann ebenfalls auf Basis des Ökosystems darge- stellt werden. Weitere mögliche Projektschritte sind Anbieter- Präsentationen, das Einrichten von Testsystemen oder Referenzkunden-Befragungen. Die Einsatzbereiche werden im Rahmen der Anforderungsklärung oder Systemanalyse definiert und sind in Marketing, E-Commerce, Kollaboration und Kommunikation gegliedert. Es handelt sich um typische Praxisszenarien. So werden Anforderungen oder Lösungen im ersten Schritt zunächst klassifiziert. Es können mehrere Einsatzszenarien gleichzeitig relevant sein. 3.2.1 Schwerpunkt Marketing Der Bereich „Marketing“ beinhaltet webbasierte Lösungen, die die erfolgreiche Positionierung eines Unternehmens am Markt zum Ziel haben. Bei Werbemittel- und Marketingservice-Portalen steht die Standardisierung von Werbemitteln im Vordergrund, während bei Marketing-Automation- Systemen die Personalisierung und bei der Multi- channel-Produktion eher die Automatisierung das vorrangige Ziel ist. Web-Content-Management- 60

EINSATZBEREICHE Systeme hingegen adressieren Webauftritte als zentralen Marketingbaustein. Brandportal In einem Brandportal werden Corporate-Design- Richtlinien, Logos, Mediendateien und Vorlagen zum Abruf für für interne und externe Mitarbei- tende sowie Partner eines Markenunternehmens bereitgestellt. Das Ziel ist es, die Markendar- stellung nach innen und außen einheitlich zu gestalten. Werbemittel-Portale Werbemittel-Portale von Unternehmen werden für einen geschlossenen Nutzerkreis angeboten. Es gibt ein Angebot an gedruckten und digitalen Werbemitteln sowie Geschäftsausstattungen und Werbeartikel, die individualisierbar sein kön- nen. Das Portal wird von Unternehmen mit einer dezentralen Organisations- und Vertriebsstruktur für Niederlassungen, Filialen, Händler oder Fran- chisenehmer bereitgestellt. Aber auch zentral organisierte Unternehmen mit einer hohen Zahl an Werbematerialien nutzen webbasierte Werbe- mittel-Portale. Von Web-to-Print spricht man, MARKETING Brandportal Werbemittel-Portale Marketing Automation Dialogmarketing Web-Content- Management-Systeme Marketingservice- Portale Multichannel-Content- Management-Systeme Übersetzungsportale Redaktionsplattformen KOLLABORATION Entwurfs- und Abstimmungstool E-COMMERCE B2C-/B2B-Webshops für Druckprodukte B2C-Webshops für Konsumgüter B2B-Webshops für Industriegüter Medien- und Kommunikationsportale KOMMUNIKATION Abb. 3.3 Die Einsatzszenarien von Web-to-Publish-Systemen lassen sich in die Schwerpunkte Marketing, E-Commerce sowie Kollaboration und Kommunikation gliedern. © Melaschuk-Medien 61

KAPITEL 3 ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION wenn es sich dabei um die webbasierte Übermitt- lung oder Erstellung von Drucksachen handelt. digitale Marketingmaterialien, die individualisier- bar sein können. Marketingservice-Portale Marketingservice-Portale werden von Industrie- unternehmen, Verbänden oder Verlagen für einen geschlossenen Nutzerkreis zur Verfügung gestellt, der die eigene wirtschaftlich unabhän- gige Geschäftskundschaft umfasst, zum Beispiel Handwerksbetriebe, Händler, Ärzte oder Buch- händler. Das Angebot enthält gedruckte oder Marketing Automation, Dialogmarketing In Marketing-Automation-Systemen, wozu auch Dialogmarketing-Systeme gehören, werden (per- sonalisierte) Marketingaktionen mit mehreren parallel aktiven Medienkanälen umgesetzt, die miteinander vernetzt sind. Typische Kombinati- onen sind Printmailings, E-Mail-Newsletter und Landing-Pages mit Formularen, etwa für Anmel- dungen oder Gewinnspiele. WERBEMITTEL-PORTALE VON UNTERNEHMEN MARKETINGSERVICE-PORTALE ZIEL Markenkommunikation des Unternehmens ZIEL Markenkommunikation der unabhängigen Geschäftskunden Filiale Filiale Filiale Geschäftskunde A Geschäftskunde B Geschäftskunde C Abb. 3.4 Links: Werbemittel-Portale von Unternehmen verfolgen das Ziel der eigenen Markenkommunikation. Rechts: Marketingserviceportale sollen die Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Kunden stärken. © Melaschuk-Medien 62

A n z e g e i ® High exceptance by user Consistency on all devices Fast time to market Fast onboarding Easy to use Small costs for templating Simpliﬁ ed since 2021 Proven since 1999: Evalanche by SC Networks GmbH Import management Import management Online academy Online academy Container concept Container concept Container concept German TÜV & DSGVO emplate driven mailing Template driven mailing Proﬁle scoring Proﬁ le scoring Content proﬁ ling Content proﬁling Content proﬁling Request manager Request manager Request manager Campaign management Campaign management Form designer orm designer Form designer Form designer orm designer SOAP API SOAP API SOAP API Form API Form API Customer journey scoring Customer journe Report API Report API Report API Report API Report API Report API Report API Report API Report API Report API Report API Report API Report API Report API Report API CSACSACSA ersonalized landing page Personalized landing page ersonalized landing page Personaliz Personaliz Personalized landing page ersonalized landing page ersonalized landing page ersonaliz ersonalized landing page Personaliz ersonalized landing page Personaliz ersonalized landing page Personaliz ersonaliz Personaliz ed landing page ed landing page Template driven landing page engine Template driven landing page engine Template driven landing page engine Template driven landing page engine Template driven landing page engine Template driven landing page engine Template driven landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine en landing page engine SNELLO ist die weltweit erste einfach zu bedienende und Assistenten getriebene E-Mail Marketing Lösung für dezentrale Teams, Händler und Partner auf Premium Technologie Basis Evalanche im Headless Ansatz. Durch die konsequente Aufteilung in die getrennten Funktionsebenen Edit und Versand, Template Erstellung sowie Corporate Design Deﬁ nition wird es erstmal mög- lich, cd-konforme Mailingtemplates für den dezentralen Einsatz mit individuellem Content anzubieten. Bisher lokalisierte Ein- satzgebiete sind: KAM Support, Sales Operations, Employer Branding, Lead Management, Knowhow transfer, Content sha- ring etc. Durch die offene Architektur sind weitere Integrationsthemen wie CRM, ERP, PIM, BI etc. unsere aktuelle Roadmap. Begleiten Sie uns auf dieser Reise. https://e-raumwerk.de/snello/

KAPITEL 3 ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION VERLAGS- PUBLISHING Zeitungen Zeitschriften CORPORATE PUBLISHING Mitarbeiter-, Kundenmagazine Bücher Geschäftsberichte TECHNISCHE DOKUMENTATION WEB-CONTENT- MANAGEMENT Interne und externe Dokumente der technischen Dokumentation Websites Produktbroschüren Produktkataloge Abb. 3.5 Die Publikationsbereiche im Schwerpunkt Kollaboration lassen sich in Verlags-Publishing, Corporate Publishing, Technische Dokumentation und Web-Content-Management einteilen. © Melaschuk-Medien Zu den unterstützten Medienkanälen gehören in der Regel E-Mail, Print, Websites, Social Media und Apps. Die Abläufe sind überwiegend automa- tisiert workflow- und aktionsgesteuert, woraus sich der Begriff Marketing Automation ableitet (siehe Kapitel „5.8 Marketing Automation“ auf Seite 160). Web-Content-Management-Systeme Hauptaufgabe von Web-Content-Management- Systemen (Web-CMS) ist die Erstellung von Web- sites für den „öffentlichen“ Bereich, das heißt für offene Benutzergruppen. Die Inhaltsverwaltung erfolgt datenbankbasiert und kann für die Auslei- tung in weitere Medienkanäle genutzt werden. Multichannel-Content-Management-Systeme Multichannel-Content-Management-Systeme (CMS) werden zur datenbankbasierten, (auto- matisierten) Ausleitung von Inhalten in Print und digitale Medienkanäle eingesetzt. Analog verwen- dete Begriffe sind Headless CMS oder Digital- Experience-Plattformen (siehe Kapitel „2.2.2.3 Headless-Systemarchitektur“ auf Seite 36). 3.2.2 Schwerpunkt E-Commerce Der Bereich E-Commerce, deutsch elektronischer Handel, umfasst internetbasierte Plattformen für Einkaufs- und Bestellvorgänge. Hierbei können öffentliche Webshops, englisch Open Shops, und geschlossene Geschäftskunden-Portale, sogenannte B2B (Business-to-Business-)Closed- 64

EINSATZBEREICHE Shops und B2C (Business-to-Consumer-)Shops, unterschieden werden. Closed Shops sind nur für definierte Benutzergruppen, oftmals innerhalb eines Intranet im Unternehmen, zugänglich. B2C-/ B2B-Webshops für Druckprodukte Webshops für B2C (Business-to-Consumer-) und B2B (Business-to-Business-)Produkte sind „öffentliche“ Onlineshops von Druckunter- nehmen mit einem Angebot an gedruckten Werbemitteln und Geschäftsausstattung sowie Werbeartikeln. B2C-Webshops für Konsumgüter Webshops für Konsumgüter, wie Möbel, Kleidung oder Autos, gehören zu den „öffentlichen“ Online- shops von Konsumgüter-Herstellern für Endver- braucher (B2C, Business-to-Consumer), deren Produkte mittels variabler Parameter individuell konfiguriert werden können. B2B-Webshops für Industriegüter Webshops für Industrieprodukte, wie Maschinen oder Werkzeuge, werden von Industrieunter- nehmen für die direkten Geschäftskunden oder Händler im Bereich B2B (Business-to-Business) betrieben. Angeboten werden Industrieprodukte, Ersatzteile, Services für Reparatur, Wartung oder Miete, Anwendungsschulungen oder produktbe- zogene Unterlagen, wie Bedienungsanleitungen und Handbücher. 3.2.3 Schwerpunkt Kollaboration Bei „Kollaborationslösungen“ handelt es sich um Systeme, die die Zusammenarbeit mehrerer Beteiligter unterstützen. Gegenstand der Kolla- boration sind zentrale Dokumente, die gemein- schaftlich erstellt, bearbeitet und kommentiert werden. Übersetzungsportale Übersetzungsportale sind Plattformen mit speziellen Funktionen für die Übersetzung von mehrsprachigen Publikationen, auf der Master- dokumente als Basis sowie daraus abgeleitete Sprachversionen bereitgestellt werden. Die Sprachversionen können ortsunabhängig von Übersetzern oder Mitarbeitenden von Länder- gesellschaften aufgerufen, übersetzt und ange- passt werden. Ein wichtiges Merkmal ist die Layoutkontrolle während der Übersetzung. Redaktionsplattformen Redaktionsplattformen werden für die koopera- tive Bearbeitung von Inhalten und Dokumenten zur Ausgabe von Print- und Digitalpublikationen eingesetzt. Zu den klassischen Erzeugnissen aus dem Bereich Verlags- und Corporate-Publishing gehören Zeitschriften, Zeitungen, Bücher, Maga- zine und Kataloge sowie Handbücher und Techni- sche Dokumentationen (Abb. 3.5). 65

KAPITEL 3 ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION Entwurfs- und Abstimmungstool Mit einem Entwurfs- und Abstimmungstool wer- den finale Dokumente oder Entwürfe, zum Bei- spiel für Designvorlagen und Websites, erstellt und kollaborativ abgestimmt. Die Abstimmung erfolgt mit Kommentar-, Chatfunktionen und Aufgabenlisten oder über die direkte Editierung in der Anwendung. Versionierung und Änderungs- verfolgung können die Transparenz für Projekt- teams steigern. 3.2.4 Schwerpunkt Kommunikation Im Bereich „Kommunikation“ geht es um Portale, die im Wesentlichen den Zweck der Bereitstel- lung von Daten und Informationen erfüllen. Mit Profilen für Benutzerrechte können zusätzlich Zugriffsmöglichkeiten und Berechtigungen gesteuert werden. Medien- und Kommunikationsportale Medien- und Kommunikationsportale sind Plattformen, in denen Medienobjekte, wie Bilder, Texte, Video- und Audiodateien oder Dokumente zur zentralen Abstimmung, Information, Recher- che, Umwandlung und Verteilung bereitgestellt werden. Auf dem Portal können auch Unterneh- mens-News, Corporate-Design-Dokumente und andere interne Ressourcen abgerufen werden. 3.3 Elemente Nach der Klärung der Einsatzbereiche werden die Elemente des Ökosystems zudammengestellt: Benutzergruppen (Technologie-Nutzer), Zielgrup- pen (Technologie-Anbieter), Funktionen, Daten- basis, Medienkanäle und Integrationen. 3.3.1 Benutzergruppen (Technologie-Nutzer) Technologie-Nutzer fassen in den Benutzer- gruppen einzelne Systemnutzer zu Gruppen zusammen, die sich durch Rechte- und Rollen- zuordnungen voneinander unterscheiden. Intern: Interne Benutzergruppen beinhalten Nutzer, die im Unternehmen tätig sind, wie Marke- ting-, Vertriebs- und IT-Mitarbeitenden oder Filialmitarbeitenden. Extern: Externe Benutzergruppen beinhalten Nutzer, die nicht im Unternehmen tätig sind, wie Agenturmit- arbeitende, Lieferanten, Übersetzer, unabhän- gige Händler oder Journalisten. 3.3.2 Zielgruppen (Technologie-Anbieter) Technologie-Anbieter adressieren Zielgruppen, die Betreiber und Lizenznehmer von Marketing- und Kommunikationslösungen sind, wie Unter- nehmen, Mediendienstleister oder Verlage. 66

BENUTZERGRUPPEN Intern Extern FUNKTIONEN Kommunikation Planung Reporting Steuerung Abruf Erfassung Adaption Standorte / Partner Workﬂ ow Content Projekte Zielgruppen Kampagnen Kreation Media Zielgruppen Publikationskonzepte Kreation Content Media Publikation Kreativ- basiert Content- basiert Vorlagen- basiert Automations- basiert Dokument- Vernetzungs- basiert basiert DATENBASIS MAM / DAM CRM CMS PIM ERP Web-CMS Wissens- Management Analyse- Tool INTEGRATION Standard API Konnektor Plug-in Konverter Daten-Hub ELEMENTE MEDIENKANÄLE Online-Shop (open) Online-Shop (closed) Print Webportale Webseiten Such-Plattformen Social Media Bewegtbild / Audio Verlags-, Corporate- Publikationen One-to-One Mobile Point-of-Sale POS Out-of-Home Technische Dokumentation Internet-of-Things Abb. 3.6 Die Elemente innerhalb des Ökosystems Marketing und Kommunikation für Technologie-Nutzer. © Melaschuk-Medien 67

KAPITEL 3 ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION 3.3.3 Funktionen Kommunikation Beispiele für den Funktionsbereich Kommunikation: ● Zentral gesteuerter oder kollaborativer Informationsaustausch von Teilnehmen- den, zum Beispiel mittels Chatfunktion oder Kommentierung. ● Workflowgesteuerte Bearbeitung von Dokumenten und Daten zur Entwicklung und Abstimmung von Entwürfen in der Kreation oder der Durchführung von Marketingkampagnen. ● Konfigurierbare digitale Assistenten zur Optimierung und Automatisierung von Nutzerschnittstellen. Planung, Reporting, Steuerung Im Bereich der Planung und Steuerung werden Inhalte, Abläufe, Beteiligte und Rahmenbedingun- gen in Bezug auf Zeit, Kosten und andere Leis- tungsparameter definiert, laufend überwacht, kontrolliert und angepasst. Folgende Teilbereiche werden unterschieden, mit Beispielen: 2 Workflow: Konfiguration und Automation von Abläufen für Kreation, Produktion, Abstimmung. Zielgruppen: 3 Strukturierung von Empfängergruppen oder Interessensprofilen, Zielgruppen-Anpassung in Folge einer Echtzeit-Auswertung von E-Mail-Newslettern. 4 Kreation: Workflow-Steuerung für die Erstellung von Entwürfen. Content: 5 Seitenplanung für Publikationen, Planung der Erstellung von Redaktionsartikeln, Social-Media- Posts oder Fotoshooting, Zusammenstellung von Warensortimenten. Projekte: 6 Workflow-Steuerung inklusive Freigaben und Produktionsparameterpflege für die Anzeigen-, Plakatproduktion, Workflow-Steuerung für die Übersetzung einer Produktbroschüre, Workflow- Steuerung für die Durchführung eines Messe- Events, Reporting für eine Facebook-Anzeige. Standorte/Partner: 1 Marketingplanung für Filialen, Aktivitäten- Auswertung von Vertriebspartnern, Verwaltung von Werbekostenzuschüssen für Partner. 7 Kampagnen: Themenbezogene Zusammenstellung von Marke- tingmaßnahmen, Aktionen. 68

ELEMENTE 8 Media: Mediaplanung, Echtzeit-Tracking von Online- Anzeigen, Keyword-Definition für Google Ads, Festlegung von geografischen Umfelddaten für die Mediabuchung. Publikation: 5 Download von fertigen Dokumenten, Erstellen von gedruckten und digitalen Publikationen. Eine weitere Unterteilung erfolgt im Folgenden unter „Publikationskonzepte“. Abruf, Erfassung, Adaption Im Bereich der Erfassung und Adaption werden Inhalte, Parameter, Publikationen und Meta- daten entworfen, bearbeitet, zusammengestellt, finalisiert oder abgerufen. Folgende Teilbereiche werden unterschieden, mit Beispielen: Publikationskonzepte: 6 Das Publikationskonzept beschreibt den Ablauf und technische Funktionen der Publikations- erstellung, auch mittels Editoren oder externer Systeme. Die Verfahrenswege können in einem System auch kombiniert sein. Zielgruppen: 1 Empfängerdaten bearbeiten, Auswahl von Inter- essensprofilen für eine Anzeigenkampagne auf Facebook. 6.1 Kreativbasiert Das kreativbasierte Publikationskonzept ermög- licht gestalterische Layoutarbeiten mit Funktio- nen zum Anlegen, Formatieren und Positionieren von Objekten in einem Editor. 2 Kreation: Gestalten von Entwürfen. Content: 3 ● Erfassung/Adaption (Erstellen von Texten oder Social-Media-Inhalten, Bilddaten-Bearbeitung, Shopartikel- und Produktdaten-Pflege). ● Abruf (Download von Corporate-Design- oder Vertriebs-Materialien). 4 Media: Verlagsobjekte für eine Anzeigenbuchung aus- wählen, Out-of-Home-Standorte für Plakatbu- chung selektieren, Facebook-Anzeigen buchen und ausspielen. 6.2 Vorlagenbasiert Für das vorlagenbasierte Publikationskonzept werden standardisierte Vorlagen (Print und Digital) eingesetzt, die sowohl unveränderbare als auch veränderbare (individualisierbare) Layoutobjekte enthalten. 6.3 Dokumentbasiert Beim dokumentbasierten Publikationskonzept wird ein einzelnes zentrales Dokument kollabo- rativ von Nutzern erstellt, bearbeitet, finalisiert oder kommentiert. 69

KAPITEL 3 ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION 6.4 Automationsbasiert Für das automationsbasierte Publikationskon- zept werden in einer konzeptionellen Phase Gestaltungselemente in Vorlagen oder Struk- turierungsvorgaben (wie XML) mit Feldern aus strukturierten Datenquellen (wie Datenbanken, Excel) oder Inhalten aus externen Programmen verknüpft. Bei der anschließenden Produktion fließen die Inhalte in die Vorlage manuell, teil- oder vollautomatisiert ein. 6.5 Contentbasiert Beim contentbasierten Publikationskonzept kön- nen zwei Ablaufvarianten unterschieden werden. Variante 1: Inhaltsbausteine, die aus einzelnen oder meh- reren Elementen bestehen, werden von Nutzern dezentral (in externen Systemen) oder zentral erstellt, bearbeitet oder kommentiert. Diese Bausteine werden zentral zusammengeführt und bilden die Basis für die medienspezifische Aus- leitung in verschiedene Kommunikationskanäle, zum Beispiel durch die automatisierte Verknüp- fung der Inhalte mit Layout-Templates oder den Export von elektronischen Datensätzen. Variante 2: Verschiedene Layout-, oder Inhaltselemente werden zentral von autorisierten Mitarbeitenden erfasst, formatiert, bereitgestellt und von Nut- zern zu einer Publikation zusammengestellt. 6.6 Vernetzungsbasiert Beim vernetzungsbasierten Publikationskonzept werden Vorlagen für zwei oder mehr Medienka- näle (wie Print- oder E-Mailings, Social Media, Websites) erstellt und miteinander verbunden. Zum Beispiel können in Mailings oder Social Media Posts Verlinkungen zu Landing-Pages integriert werden. 3.3.4 Datenbasis Zur Datenbasis gehören spezialisierte Daten- bank-Managementsysteme, wie Produkt- und Mediendatenbanken sowie Analyse-Tools für Daten oder das Wissensmanagement. MAM/DAM Datenbanken für Media-Asset-Management (MAM) und Digital-Asset-Management (DAM) werden synonym als Bezeichnung für Daten- banken zur Medienverwaltung verwendet. PIM In Produktinformations-Management (PIM-) Datenbanken werden Produktinformationen erstelllt und gepflegt, die im Wesentlichen für das Marketing und den Vertrieb in einem Unter- nehmen genutzt werden. CRM Beim Customer-Relationship-Management (CRM), deutsch: Kundenbeziehungsmanagement, geht es um die Sammlung und Auswertung von 70

ELEMENTE Kundendaten zum Zweck der Festigung und des Ausbaus von Kundenbeziehungen oder der Nach- frage-Steigerung für bestimmte Kundengruppen. ERP ERP steht für Enterprise-Ressource-Planning, deutsch: Unternehmens-Einsatzmittelplanung. ERP-Systeme decken betriebswirtschaftliche Belange ab, wie die Verwaltung, Planung und Steuerung von Geschäftsprozessen, darunter Auftrags- und Bestellabwicklung, Einkauf, Finanz- wesen, Personal und Betriebsmitteln. CMS Content-Management-Systeme (CMS) ermögli- chen die Verwaltung und Bearbeitung von Inhal- ten, wie Texte, Dokumente oder Medienobjekte, zum Beispiel Bilder, Video- und Audiodateien. Web-CMS Web-Content-Management-Systeme (Web-CMS) ermöglichen die Verwaltung und Bearbeitung von Inhalten, wie Texte, Dokumente oder Medien- objekte, zum Beispiel Bilder, Video- und Audio- dateien zur Ausleitung in Web-Systeme und Web-Plattformen. Wissensdatenbank In einer Wissensdatenbank werden Informa- tionen und Dokumente für einen bestimmten Fachbereich von registrierten Nutzern kollabora- tiv zusammengetragen. Der Einsatz erfolgt unter anderem im Kundenservice oder Vertrieb. Analyse-Tool In Analyse-Tools (Synonyme: Business Intelli- gence, Reporting-Tool) werden Analysedaten zusammengefasst, visualisiert und dienen als Entscheidungsgrundlage. Analyse-Daten beinhalten unter anderem Informationen zum Nutzungsverhalten und den technischen Rah- menbedingungen bei der Anwendung von Online-Angeboten, wie Internet-Portalen oder Webshops. 3.3.5 Medienkanäle Die Medienkanäle werden entweder vollständig oder teilweise mit internen Systemfunktionen erstellt oder Inhalte und Werbemittel werden in externe Medienkanäle ausgeleitet. Beispiele für die Erstellung eines Medienkanals mit den internen Funktionen des Systems: ● Webseiten-Erstellung durch ein CMS. ● Layouterstellung und PDF-Ausgabe für einen Printkatalog. ● Konfiguration eines Werbemittel-B2B-Shops. Online-Shop (open) Open Online Shops sind öffentlich zugängli- che Webshops für den B2B- und B2C-Bereich. Grundsätzlich sind die Benutzergruppen offen (Englisch: open), das heißt, es gibt keine Aus- schlusskriterien für Benutzer. Dazu gehören auch 71

KAPITEL 3 ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION Online-Marktplätze als Vermarktungs- und Shop- Plattformen im Internet. Preisvergleichsportale, Empfehlungsportale, Branchenverzeichnisse. Online-Shop (closed) Closed Online Shops sind Webshops für geschlossene (Englisch: closed) Benutzergrup- pen im B2B-Bereich. Dazu gehören auch Online- Marktplätze als Vermarktungs- und Shop-Platt- formen im Internet. Social Media Zu Social Media gehören Portale von sozialen Netzwerken, wie Facebook, Twitter oder You- Tube. Es können Profile, Inhalte (Posts, Seiten), Kommentare oder Werbeanzeigen in den Social- Media-Portalen veröffentlicht werden. Print Zu Print gehören Drucksachen aller Art, wie Wer- bemittel und Geschäftsausstattung, Mailings, Zeitungen, Bücher, Kataloge, Verpackungen, Großformate oder bedruckte Handelswaren, wie Werbeartikel (T-Shirts, Tassen, Kugelschreiber und weitere). Webportale, Webseiten Zu Webseiten gehören das World Wide Web (WWW) im Allgemeinen, Webportale oder ein- zelne Webseiten, wie Landing-Pages. Webseiten werden systemintern erstellt oder Inhalte mittels Schnittstellen in Webseiten ausgeleitet. Dazu gehören auch Online-Anzeigen, die im WWW ausgespielt werden. Such-Plattformen Such-Plattformen sind Portale mit Recherche- funktionen für Informationen, Produkte oder Dienstleistungen. Veröffentlicht werden Profile, Inhalte, Kommentare oder Werbe- anzeigen. Beispiele sind Suchmaschinen, 72 Bewegtbild, Audio Der Bereich Bewegtbild und Audio kann einzelne Video- oder Audio-Dateien beinhalten, TV, Kino, Radio, bis hin zu Digital-Signage-Lösungen (POS- TV), die an Standorten digitaler Werbeflächen ausgespielt werden. Verlags-, Corporate-Publikationen Verlags- und Corporate-Publikationen sind gedruckt oder digital periodisch erscheinende Ausgaben von Zeitungen, Zeitschriften, Magazi- nen oder Produktbroschüren und Katalogen. One-to-One One-to-One umfasst Dialogmarketing, wie digitale oder Print-Newsletter (Mailings), Post- wurfsendungen, sowie digitale Assistenten in der Kundenkommunikation (Chatbots). Auch die personalisierte Anzeige von digitalen Medien- kanälen, wie Websites, gehört dazu.

ELEMENTE Mobile Zu Mobile gehören mobile Anwendungen, wie Apps, E-Books, E-Paper oder das Ausspielen von Anzeigen in mobilen Plattformen und Apps. Point-of-Sale (POS) Point-of-Sales (POS) sind Verkaufsorte, wie Ladengeschäfte, Messestände, Verkaufsräume oder Werkstätten. Zu der Ausstattung eines POS zählen Einrichtungsgegenstände, Schau- fensterdekoration, Schilder, Telefonansagen oder WLAN-Hotspots. Spezielle Werbemittel wie Schaufensterbeschriftung, Fahnen (siehe „Print“) oder Digital-Signage-Lösungen (siehe „Bewegt- bild, Audio“) gehören ebenfalls dazu. Out-of-Home Out-of-Home beinhaltet digitale oder gedruckte Werbemaßnahmen in Außenbereichen oder öffentlichen Orten, wie Straßen, Supermärkte oder Flughäfen sowie Fahrzeugbeschriftungen. Technische Dokumentation Zur technischen Dokumentation gehören zum Beispiel Handbücher, Bedienungsanleitungen oder Wissensdatenbanken. Internet-of-Things Internet-of-Things, deutsch: Internet der Dinge, bezeichnet internetfähige Gegenstände, die Zustände messen, analysieren und Aktionen auslösen können. Auf Displays werden Informati- onen oder Werbeinhalte angezeigt. Siehe auch Kapitel „6 Kommunikationskanäle“ auf Seite 179. 3.3.6 Integration Standard API Mit einer Anwendungsprogrammierschnittstelle, englisch: Application Programming Interface (API), können Softwareanbieter die Anbindung von Fremdsystemen an das eigene System ermöglichen. Konnektor, Plug-in Ein Konnektor ist ein Tool, das auf die Verbin- dung von definierten Systemen spezialisiert ist, den Datentransfer ermöglicht und die Konfigura- tion von Funktionen für die Integration. Ein Kon- nektor kann ein eigenständiges Programm oder Plug-in sein, auch Add-on genannt. Ein Plug-in ist ein Zusatztool für ein bestimmtes Anwendungs- programm, erweitert dessen Funktionalität oder dient dem Datenaustausch mit Partnersystemen. Ein Beispiel ist die Integration von Daten aus einer Mediendatenbank in das Layoutprogramm Adobe InDesign. Konverter Die Verbindung mit Fremdsystemen oder der Datenaustausch kann mit Konvertern reali- siert werden, die die Umwandlung von Daten für den Import oder Export ermöglichen. Beispiele sind der Import von Excel-Daten mit Adressdaten für Mailings oder der Export von 73

KAPITEL 3 ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION elektronischen Datensätzen, wie BMEcat, für Online-Marktplätze. Daten-Hub Im Daten-Hub werden Daten aus verschiede- nen internen oder externen Datenquellen über Standard-Schnittstellen zusammengeführt, für die weitere Nutzung aufbereitet, bereitgestellt oder ausgeleitet. Dazu gehören auch sogenannte Zielgruppen-Management- oder Kundendaten- Plattformen (Englisch: Customer Data Platform), die zum Beispiel Daten aus CRM-, PIM-, MAM- Systemen und Web- oder Social-Media-Aktivitä- ten sammeln, profilieren und in Medienkanälen für die Echtzeit-Personalisierung zur Verfügung stellen. Siehe auch Kapitel „2.2.2.2 Schnittstellen und API-first“ auf Seite 33. Weitere Informationen und praktische Beispiele: Link zum „Ökosystem Marketing und Kommuni- kation“ auf Melaschuk-Medien.de 74

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT ZUSAMMENFASSUNG Das Datenmanagement bildet das Fundament der crossmedialen Medienproduktion und wird in diesem Kapitel unter zentralen Aspekten beleuchtet. Zunächst wird die Künstliche Intelli- genz als wichtigster „Motor“ für Entwicklungen und Anwendungsbereiche im Bereich Marketing und Kommunikation vorgestellt. Weiter werden die vielfältigen Arten von Daten- quellen als Basis für sämtliche Varianten der Medienproduktion erläutert und deren Nutzung im Rahmen von medienneutraler Datenverwal- tung und dem Publizieren aus einer Datenquelle („Single-Source-Publishing“) verdeutlicht. Den unterschiedlichen Methoden zur Ermittlung von Zielgruppendaten und deren Verwaltung kommt besondere Bedeutung zu. Bestimmt wer- den die aktuellen Entwicklungen vor allem durch die Diskussion um „Cookies“. In weiteren Beiträgen wird die praktische Umsetzung unterschiedlicher Teilaspekte näher beleuchtet: zum einen die Methodik der Analyse von Daten und zum anderen das Farbmanage- ment, das für eine einheitliche Farbwiedergabe in verschiedenen Ausgabekanälen verantwort- lich ist. Eine abschließende Betrachtung erfolgt zu aktu- ellen Anforderungen, die bezüglich der Gesetz- gebung im Bereich Datenschutz zu beachten sind. 4.1 Trends und Künstliche Intelligenz Im Bereich des Datenmanagements müssen die ständig wachsenden Datenmengen, die in immer größerer Geschwindigkeit anfallen, beherrschbar und nutzbringend verwertbar gemacht werden. Zentrale, gut gepflegte Datenquellen werden immer wichtiger, um wachsende Datenbestände verwalten zu können, Mehrfachaufwände bei der Ansteuerung von mehreren Kommunikations- kanälen zu reduzieren und Möglichkeiten der Automatisierung zu nutzen. Zu den strukturierten Daten aus Datenbanken kommen in steigendem Maße unstrukturierte Daten hinzu, wie Texte aus dem Social-Media-Bereich, Bilder oder Videos. Wege, um Datenbestände besser zugänglich zu machen, sind einerseits Technologien in Daten- banken, wie NoSQL und Semantik, und die Zusammenführung verschiedener Datenquellen in API- und Zielgruppen-Management-Ebenen. Vor allem aber nehmen die Fortschritte im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI) eine Schlüsselrolle ein, die im Folgenden für ihre Auswirkungen in Marketing und Kommunikation betrachtet werden. Der Begriff KI impliziert, dass mittels künstlicher Systeme die menschli- che Intelligenz mit der Fähigkeit zu abstraktem Denken, zur Analyse komplexer Zusammenhänge und zur Lösungsfindung nachgebildet werden soll. 76

TRENDS UND KÜNSTLICHE INTELLIGENZ Zur Vorstufe von KI-Systemen gehören Lösungen, die regelbasiert oder wissensbasiert arbeiten (Abb. 4.1). Ein Beispiel für regelbasierte Systeme sind crossmediale Dialogmarketingsysteme (Marketing Automation), in denen auf Basis von ereignisgesteuerten Workflows Kampagnenab- läufe gesteuert werden. Dazu zählen etwa der Versand von Erinnerungs-E-Mails nach Ablauf einer bestimmten Zeit, wenn Empfänger nicht reagiert haben. Maschinelles Lernen und Deep Learning Zur KI im engeren Sinne zählen Systeme, die auf Basis sogenannten „maschinellen Lernens“ in der Lage sind, mit der Grundlage einer ausrei- chenden Menge an Trainingsdaten Ergebnisse und Handlungsempfehlungen auszugeben, diese zu bewerten und künftige Prozesse zu korrigie- ren, also quasi zu „lernen“. „Deep Learning“ ist eine Form des maschinellen Lernens, das mittels künstlicher neuronaler Netzwerke und einer großen Zahl an Schichten (englisch: layers) funk- tioniert. Damit können insbesondere Aufgaben gelöst werden, für die eine geringe fallbezogene Wissensbasis vorhanden ist, etwa im Bereich Text-, Bild- oder Gesichtserkennung. Insgesamt jedoch ist der Anwendungsbreite von KI kaum Grenzen gesetzt. Data Mining Beim Data Mining werden Daten mittels KI und maschinellem Lernen kommerziell nutzbar Regelbasierte Systeme Programm Vordeﬁnierte Regeln KI mit Machine Learning Programm Algorithmen Analysemethoden Abgleich mit Trainingsdaten EINGABE Optimierung EINGABE Optimierung AUSGABE AUSGABE Abb. 4.1 Unterschiede zwischen regelbasierten Systemen und KI-Lösungen auf Basis von Machine Learning. © Melaschuk-Medien 77

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT gemacht, indem diese analysiert und bewertet werden. Anschließend lassen sich durch Prog- nosen konkrete Handlungen ableiten. Ein Bei- spiel ist die Analyse des Klientel-Kaufverhaltens in einem Onlineshop und die anschließende Anzeige von Produkten in einem Newsletter, die voraussichtlich auf Interesse stoßen und mit größerer Wahrscheinlichkeit gekauft werden. Natural Language Processing Beim Natural Language Processing (NLP) geht es um die Verarbeitung von gesprochenen oder geschriebenen Inhalten. Im Springer Verlag wurde mittels NLP ein vollständig maschinell erstelltes Chemiefachbuch erstellt, für das über 150 Forschungsartikel ausgewählt, thematisch angeordnet und zusammengefasst wurden (Springer 2019). Im E-Commerce wird auch von „Conversational Commerce“ gesprochen, wenn es darum geht, Kaufhandlungen direkt aus der Kundeninter- aktion heraus zu generieren. Sprachassisten- ten spielen hierbei eine zentrale Rolle. In der Kundenkommunikation sind es Chatbots, die zum Einsatz kommen. In Fällen, in denen der maschinelle Helfer nicht weiterweiß, sollte die Weiterleitung an Servicemitarbeitende entweder automatisch oder nach Bedarf erfolgen. Verglichen mit der menschlichen Intelligenz liegen die Grenzen der KI derzeit bei der Ein- beziehung von Erfahrungen und dem richtigen 78 Einordnen von Objekten in einen Kontext. Zu den wichtigsten Voraussetzungen für den erfolgrei- chen Einsatz von KI gehören die Qualität und die Menge der zugrunde liegenden Daten. KI-Funktionen werden zunehmend als selbstver- ständliche Funktionsergänzung in den verschie- densten Anwendungen für Marketing, Kommuni- kation und E-Commerce eingesetzt: Produktdatenbanken ● Automatisches Einsortieren von Produktdaten mit einer Kurzbeschreibung in vorgegebene Kategorien. ● Automatische Erstellung von Produktbe- schreibungen auf Basis von strukturierten Informationen. Mediendatenbanken ● Bilderkennung von Motiven und automatische Erstellung von Metadaten. ● Automatisiertes Erzeugen von komplexen Bildfreistellungen und Zielauflösungen. Medienproduktion ● Generierung von Bildmotiven, zum Beispiel für Modellvarianten in Mode-Webshops. ● Bildoptimierung, wie Ton- und Farbwertkorrekturen. ● Entfernen oder Ergänzen von Bildelementen. ● Automatische Layoutgenerierung.

TRENDS UND KÜNSTLICHE INTELLIGENZ Texterstellung ● Erstellen maschinell erzeugter Texte für Sport- und Finanznachrichten oder wissenschaft- liche Bücher. ● Erstellen von Produkttextvarianten für unter- schiedliche Zielgruppen, zum Beispiel für den Einsatz in Webshops. ● Automatisch erstellte Übersetzungen in Form von Erstübersetzungen. ● Erstellung von Verlagsprodukten auf Basis einer fachbezogenen Datenquellenanalyse. Mitarbeitenden- und Kunden-Kommunikation ● Umsetzung von Textdateien in Videos, in denen Avatare die Texte sprechen. ● Beratung von Website-Besuchern bei der Bereitstellung von Informationen oder Produkten via Chatbot. ● Hilfestellung bei Online-Vertragsabschlüssen auf Websites. ● Unterstützung von Mitarbeitenden im Kun- denservice bei der Erarbeitung von Lösungen gemeinsam mit der Kundschaft. ● Generierung personalisierter Newsletter- Werbung für Neuprodukte eines Onlineshops auf Basis von automatisierter Zielgruppen- und Produktselektion. E-Commerce und Websites ● Anzeige personalisierter Inhalte für Website-Besucher auf Basis des Online-Nutzungsverhaltens. ● Dynamische Preisermittlung auf Basis von Echtzeitdaten, wie Wetter, Tageszeit oder Feiertage, Nutzungsverhalten, Kunden- oder Maschinendaten. ● Bilderkennung von beliebigen, von Nutzern selbst aufgenommenen Motiven und Anzeige ähnlicher Produkte im Onlineshop. ● Vollständige Kaufabwicklung durch die Kommunikation mit Sprachassistenten. Marketing ● Analyse von umfassenden Marktdaten, wie Produktbewertungen im Internet und internen kommerziellen Daten, wie Verkaufszahlen oder Reklamationen. Das Ziel ist, ein bes- seres Kundenverständnis und optimierte Produktentwicklung zu erreichen. ● Analyse und Optimierungsempfehlungen für laufende digitale Marketingkampagnen in Bezug auf verwendete Werbemittel, Zielgrup- penparameter oder Budgetplanungen. ● Empfehlungssystem in Marketingportalen für Benutzer, die keine Marketingexperten sind, um passende Werbemaßnahmen in Abhängig- keit der Zielsetzung auszuwählen. ● Ausspielen von Werbespots auf Basis der Analyse von passenden Bewegtbildinhalten, wie etwa in Bezug auf Stimmung oder Wetter. ● Analyse von Inhalten auf Online-Plattformen, um passende Online-Werbung auzuspielen („Contextual targeting“). 79

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT 4.2 Datenquellen Unterschiedlichste Datenquellen werden für die Anforderungen in Marketing und Kommunika- tion – entweder einzeln oder zusammengeführt – ausgewertet. Die Resultate werden für künf- tige Aktivitäten und Publikationen genutzt und optimiert. Im Rahmen von Marketingkampagnen können Ergebnisse von Nutzeraktivitäten in die jeweiligen Datenquellen zurückfließen, um diese zu aktualisieren oder zu ergänzen. 4.2.1 Klassifizierung der Datenherkunft Die Datenquellen werden je nach Art der Her- kunft in First-, Second- oder Third-Party-Daten unterschieden. First-Party-Daten: Diese Daten werden von Unternehmen selbst erhoben, etwa in eigenen Kundendatenbanken (CRM-Systeme), oder durch die Erfassung über Webformulare, einen Newsletter-Service oder den Kauf im Webshop. Zu den First-Party-Daten gehören Zero-Party-Daten, die von Personen aktiv und freiwillig weitergegeben werden, wie bei der Teilnahme an Rabattaktionen. Bei dieser Art von Daten besteht die größtmög- liche Kontrolle im Hinblick auf Qualität, Daten- sicherheit und Datenschutz. Second-Party-Daten: Die Daten werden von einer Firma gekauft oder in Lizenz genutzt, die diese Daten als First-Party- Daten selbst erhoben hat. Durch den Erwerb werden diese Daten für das Unternehmen zu „Daten aus zweiter Hand“. Ein Beispiel sind Daten, die auf Plattformen, wie „Data Clean Rooms“, gemeinsam verarbeitet werden (siehe Kapitel „4.4 Zielgruppen-Datenmanagement- Plattformen“ auf Seite 91). Third-Party-Daten: Diese Daten werden von professionellen Daten- Dienstleistern erworben, die sich auf das Sammeln und Zusammenführen von Daten ver- schiedenster Quellen spezialisiert haben. Bei Second- und Third-Party-Daten ist es beson- ders wichtig, Aspekte der Datenqualität, Urheber- rechte, Datenschutz und Datensicherheit nach- vollziehbar zu klären. Eine große Herausforderung für Marketing und Vertrieb besteht darin, die relevanten Kunden- und Interessentendaten mit weiteren Datenquel- len zusammenzuführen, zu kontextualisieren und auf dieser Basis die geeigneten Medienkanäle anzusteuern. Im folgenden werden gängige Datenquellen kategorisiert (Abb. 4.2) und beschrieben, welche Daten sich daraus ableiten lassen. 80

DATENqUELLEN 4.2.2 Interne Datenbanken und Systeme In unternehmensinternen Datenbanken und Systemen werden immer mehr Informationen der gesamten Wertschöpfungskette digital gespeichert. Eine zentrale Datenverwaltung hat den Vorteil, dass alle Beteiligten auf dieselben Versionsstände von Daten zugreifen und aufwen- diges Suchen entfällt. Dadurch werden Ressour- cen für strategische Aufgaben frei. Durch den webbasierten, zentralen Zugriff sind Mitarbei- tende außerdem im internationalen Kontext nicht nur unabhängig von Zeitzonen, sondern auch unabhängig von Personen, die den alleinigen Zugriff auf Datenbestände haben. Weitere Vorteile sind die Verwendung einheit- licher Terminologien und die Vermeidung von INTERNE DATENBANKEN / SYSTEME Media-Asset-Management Product-Information-Management Content-Management-System Customer-Relationship-Management Enterprise-Resource-Planning Webanalyse-Daten Wissensdatenbank Kundenservicedaten BIG DATA ECHTZEITDATEN Wetterdaten Tageszeit Standortdaten Geräte- und Maschinendaten ONLINE-PLATTFORMEN Webshops Websites Apps Social-Media-Kanäle Bewertungsportale Marktplätze EXTERNE DATENSERVICES Adressdatenbanken Haushaltsdatenbanken Unternehmensdatenbanken Marktforschungsdaten Vermarkterdaten Abb. 4.2 Unter „Big Data“ versteht man Datensammlungen aus verschiedenen Datenquellen, die ausgewertet und für wirtschaftliche Zwecke bereitgestellt werden. © Melaschuk-Medien 81

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Fehlerquellen durch die Mehrfachpflege von Daten. Je mehr Medienkanäle und Sprachver- sio nen ein Unternehmen erstellt, desto größer werden die Vorteile, wenn Aktualisierungen und Korrekturen nur einmalig zentral, und nicht in allen ausgeleiteten Varianten und Medienkanä- len einzeln manuell geändert werden müssen. In einer Mediendatenbank (englisch: Media- Asset-Management, MAM) werden Bilder, Texte, Dokumente, Video- und Audiodateien inklusive Zusatzinformationen, den sogenannten Meta- daten, zentral verwaltet und für den Einsatz in verschiedenen Medienkanälen verwendet. Ein analog verwendeter Begriff ist Digital-Asset- Management (DAM). Metadaten ermöglichen das Ausführen von Suchroutinen, das flexible Wieder- verwenden der Daten und das Steuern von Ein- satzbereichen, etwa beim Ablauf von Bildrechten. Produktdatenbanken (englisch: Product- Information-Management, PIM) ermöglichen die fein strukturierte Verwaltung von Produkt- und Artikeldaten. Damit verknüpft oder integriert sind häufig Mediendatenbanken, um beispielsweise Artikeln Abbildungen zuzuordnen. Enterprise-Resource-Planning (ERP-)Systeme ver- walten darüber hinaus Daten zu Lieferanten, Pro- dukten, Transaktionen oder Personal und liefern häufig Daten an PIM-Systeme, die für Marketing und Vertrieb relevant sind. Webanalyse-Daten können ebenfalls einbezogen werden. Hierbei wird das Besucherverhalten in Webseiten erfasst und ausgewertet, zum Bei- spiel, welche Webseiten und Teile davon besucht und welche Links angeklickt wurden. In Webshops werden Kundendaten, Informatio- nen zum Einkaufs- und Kampagnenverhalten sowie Nutzeraktivitäten erfasst, ausgewertet und für Marketingaktionen genutzt. Sogenannte Recommendation-Engines sind in Onlineshops integriert und analysieren das Käufer- und Nutzerverhalten. Aus den Ergebnissen lässt sich ableiten, für welche Produkte sich Käufer inte- ressieren und welche Produkte künftig voraus- sichtlich von Interesse sein werden. Aber auch Produktdaten, die in Webshops verwaltet wer- den, können direkt als Datenquelle dienen, wenn vorgelagerte PIM- oder MAM-Datenbanken nicht vorhanden sind. In einer Kundendatenbank, (englisch: Customer- Relationship-Management, CRM) werden die Interessenten- und Kundendaten verwaltet, die für sämtliche Unternehmensaktivitäten, darunter Vertrieb und Marketing, zur Verfügung stehen. Kundenservicedaten und Wissensdatenbanken enthalten strukturierte Sammlungen von Infor- mationen zu Kunden und Kundinnen, Produkten und Vorgängen, die für Marketing, Vertrieb, Service und Entwicklung genutzt werden können. 82

DATENqUELLEN 4.2.3 Online-Plattformen und Medienkanäle Online-Plattformen sind Touchpoints (deutsch: Kontaktpunkte) in Form von Medienkanälen, wie Website, Webshop, App oder Social-Media- Kanäle. Um Zielgruppen- und Reichweitendaten in diesem Bereich zu ermitteln, können Log-in- Daten und Nutzungsdaten erfasst werden. Bei Log-in-Daten handelt es sich persönliche Einwahldaten, die Nutzer in Websites, Webshops oder Social-Media-Plattformen eingeben. Online- Plattformen, wie Google, Amazon oder Facebook können diese personenbezogenen Daten im Rah- men der Datenschutzeinstellungen in der recht- lich zulässigen Form für Werbezwecke nutzen. reichen von Interviews über Messungen oder die Erfassung digitaler Nutzungsdaten. Zu den Nutzungsdaten gehören das Klickverhal- ten auf Websites, in einer App, Interessensprofile aus Umfragen auf Basis von Webformularen oder Aktionen in einem Webshop. Im Rahmen der Planung wird auch definiert, welche Nutzeraktionen zur Erfolgskontrolle ge messen werden. Bei den Messdaten handelt es sich um sogenannte Key-Performance- Indicators (KPI), deutsch: Leistungskennzahlen. Die gemessenen Daten werden in Echtzeit erfasst und ermöglichen so die direkte Kontrolle und das Beeinflussen eines Kampagnenablaufs. Um ein Gegengewicht zur Marktmacht der großen Online-Plattformanbieter Google und Facebook zu bilden, wurden die sogenannten Log-in-Allianzen European netID Foundation (netID 2022) und Verimi (Verimi 2022) gegrün- det, die allerdings unabhängig voneinander arbeiten. Ein einheitlicher Log-in-Standard und bei Verimi eine verifizierte digitale Identität soll den Zugang zu den angeschlossenen Partnern ermöglichen. Nutzungsdaten für Medienkanäle, darunter auch Fernsehen oder Radio, werden außerdem gene- rell von Unternehmen, Verbänden und Organi- sationen erfasst, um Reichweiten zu ermitteln. Die Instrumente variieren je nach Medium und Beispiele für KPIs: ● Newsletter-Anmeldung/-Abmeldung ● Klicks auf Links zu PDF-Dateien ● Klicks auf Online-Versionen ● Klicks auf Social-Share-Links ● Webformular-Aufrufe ● Webseiten-Aufrufe ● Abgebrochene Warenkörbe ● Umsatz der Kaufaktionen Daten, die aus Nutzer-Interaktionen auf den Online-Plattformen resultieren, gehören im enge- ren Sinne auch zu den Echtzeitdaten. 83

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT 4.2.4 Echtzeit-Daten 4.2.5 Externe Datenservices Echtzeitdaten werden in der Regel über Funk- und Sensorerkennung erfasst. Echtzeitdaten, die meist kontextbezogen sind, wie Wetter, Tageszeit, Standort, Log- oder Sensordaten (von Maschinen oder Geräten), ermöglichen das bedarfsgerechte Ausspielen von Inhalten in Abhängigkeit einer konkreten Situation. Die Ortung von Nutzern und Konsumenten erfolgt im Bereich von WLAN-Netzen, mittels GPS, Mobilfunkzellen, Bluetooth oder Beacons sowie über IP-Adressen. Im Außenbereich- Bereich („Out-of-Home“) kann so die Ortung in oder im Umfeld eines Geschäftes oder an Plakaten erfolgen. Durch die Kopplung mit Apps kann in der Folge standort- und zeitbezogen Werbung an den Konsumenten ausgespielt werden, zum Beispiel wenn ein Kunde sich zu den Öffnungszeiten eines Geschäfts in der Nähe aufhält. Für die optische Erkennung von Passan- ten werden an digitalen Werbeflächen auch Kameras oder Sensoren angebracht, die Alter oder Geschlecht von Personen identifizieren und passende Werbung ausspielen (siehe Kapitel „6.10 Mobile“ auf Seite 204). Zu den Geräte- und Maschinendaten gehören die Geräteart, Hersteller, Betriebssystem oder Display-Auflösung. Im Rahmen des „Internet der Dinge“ werden diese Daten für Marketing, Vertrieb und Service immer wichtiger. 84 Daten aus externen Quellen sind entweder öffentlich frei zugänglich oder werden käuflich erworben. Bei externen Dienstleistern können Adressen und Unternehmensinformationen gekauft und für Marketingaktionen genutzt wer- den. Haushaltsdatenbanken bieten über Adres- sen hinaus auch Informationen zu Interessen und Präferenzen der Zielgruppen. Forschungs institutionen erheben Daten und ver- öffentlichen Studien zu Medienkanälen, Produk- ten und Zielgruppen, darunter: ● Allensbacher Markt- und Werbeträgeranalyse (AWA) ● MA Intermedia Plus (agma Arbeitsgemein- schaft Media-Analyse e. V.) ● Best for Planning (B4P) von der GfK (Growth from Knowledge, B4P) ● AGOF Daily Digital Facts (AGOF, Arbeitsge- meinschaft Online-Forschung) ● ROI Analyzer (Screenforce Gattungsinitiative für TV-Werbung) ● Public & Private Screens (IDOOH, Institute for Digital Out of Home Media) ● ARD/ZDF-Online-Studie und ARD/ZDF- Massenkommunikation ● ZMG Media Monitor von der Zeitungsmarkt- forschungsgesellschaft (ZMG)

ZIELGRUPPEN-DATENMANAGEMENT 4.3 Zielgruppen-Datenmanagement Die Anforderungen an die Medienproduktion bestehen künftig darin, Daten zielgruppen- und situationsgerecht in Ausgabekanäle auszugeben. Im Gabler Wirtschaftslexikon wird der Begriff Zielgruppe definiert als „Adressaten; Gesamtheit aller effektiven oder potenziellen Personen, die mit einer bestimmten Marketingaktivität ange- sprochen werden sollen. Grundlage zur Zielgrup- penfindung nach jeweils relevanten Merkmalen ist die Marktsegmentierung; Hauptproblem ist die zeitliche Instabilität (Dynamik). Zur Vermei- dung von Streuverlusten werden in der Media- planung nur die zielgruppenspezifischen Medien ausgewählt.“ (Gabler 2022a). Das Zielgruppen-Datenmanagement kann zwei unterschiedliche Strategien verfolgen: zum einen die direkte Ansprache von einzelnen Personen und zum anderen die Bildung von Personengrup- pen, die sich durch bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen auszeichnen, auch als „Lookalikes“ bezeichnet. Die Zielgruppenbildung kann, muss aber nicht, durch Ableitung aus personenbezogenen Daten entstehen. Mittels statistischer Methoden werden Merkmale (Attri- bute), Segmente, Cluster (deutsch: Gruppen) und sogenannte „Personas“ ermittelt, die typische Vertreter einer Zielgruppe sind. Verbindung gebracht. Ein Beispiel ist die Verbin- dung von Webshop-Kundendaten mit Produkt- daten, die von dieser Zielgruppe gekauft werden. 4.3.1 Datensilos zusammenführen Der Zugriff auf eine bestimmte Datenbank, wie eine Kundendatenbank oder einen Webservice mittels Schnittstelle ist Stand der Technik und stellt kein grundsätzliches Problem dar. Auf diese Weise können die für das Unternehmen relevan- ten Datenquellen für das Zielgruppen-Daten- management einbezogen werden. Eine Heraus- forderung ist es vielmehr, diese Daten aus den unterschiedlichen Abteilungen im Unternehmen, den sogenannten „Datensilos“, zusammenzu- führen. Dazu können folgende gehören: ● ERP-Daten (Stammdaten, Bestelldaten) ● CRM-Daten (Stammdaten, Kundenhistorie, vertriebliche Informationen über Kunden) ● E-Mail-Newsletter-Auswertungsdaten (Öff- nungsraten, Klicks, Coupon-Einlösungen) ● Social-Media-Aktivitäten (Kommentare, Likes, Follower) ● Webshop-Aktivitäten (Käufe, abgebrochene Warenkörbe, Merklisten, Interessen) ● Website-Aktivitäten (Klicks, Interessen, Ver- weildauern, Consent-Daten) ● Kundenservice (Callcenter, Kontaktformulare, Vertriebskontakte) Diese Zielgruppendaten werden im Rahmen der Kontextualisierung mit weiteren Datenquellen in ● Kundenbindungsprogramm-Daten (Stamm- daten, Kaufhistorie) 85

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Auf einer technischen Plattform können diese Datensilos mit weiteren Datenquellen (auch mit anonymen Daten, wie Mobile IDs) mittels Schnitt- stellen (englisch: Application Programming Inter- face, API) verbunden werden. In weiteren Schrit- ten erfolgen die Zielgruppen-Segmentierung, Zusammenführung der Daten und Aktivierung, das heißt die Ausleitung in Medienkanäle. Die Aktivitäten von einzelnen Personen in einem Werbekampagnenverlauf über mehrere Kontakt- punkte (englisch: Touch points) oder Medienka- näle hinweg müssen auch wieder zusammenge- führt und auf Zielgruppen hin abstrahiert werden können. Dies erfordert einen Datenkreislauf von der Datenbasis bis zur Aktions- und Erfolgsmes- sung in den Kanälen. Eine besondere Problematik ist die Erfassung von Nutzerdaten im Online-Bereich, die Grund- lage für die Mediaplanung und das Ausspielen von Werbung sein sollen. Datenschutz-Verord- nungen, die das Internet immer stärker reg- lementieren, damit verbundene erforderliche Nutzereinwilligungen (englisch: consent) und der einschränkte Gebrauch von Cookies führen dazu, dass herkömmliche Methoden der Datenerfas- sung abgewandelt oder ersetzt werden müssen. 86 4.3.2 Das „Cookie-Problem“ Die sogenannten Cookies zählen zu den wich- tigsten Instrumenten bei der Nutzungserfas- sung von Bewegungen im browserbasierten Internet. Bei einem Webseitenaufruf wird eine kleine Text datei, das Cookie, auf dem PC des Nutzers gespeichert. Diese Datei kann unter- schiedliche Daten enthalten, wie Datum und Uhrzeit des Zugriffs oder weitere Informationen, wie Warenkorb inhalte. Diese Daten können an Fremdserver, wie etwa Adserver, übertragen wer- den oder Websites können diese Cookies wie- derum auslesen und so nachvollziehen, welche Aktivitäten der Nutzer ausgeführt hat. Cookies können auch nur zeitweise auf dem Rechner eines Nutzers gespeichert werden, wie es bei den sogenannten temporären „Session- ID“-Cookies der Fall ist. Diese Cookies werden nach einer bestimmten tagesbezogenen Zeit- dauer oder dem Schließen des Browsers wieder gelöscht. Session-Cookies sind unter bestimm- ten Bedingungen datenschutzkonform. Dazu gehört unter anderen: keine Profilbildung, keine Zusammenführung mit Websites von anderen Anbietern oder kein Datentransfer in die USA. Drittanbieter-Cookies (englisch: Third-Party- Cookies) hingegen werden von Werbe-Technolo- gieunternehmen, darunter Google, im Browser von Nutzern gespeichert und senden Daten über dessen Aktivitäten an einen Drittanbieter-Server,

der sämtliche Aktivitäten des Nutzers verfolgen und speichern kann. Auf Basis dieser Informati- onen werden Website-Besucher wiedererkannt und erhalten Online-Werbung, die ihren Interes- sen entsprechen soll. Insbesondere auktions- basierte, automatisch ausgespielte Werbung („Programmatic Advertising“) benötigt bislang Third-Party-Cookies als Datengrundlage, um gewünschte Reichweiten und Personalisierung zu erreichen. Wichtige Geräte- und Browserhersteller, wie Apple und Firefox, blockieren Drittanbieter- Cookies allerdings bereits. Google plant das Aus für diese Technologie im Jahr 2023. Deshalb werden Alternativen benötigt, um die Adres- sierbarkeit und Messbarkeit digitaler Werbung sicherzustellen. 4.3.3 Methoden der Online-Datenermittlung Folgende Methoden und Initiativen werden unter anderen aktuell diskutiert, um Nutzungsdaten im Online-Bereich zu erfassen oder Werbeakti- vitäten mit möglichst geringen Streuverlusten umzusetzen: ● First-Party-Daten ● Geotargeting ● Online-Megaplattformen ● Log-in-Allianzen ● Contextual Targeting ● Advertising-ID-Lösungen ZIELGRUPPEN-DATENMANAGEMENT ● Zielgruppendaten-Aggregation ● Server-to-Server ● KI-basierte Vorhersagen First-Party-Daten First-Party-Daten (inklusive Zero-Party-Daten) werden direkt von dem Unternehmen eingeholt und gelten als Königsweg in der Werbebranche. Dazu zählen E-Mail-Adressen für eine Newsletter- Anmeldung oder Registrierungs- und Log-in- Daten in einem Webshop. Zero-Daten gehören zu den First-Party-Daten und werden vom Klientel und Interessenten freiwillig überlassen, wie bei der Teilnahme an einem Treueprogramm. Im Zuge der Datenüberlassung wird auch die Einwil- ligung zur Nutzung der persönlichen Daten für Werbezwecke definiert (englisch: consent). Diese Einwilligung zu erlangen, wird künftig ein wichti- ges Ziel für werbetreibende Unternehmen sein. Eine Strategie, die weitreichende Einwilligung zur Datennutzung zu erhalten, besteht darin, die Nutzungsvarianten durch die Anwender flexibel einstellen zu lassen. Auch Kundenbindungspro- gramme sind wichtige Mittel, um Kundendaten zu erhalten. Ziel ist es, ein möglichst umfassendes Bild von Kunden oder Interessenten zu bekommen und Daten, wenn sie an mehreren Stellen im Unternehmen existieren, zusammenzu- führen, zum Beispiel in Kundendaten- oder Zielgruppen-Datenmanagement-Plattformen. 87

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Eine Erhöhung der Effizienz von Werbemaßnah- men kann vor allem durch die Verbindung von First-Party-Daten mit den im Folgenden beschrie- benen Lösungen erreicht werden, um von Per- sonendaten auf generalisierte Zielgruppen, und umgekehrt, schließen zu können. Geotargeting Echtzeit-Informationen über den geografischen Standort von Nutzern können über IP-Daten, Geräte-IDs oder mobile Apps ermittelt werden. Die Zuverlässigkeit dieser Daten wird allerdings durch wechselnde IP-Adressen und Datenschutz- bestimmungen eingeschränkt. Von diesen Einschränkungen unabhängige Ziel- gruppeninformationen werden von Datenservice- anbietern bereitgestellt, die geografische Daten mit Zielgruppeninformationen verknüpfen, wie zum Beispiel die Kaufkraft in bestimmten Wohn- gebieten. Daraus lassen sich effektive Online- und Offline-Werbemaßnahmen ableiten. Im Bereich digitale Außenwerbung verbinden der Vermarkter Ströer und die deutsche Telekom in einer Kooperation Zielgruppendaten, wie Alter und Geschlecht mit anonymisierten Verhaltens- daten. Ziel ist es, digitale Außenwerbung an Orten mit einer hohen Zahl an Personen auszu- spielen, die sich für die Themen Familie, Sport oder Technologie interessieren (Ströer 2022). 88 Online-Megaplattformen Der Wettbewerbsvorteil von Online-Megaplatt- formen – auch „Walled Gardens“ oder GAFA (Google-Apple-Facebook-Amazon) genannt – besteht darin, dass eine Registrierung für viele Funktionen erforderlich ist. Diese perso- nenbezogenen Daten können im Rahmen der Datenschutzeinstellungen in der rechtlich zuläs- sigen Form für Werbezwecke genutzt werden. Werbetreibende haben den Vorteil, dass die Zielgruppenbestimmung auf Basis detaillierter Informationen erfolgen kann und eine Vielzahl von Werbeumfeldern mit hoher Reichweite zur Verfügung stehen. Als ein möglicher Nachteil kann die geringe Beeinflussbarkeit auf die Quali- tät der Werbeumfelder genannt werden. Mit der Übernahme des Werbetechnologie-Platt- formanbieters Xandr durch Microsoft im Dezem- ber 2021 ist ein weiterer erfolgversprechender Player in den digitalen Werbemarkt eingetre- ten. Microsoft verfügt über einen attraktiven Datenpool durch die Suchmaschine Bing, das Business-Netzwerk Linkedin, den MSN-Informa- tionsdienst, Cloudlösungen und Gaming-Plattfor- men. Die darüber verfügbaren Zielgruppendaten können nun in Kombination mit den Xandr-Tech- nologien für reichweitenstarke Werbekampagnen umgesetzt werden. Besonders effektiv kann für werbetreibende Unternehmen die Kopplung von First-Party- Daten, etwa aus einem CRM-System, mit Nutzer-

METHODEN DER ONLINE- DATENERMITTLUNG ZIELGRUPPEN-DATENMANAGEMENT FIRST-PARTY-DATEN GEOTARGETING ONLINE- MEGAPLATTFORMEN LOG-IN-ALLIANZEN CONTEXTUAL TARGETING ADVERTISING-ID- LÖSUNGEN ZIELGRUPPENDATEN- AGGREGATION SERVER-TO-SERVER KI-BASIERTE VORHERSAGEN Abb. 4.3 Auswahl an Methoden der Online-Datenermittlung als Ergänzung und Alternativen zu Third-Party-Cookies. © Melaschuk-Medien und Zielgruppendaten der Online-Plattformen sein. Reichweiten lassen sich vergrößern und es kann eine Verbindung von ausgespielter Werbung mit dem Werbeerfolg, wie getätigten Verkäufen, hergestellt werden. Für Aufregung sorgte das Unternehmen Apple mit der Bereitstellung des Updates für das mobile Betriebssystem iOS 14.5 im April 2021. Im Zuge dessen wurde die sogenannte App-Tracking- Transparency-(ATT-)Funktion eingefügt, die eine aktive Zustimmung für das anbieterübergrei- fende Tracking erforderte. Geschätzt wird, dass lediglich 10 bis 20 Prozent der Nutzer die Zustim- mung erteilen. Diese Maßnahme führte zu hohen Umsatzeinbußen von großen Werbetechnologie- Firmen und Plattformen, wie YouTube, Instagram, Snapchat, Twitter, aber auch vielen anderen Werbevermarktern. 89

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Log-in-Allianzen Um ein Gegengewicht zur Marktmacht der Online-Megaplattformanbieter zu bilden, wurden die sogenannten Log-in-Allianzen gegründet, darunter European netID Foundation und Verimi. Die Idee ist, dass Nutzer sich einmalig auf einer Website registrieren und ihr Einverständnis zur Werbung definieren. Derselbe Log-in kann auf anderen, der Allianz angeschlossenen Websites, verwendet werden. NetID zählt auch zu den Advertising-ID-Anbietern. Die Akzeptanz dieses Verfahrens wird von der Bedeutung der jeweiligen Allianz-Partner und dem Vorteil, den Nutzer vom Log-in haben, abhängen. Contextual Targeting Das Contextual Targeting (deutsch: kontextbe- zogene Zielgruppenbestimmung) umgeht die Hürden der oben genannten Methoden. Werbung wird innerhalb solcher Umfelder geschaltet, die thematisch zueinander passen. Mithilfe von Künstlicher Intelligenz können große Datenmen- gen im Web analysiert, die passende Werbung platziert und automatisch an Websitebesucher ausgespielt werden. Lösungen gibt es etwa von Criteo oder Seedtag. Interessant ist auch hier die Verbindung von First-Party-Daten mit Informationen über den bevorzugten Kontext, in dem sich Nutzer bewe- gen, um durch Zielgruppen mit ähnlichen Interes- sen die Reichweite zu erhöhen. Das Contextual 90 Targeting benötigt keine personenbezogenen Informationen, allerdings ist eine Erfolgsmessung schwieriger. Advertising-ID-Lösungen An das Angebot von sogenannten Advertising- Identifier-(ID-)Anbietern können sich werbetrei- bende Unternehmen als Partner anschließen. Zum Beispiel wird eine E-Mail-Adresse pseudony- misiert an einen Advertising-ID-Anbieter gesen- det, der eine ID an das Unternehmen zurückgibt. Der Advertising-ID-Anbieter kann die IDs einer Vielzahl von Partnern abgleichen, Zielgruppen- informationen bereitstellen, auf deren Basis Werbung ausgespielt wird. Zu den Lösungen gehören unter anderen NetID, Liveramp, ID5 und Unified ID 2.0. Eine ähnliche Funktionsweise hat die „Consentric“-Adressmatching-Technologie der Deutschen Post, bei der Adressdaten eines Website-Besuchers mit einer Mikrozelle von etwa sechs Haushalten abgeglichen wird. Eine ver- schlüsselte Mikrozellen-ID wird im Anschluss für Werbezwecke weiterverwendet. Zielgruppendaten-Aggregation Bei der Aggregation von Zielgruppendaten wer- den Nutzer in Gruppen mit gleichartigen Merk- malen zusammengefasst (Kohortenbildung), die sich aus dem Surfverhalten, Standortinformatio- nen oder Echtzeitdaten, wie das Wetter, ergeben. Dabei soll ein Rückschluss auf einzelne Perso- nen ausgeschlossen werden.

Server-to-Server Mit der Server-to-Server-Lösung werden Nutzer- daten vom Browser an einen neutralen Server transferiert und ID-basiert datenschutzkonform gespeichert. Von dem zentralen Server aus – nicht mehr vom Browser direkt – können die Daten an Ad-Server gesendet und mit weiteren Daten verknüpft werden. Dadurch behält das werbetreibende Unternehmen die Kontrolle über die Nutzerdaten und deren Weiterleitung oder Verwendung. Für die technische Realisierung gibt es Lösungsanbieter, die auch das Einwilligungs- management mit verwalten können, um Daten- schutzanforderungen zu entsprechen. Das Parfümerie-Unternehmen Douglas nutzt diese Technologie für seine Online-Plattform (Zunke 2021). KI-basierte Vorhersagen Aus Basis von Kundendaten, Analysedaten der Medienkanäle und Verhaltensdaten in Echtzeit können mithilfe Künstlicher Intelligenz nutzer- oder kontextorientierte Zielgruppendaten in hoher Qualität ermittelt werden. Vorhersagen zu Kaufwahrscheinlichkeiten oder reichweiten- starken Medienkanälen, können getroffen oder auch unvollständige Nutzerprofile ergänzt werden. ZIELGRUPPEN-DATENMANAGEMENT- PLATTFORMEN 4.4 Zielgruppen-Datenmanagement- Plattformen Die technische Realisierung der Zielgruppen- Datenmanagement-Plattformen erfolgt entweder in spezialisierten Lösungen, wie Kundendaten- Plattformen (Customer Data Platform, CDP), Datenmanagement-Plattformen (Data Manage- ment Platform, DMP) oder innerhalb von Web- to-Publish-Systemen auf einer integrierten technischen Ebene, die Daten zusammenführt, anreichert und aufbereitet. Eine weitere Entwick- lung im Rahmen der Mediaplanung und -steue- rung sind die „Data Clean Rooms“. 4.4.1 Kundendaten-Plattformen Eine Kundendaten-Plattform (englisch: Customer Data Platform, CDP) sammelt, verbindet, profi- liert und segmentiert, analysiert, prognostiziert und aktiviert Empfänger- und Zielgruppendaten für Marketing- und Kommunikationszwecke. Der Schwerpunkt liegt auf bereits bekannten Empfängerdaten, die in der Regel aus Kunden- datenbanken (englisch: Customer Relationship Management, CRM) stammen und mit weiteren Echtzeit-Nutzungsdaten, wie der Webanalyse, und Datenquellen, angereichert werden können. Genutzt werden Zero-, First, Second- und Third- Party-Daten sowie ID-Lösungen oder auch Geotargeting. Die Kombination mit Produkt- daten und Vorhersagedaten aus Webshop- 91

4.4.3 Data Clean Rooms Data Clean Rooms sind Technologie-Plattformen, die für das Targeting, die Mediaplanung, Reich- weitenmessung und Erfolgsanalyse genutzt werden. Zu diesem Zweck schließen sich mehrere werbe- treibende Unternehmen zusammen und stellen ihre pseudonymisierten First-Party-Daten zur Verfügung, wobei die Datenhoheit für das ein- zelne Unternehmen erhalten bleibt. Diese Daten werden mit weiteren Datenquellen von Werbe- flächen-Anbietern zusammengeführt, wie von Google, Meta, Amazon oder auch TV-Anbietern, und statisisch ausgewertet. Die Erkenntnisse fließen an das werbetreibende Unternehmen wieder zurück und liefern wichtige Grundlagen für weitere Marketingkampagnen. Data Clean Rooms werden unter anderen von Google, Meta oder Amazon entwickelt und Werbetreibende, wie Unilever oder die Telekom, machen damit bereits erste Erfahrungen. KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Empfehlungslösungen (Recommendation Engines) ermöglicht des Weiteren die Kontextua- lisierung und zielgruppenspezifische Ausgabe von personalisierten Websites oder Druckprodukten für die One-to-One-Kommunikation. Die Kundendaten-Plattform ist eine Datenbasis, die stand-alone nicht einsatzfähig ist, sondern mit weiteren Systemen, wie etwa Content- Management-Systemen (CMS) oder Werbemittel- Portalen, verbunden werden muss. Dafür sind dokumentierte Schnittstellen (APIs, Application Programming Interfaces) erforderlich. 4.4.2 Datenmanagement-Plattformen Datenmanagement-Plattformen (englisch: Data Management Platform, DMP) führen wie die Kundendaten-Plattformen Daten aus mehre- ren Quellen zusammen, sind aber mehr auf die Verarbeitung datenschutzkonform aufbereiteter Zielgruppendaten mit dem Ziel der Neukunden- Gewinnung ausgerichtet. Die First-Party-Daten in einer DMP sind in der Regel anonymisiert und werden mit Second- und Third-Party-Daten ergänzt. Ziel ist nicht die personenbezogene One-to-One-Ansprache, sondern die One- to-Many-Kommunikation. DMPs bilden auch eine Datenbasis innerhalb der Infrastruktur der automatisierten, programmatischen Werbung (englisch: „Programmatic Advertising“). 92

MEDIENNEUTRALE DATENVERWALTUNG Datenformaten wie TXT, CSV, JSON (JavaScript Objects Notation), HTML, XML sowie Medien- Dateiformaten in Datenbanken verwaltet und gepflegt. Struktur: Mit der Struktur wird die Gliederung einer Publikation, Website oder App festgelegt. Die Strukturelemente beschreiben Aufgaben, wie Überschrift, Produktbeschreibung, Produktbild oder Artikelnummer. 4.5 Medienneutrale Datenverwaltung Die konsequente Trennung von Inhalten, Struk- turen und Formaten ermöglicht eine Arbeits- weise, bei der dieselben Inhalte in verschiedenen Medienkanälen in der jeweils medienspezifi- schen Formatierung ausgegeben werden können (Abb. 4.4). Inhalte werden somit konsequent von den Medienkanälen, die beliebig und austausch- bar sein sollen, getrennt. Inhalt: Inhalte sind Marketingtexte, Produktinformatio- nen und Bilder. Die Inhalte werden in Form von XML <Produktkatalog> <Produkt> Holzschrauben </Produkt> <Art.-Nr.> 78658 </Art.-Nr.> </Produktkatalog> FORMATE FESTLEGEN Layoutvorlagen Stilvorlagen Seitenbeschreibungen STRUKTUREN DEFINIEREN <element „Produkt“ > <element „Art.-Nr.“ > … DATENBANK INHALTE ERSTELLEN Holzschrauben 78658 … Abb. 4.4 Die Trennung von Struktur, Inhalt und Formaten mit XML. (© Melaschuk-Medien /skarin - Fotolia.com) 93

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Format: Das Format legt das Aussehen der Inhalte fest und wird innerhalb von Layoutvorlagen und Stil- vorlagen (englisch: Stylesheets) definiert (Seiten- formate, Kapitelaufteilungen, Bildgrößen und Schriftformatierungen). Um das Grundprinzip der Trennung von Inhalt, Struktur und Format zu realisieren, werden Daten meist in Datenbanken verwaltet – in standardisierten Datenformaten wie CSV, JSON, HTML oder XML, die eine Mehrfachverwendung erlauben. XML ist eine wichtige Auszeichnungs- sprache für hierarchisch strukturierte Daten, die aus Textzeichen besteht und vor allem für den Datenaustausch zwischen Computersystemen, vorwiegend im Internet, eingesetzt wird (Wikipe- dia 2021b). Der Vorteil von XML ist die Standardisierung, zum einen über das World Wide Web Consortium (W3C), und als Teilmenge der Standard Gene- ralized Markup Language (SGML) in der Norm ISO 8879. Diese Allgemeingültigkeit bringt aber auch die Nachteile einer höheren Komplexität und der damit verbundenen größeren Datenmen- gen, die verarbeitet werden müssen, mit sich. In der Praxis erfordert der Datenaustausch via XML trotz der Standardisierung oft aufwendige Anpassungen. Bei der Anwendung von XML werden Inhalte auf Basis einer Strukturierungsvorschrift (etwa eines sogenannten XML-Schemas) mit Struktur- elementen erfasst (in einem XML-Editor) und als XML-Datenstrom gespeichert oder in einer Datenbank verwaltet. Der XML-Datenstrom wird dann einer medien spezifischen Vorlage zugeord- net und für den jeweiligen Medienkanal ausgege- ben, beispielsweise als PDF für den Printbereich, HTML für Webseiten oder EPUB für E-Books. XML wird insbesondere im Verlagsbereich häufig zur Inhaltsverwaltung eingesetzt. Es gibt auch Konzepte, die HTML als Ausgangs- basis für die medienneutrale Datenverwaltung verwenden, wie beim Einsatz von Web-Content- Management-Systemen (Web-CMS). Da bei HTML die Strukturelemente bereits vorgegeben sind, ist der Einsatz auf einfacher strukturierte Dokumente beschränkt. Die Technologie PrintCSS (Cascading Style- sheets), die PDFs auf Basis von HTML oder XML zur Ausgabe von Printdokumenten und Anzeige in Webbrowsern generieren kann, ist derzeit in Entwicklung. Entscheidend ist die Trennung der Struktur von der Formatierung, denn dadurch kann ein einziger zentraler Quelldatenbestand in unter- schiedliche medienspezifische Formatvorlagen ausgegeben werden. Würde man hingegen die Inhalte, Strukturen und Formatierungen für jeden Medienkanal „dezentral“ in einer Datei speichern, müssten Aktualisierungen für jeden 94

einzelnen Medienkanal manuell nachgepflegt werden oder Inhalte wären umständlich zu trans- ferieren, wie das nachfolgende Beispiel zeigt. Beispiel Ein Unternehmen erstellt gedruckte Produkt- broschüren. Die Textinhalte werden in Word- Dokumenten erfasst, dann in Adobe-InDesign- Dokumente übernommen und gestaltet. Inhalte aus diesen Broschüren werden auch auf der Unternehmenswebsite verwendet. Dazu werden Textteile aus dem InDesign- Dokument kopiert und in das Web-CMS eingefügt. Ändert sich der Text, muss die Aktualisierung einmal im InDesign-Dokument und ein zweites Mal im Web- CMS ausgeführt werden. 4.6 Publizieren aus einer Datenquelle Die Inhaltsverwaltung in spezialisierten Daten- banksystemen bietet noch darüber hinaus- gehende Möglichkeiten, wie die laufende Aktualisierung von Inhalten und den medien- kanal-unabhängigen Zugriff auf die Daten. Durch das Publizieren aus einer Datenquelle (englisch: Single-Source-Publishing) lassen sich Fehlerquellen durch die Mehrfachpflege von Daten vermeiden und die gleichzeitige, automati- sierte Ausleitung von Publikationen wird möglich. Hiermit wird auch das „Content-First“-Prinzip umgesetzt, bei dem zentrale Inhalte die Basis für die Medienkanal-Produktion sind. PUBLIZIEREN AUS EINER DATENqUELLE Mittels der medienneutralen Arbeitsweise können auch sehr effiziente Produktionsabläufe realisiert werden. Erforderlich ist aber ein relativ hoher konzeptioneller Aufwand. Deshalb sind auch Lösungen sehr gefragt, die die Ausleitung von digitalen Werbemitteln auf Basis von bereits vorhandenen Druckdokumenten ermöglichen. Das Ziel: Inhalte nur einmal pflegen Bei der datenbankbasierten, medienneutralen Datenverwaltung wird das Ziel verfolgt, Ände- rungen und Aktualisierungen an den Inhalten nur einmal auszuführen und weitgehend auto- matisiert in die Vorlagen oder Ausgabemedien zu übertragen. Allerdings kann eine „Quell- datei“, etwa ein Bild, nicht unverändert für alle verschiedenen Medienkanäle verwendet werden. Je nach Ausgabekanal müssen individuelle technische Parameter oder Inhalte eingesetzt werden können. Beispiele: ● Bilder werden in verschiedenen Auflösungen und Datenformaten für Print und digitale Ausgaben benötigt. ● Es existieren unterschiedliche Zusammen- stellungen von Produktinformationen für den gedruckten Katalog und die Website. ● Es gibt Textvarianten für das Printprodukt, die Website und die App. 95

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Diese Anforderungen müssen bei der Konzeption einer medienneutralen Arbeitsweise und dem Aufbau von Datenbanken berücksichtigt werden. Medienobjekte Für Medienobjekte gibt es zwei Möglichkeiten der medienneutralen Verwaltung: Erstens die Verknüpfung einer Originaldatei mit Varianten, die inklusive ihrer medienspezifischen Eigen- schaften gespeichert werden. Ändert sich die Original datei, werden die verknüpften Varianten ebenfalls geändert. Die zweite Möglichkeit besteht darin, die Original- datei dauerhaft zu speichern und die medien- spezifischen Varianten erst auf Anforderung umzurechnen. Die Varianten werden in die- sem Fall in der Datenbank nicht dauerhaft gespeichert. Diese Option erfordert zwar mehr Rechenleistung und einen Datentransfer, dafür sind in der Datenbank nicht so viele Objekte gespeichert, was den Überblick erschweren könnte. Beispiele: ● Originalbild: Farbraum Adobe-RGB, Auflösung 600 ppi (Pixel per Inch). ● Variante Print: Farbraum CMYK, Auflösung 300 ppi ● Variante Website: Farbraum sRGB, Auflösung 150 ppi. Single-Source-Publishing PRINT + DIGITAL ONLINE OFFLINE MEDIENDATENBANK PRODUKTDATENBANK TEXTDATENBANK Abb. 4.5 Das Prinzip Single-Source-Publishing (deutsch: Publizieren aus einer Datenquelle). © Melaschuk-Medien 96

PUBLIZIEREN AUS EINER DATENqUELLE Produktdaten Produktdaten werden strukturiert mit den mög lichen Eigenschaften eines Produktes in ein- zelnen Kategorien und Feldern gespeichert. Für jede Produkteigenschaft, die in den Medien- kanälen benötigt wird, muss ein Feld vorhanden sein. Auch Übersetzungen zählen dazu. Textdaten für Marketingmaterialien werden oft innerhalb einer Produktdatenbank angelegt und gepflegt. Varianten von Textinhalten, wie kurze und lange Textversionen für eine Produkt- beschreibung sollten in Strukturen verwaltet werden können, die eine medienkanalspezifische Verwaltung erlauben. Die Strukturen innerhalb einer Produktdatenbank können sehr komplex sein, da Produktdaten für mehrere Unternehmensbereiche bereitgestellt werden, etwa im Produktmanagement, Marketing und Vertrieb, Kundendienst oder in der Fertigung und Konstruktion. Da es in Unternehmen oft weitere Systeme mit Produktinformationen gibt, wie etwa Warenwirt- schaftssysteme, werden diese per Schnittstelle verbunden und die Inhalte synchronisiert. Damit soll erreicht werden, dass die Informatio- nen nur einmal, an zentraler Stelle, gepflegt werden. Textdaten Die strukturierte Verwaltung von Textdaten in einer Textdatenbank gibt es in der Regel inner- halb von Redaktionssystemen in sogenannten Content-Management-Systemen, die hauptsäch- lich für periodisch erscheinende Publikationen oder im Bereich Corporate Publishing eingesetzt werden. Die Möglichkeit, „Quelltexte“ zu speichern und daraus abgeleitete Varianten zu verwalten, findet man eher in redaktionell orientierten Systemen (Content-Management-Systeme, CMS). Hier gibt es spezielle Funktionen, wie das Vererben oder sogar Synchronisieren von Textänderungen in miteinander verknüpften Varianten. Im Rahmen der medienneutralen Datenverwal- tung und der Verwendung von Medienobjekten in verschiedenen Medienkanälen spielt das Farb- management eine wichtige Rolle. Damit kann das Ziel erreicht werden, die Farbwiedergabe in den Medienkanälen zu steuern und anzugleichen. Dies wiederum ist wichtig für die Wiedererken- nung von Markenunternehmen und Marken- produkten in Marketing und Kommunikation. Die wissenschaftlichen Grundlagen und Richtli- nien für die Praxis werden im Wesentlichen in der Druckbranche entwickelt. Die Institutionen Fogra Forschungsinstitut für Medientechnolgoien e. V. und die Initiative PDFX-ready haben ihr Know mit den folgenden Fachbeiträgen freundlicherweise zur Verfügung gestellt. 97

KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT 4.7 Farbmanagement in der crossmedialen Medienproduktion Ansätze identifiziert, die auch heute noch ihre Gültigkeit haben: 4.7.1 Grundlagen FOGRA FORSCHUNGSINSTITUT FÜR MEDIEN- TECHNOLOGIEN E. V. Die folgenden Grundlagen-Beiträge zu den The- men „Was ist Farbe ?“ und „Funktionsweise des ICC-Farbmanagement“ werden mit freundlicher Genehmigung der Fogra e. V. veröffentlicht. 4.7.1.1 Was ist Farbe ? Der Begriff „Farbe“ ist im allgemeinen Sprach- gebrauch sehr unterschiedlich besetzt. Am häufigsten werden mit dem Begriff „Farbe“ das Farbmittel („Eimer Farbe“) oder eine Objekt- eigenschaft („grüner Apfel“) verbunden. Dies erschwert die Kommunikation zwischen allen am Reproduktionsprozess Beteiligten und rührt unter anderen von der verhältnismäßig kurzen Zeit her, seitdem die Farbe und im engeren Sinne die Farbmessung wissenschaftlich erfasst sind. „Farbe war lange bevor sie in den Kanon der Wissenschaft aufgenommen wurde ein Werkzeug der Kunst. Folglich ist die Sprache der Farbe mehr poetisch als sachlich.“ (J. A. C. Yule, Princip- les of Color reproduction, 1967) Im wissenschaftlichen Umgang mit der Farbe wurden von Richter 1981 vier verschiedene ● Die Lehre von den sinnesphysiologischen Zusammenhängen und Erscheinungen des Farbsehvermögens und der Farben fehlsichtigkeit. ● Die Lehre von den stofflichen Mitteln zur Änderung des farbigen Aussehens von Gegen- ständen (Farbrezeptur). ● Die Lehre von den ästhetischen Fragen der Farben, von den Harmoniebeziehungen und physischen und psychologischen Wirkungen. ● Die Lehre von den Beziehungen der Farben (optische Erscheinung) untereinander: Farbvalenzmetrik, höhere Farbmetrik, Farbreizmetrik. In diesem Handbuch wird der Begriff „Farbe“ unter dem Gesichtspunkt des letzten Ansatzes verstanden. Hiernach ist die Farbe ausschließ- lich eine optische Sinnesempfindung, die, durch INFOBOX Simultankontrast: Beschreibt die Wechselwirkung nebeneinander liegender Farbflächen. Sukzessivkontrast: Nach intensiver Beobachtung von Farbflächen werden nach Wegnahme des Reizes (z. B. Schließen der Augen) komplementäre Nachbilder wahrgenomen. 98

FARBMANAGEMENT IN DER CROSSMEDIALEN MEDIENPRODUKTION Einßuss auf die Farberscheinung Glanz Textur Farbe Umfeld- einßuss Transluzenz Abb. 4.6 Schematische Darstellung des Einflusses der wichtigsten Faktoren auf die Farbe, d.h. der finalen Farb- empfindung. © FOGRA Nervenreize ausgelöst, im Gehirn zur Farbempfin- dung führt. Im Allgemeinen unterscheidet man vier Einfluss- faktoren auf die finale Farberscheinung einer Körperfarbe. Zum einen sind es alle Effekte, die mit dem zeitlichen und örtlichen Umfeld der jeweils abzumusternden Farbe einhergehen. Hierzu gehören Simultan- und Sukzessivkontrast. In die zweite Kategorie gehören die Oberfläche- neigenschaften von Proben, welche den Glanz bestimmen. Hierbei reicht der bekannte Glanz- werte (z. B.: nach TAPPI 75°) lediglich, um bei einer Glanzänderung festzustellen, ob der Glanz zu- oder abgenommen hat. Für eine umfassende Beschreibung sind mindestens die beiden Größen Glanzkontrast und das sogenannte „Distinctness of Image“ nötig. Der dritte Einfluss- faktor ist die Textur einer Probe. In die vierte Kategorie gehört die sogenannte Transluzenz, d. h. die Ausprägung der Lichtdurchlässigkeit bzw. Klarheit von Proben. Die Farbe ist durch die Spezifikation von drei Größen (z. B.: CIEXYZ oder CIELAB) nur unter bestimmten Bedingungen möglich. Hierzu zählen die Lichtart und der Beobachter. In der Druckindustrie hat sich die Lichtart D50 und der 2°-Beobachter bewährt und findet auch entspre- chend Berücksichtigung in den ISO-Normen wie z. B. der ISO 3664 zur Abmusterung oder der ISO 13655 zur Farbmesstechnik. Weitere Bedingun- gen zur Festlegung eines Farbwerts sind eine homogene Struktur, Freiheit von Fluoreszenz, ein neutrales Umfeld und somit Farbstimmung des Probanden sowie die Opazität der abzumus- ternden Probe. Während die Farbe vieler Druck- produkte unter Nennung dieser Bedingungen ausreichend genau beschreiben wird, gibt es noch eine Reihe von Anwendungsfällen, wo die vier in Abbildung 4.6 skizzierten Parameter einen zusätzlichen Einfluss auf die Farbe aufweisen. Der unterschiedliche Glanz auf dem Hinweis- schild sorgt beispielsweise für eine deutliche Ver- änderung der Farbsättigung (Abb. 4.6). Dies wird insbesondere in der Vielfalt der Bedruckstoffe im Digitaldruck deutlich. 99

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KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT 4.7.1.2 Funktionsweise des ICC-Farbmanagements Das Grundkonzept des ICC-Farbmanagements ist die Entkopplung von Transformationen zwischen individuellen Aufnahme- und Ausgabegeräten. Diese Entkopplung von Eingabe- und Ausgabe- transformation wird durch die Einführung eines geräteunabhängigen Austauschfarbraums, des PCS (englisch: Profile Connection Space), ermöglicht. Eine Reproduktionskette umfasst somit typischerweise ein Eingabeprofil, das die Transformation der geräteabhängigen Farbwerte in den geräteunabhängigen PCS beschreibt, und ein Ausgabeprofil, das vom PCS ausgehend die entsprechende Abbildung in die geräteabhängi- gen Ausgabewerte definiert. Dieses Grundkon- zept ist in Abb. 4.7 dargestellt und Ausgangs- basis vieler Farbreproduktionssysteme. Eine Farbvorlage wird mit einem Eingabegerät, z. B. einem Scanner oder einer Digitalkamera, digitalisiert. Mit Hilfe eines ICC-Eingabeprofils werden die geräteabhängigen Farbwerte, z. B. RGB, in den geräteunabhängigen Austauschfar- braum abgebildet. Soll das Bild nun mit einem speziellen Ausgabegerät für bestimmte Betrach- tungsbedingungen reproduziert werden, so wird es mit Hilfe eines Farbrechners (CMM = „Color Matching Module“) und des Ausgabeprofils in die geräteabhängigen Farbwerte des Ausgabe- gerätes, z. B. CMYK, transformiert. Ebenso ist Eingabe Input-ProÞles RGB1 RGB2 . . . RGBn Ausgabe Display-ProÞles RGBx Output-ProÞles CMYK1 . . . CMYKOG PCS PCS ProÞle Connection Space ¬ Kodierung ¬ Farbraum (CIELAB, CIEXYZ) ¬ Referenzfarbumfang [PRMG] ¬ Druck-Medium- Eigenschaften DeviceLink-ProÞles Abb. 4.7 Schematischer Überbllick des ICC-Farbmanagements. © FOGRA 100

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FARBMANAGEMENT IN DER CROSSMEDIALEN MEDIENPRODUKTION eine direkte Transformation ohne Verwendung des PCS zwischen zwei Geräten möglich. Diese wird Device-Link-Profil genannt. Die im CIELAB- Farbraum dargestellten Farben repräsentieren zum einen den Farbumfang des Referenzfar- bumfangs (Echtfarben) und zum anderen die Optimalfarben (rot eingefärbt). Für letztere ist zu erkennen, dass nicht alle Optimalfarben durch die CIELAB-Kodierung erfasst werden. Das Farbreproduktionskonzept gemäß ICC basiert auf der beobachter- und beleuchtungs- abhängigen Nachstellung der dreidimensionalen (dreikanaligen) Farbinformation. Die Geräteunab- hängigkeit des PCS wird durch die Festlegung der Verwendung der CIELAB- oder CIEXYZ-Farbwerte erreicht. Vor dem Hintergrund der Initiierung des ICC-Farbmanagements im Jahr 1993 mit dem Schwerpunkt auf die Belange der grafischen Industrie wurden die Bezugslichtart auf D50 und der 2°-Normalbeobachter festgelegt. qUELLENHINWEIS: PSD ProzessStandard Digitaldruck Handbuch 2018 Herausgeber & Verleger: Fogra Forschungsinstitut für Medientechnologien e.V. Einsteinring 1a, 85609 Aschheim b. München www.fogra.org Autor: Andreas Kraushaar 4.7.2 PDF-Workflows PDFX-READY Die folgenden Beiträge in diesem Kapitel werden mit freundlicher Genehmigung der Schweizer Initiative PDFX-ready veröffentlicht, die das Ziel standardisierter Produktionsabläufe mit PDF verfolgt und Zertifizierungen anbietet. 4.7.2.1 PDF-Verarbeitung – gestern, heute und morgen Genauso, wie sich die Druck- und Medienindus- trie verändert, verändern sich auch die Anfor- derungen an den Umgang mit PDF-Dateien. Während früher alles auf das «Endziel Druck» ausgerichtet war, haben wir es heute mit einer wesentlich breiteren Medienlandschaft zu tun. Die Evolution von PDF-Verarbeitung, um deren praxisgerechte Beschreibung sich PDFX-ready kümmert, ist eingebettet in sich verändernde Publishing-Prozesse. Medienneutralität und Crossmedia sind hier die Schlagworte. In der letzten Dekade, in der sich PDF zum Standard in der Druckvorstufe entwickelt hat, haben sich Stück für Stück auch die beteiligten Programme, Systeme und Workflows an PDF angepasst. Mit dem in diesem Leitfaden (siehe Quellenhinweis am Kapitelende) vorgestellten PDFX-ready V2 Workflow verabschiedet sich PDFX-ready endgültig von PostScript als «Trei- ber» der Druckindustrie. Mit PDFX-ready V2 wird 101

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KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT ein durchgängig auf nativer PDF-Verarbeitung basierender Workflow Realität. Die Vorteile, die PDFX-ready V2 freisetzt, sowohl bei der Daten- erzeugung als auch bei der -ausgabe, werden in diesem Leitfaden beschrieben. Mit PDFX-ready CMYK+RGB V2 stellt PDFX-ready einen Standard vor, der medienneutrale RGB- Bilder im PDF erlaubt. Technische Töne und Grafiken werden auch in CMYK+RGB V2 in CMYK angelegt. Von einer echten Medienneutralität kann daher keine Rede sein, da diese CMYK- Tonwerte auch weiterhin auf die konkrete Ausga- bebedingung angepasst werden müssen. PDFX- ready CMYK+RGB V2 ist also eher ein Vorschlag für die Verarbeitung von RGB-Informationen in CMYK-PDF als eine durchgängige Strategie für das crossmediale PDF. So können PDFs mit diesem Standard leichter für das ePublishing neu aufbereitet, Änderungen des Zieldruckverfahrens schneller vorgenommen und der Farbraum des Digitaldrucks besser ausgenutzt werden. Medienneutrale Bilddatenhaltung ist heute in vielen Betrieben gelebte Praxis. PDFX-ready em p- fiehlt mit diesem Leitfaden klar, Bilder nur noch in RGB vorzuhalten und nicht mehr in CMYK zu konvertieren. In Zukunft werden aber nicht nur die Bilder medienneutral sein, sondern auch die Inhalte und das Layout. Medien wie das iPad und andere Tablet Computer werden es notwendig machen, auch technische Töne und Grafiken medienneutral anzulegen. PDFX-ready fühlt sich 102 auch in Zukunft verpflichtet, die Richtlinien für moderne PDF-Produktion unserer sich verändern- den Medien- und Publishing-Welt anzupassen. 4.7.2.2 PDF und PDF/X Adobe hat mit der Einführung der Softwarefami- lie Acrobat und dem Portable Document Format (PDF) bereits 1993 eine Lösung entwickelt, mit der sich elektronische Dokumente erstellen und zwischen unterschiedlichen Plattformen und Betriebssystemen problemlos austauschen lassen. Mit dem von Adobe gratis zur Verfügung gestell- ten Adobe Reader ist es dem Unternehmen gelungen, die PDF-Technologie auf praktisch allen Informationssystemen zu etablieren. PDF- Dokumente können mit dem Adobe Reader geöffnet, gelesen und gedruckt werden. Nach anfänglichen Unzulänglichkeiten hat sich das PDF-Format auch bei der Übermittlung digi- taler Druckvorlagen als Standard für den Aus- tausch von verbindlichen Layouts etabliert. PDF/X-ISO-Standards PDF-Dokumente können jedoch Objekte ent- halten, die in der Druckvorstufe nicht benötigt werden oder sogar zu Fehlproduktionen führen können.

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FARBMANAGEMENT IN DER CROSSMEDIALEN MEDIENPRODUKTION Deshalb müssen die Möglichkeiten von PDF für die Bedürfnisse der grafischen Industrie (Daten- austausch) stark eingeschränkt werden. Zur Erreichung dieses Ziels wurden im Lauf der Zeit daher diverse ISO-Standards veröffentlicht: die sogenannten PDF/X-Standards. besser geeignet als gewöhnliche PDF-Doku- mente. Sie enthalten alle zur Produktion notwen- digen Informationen; dazu zählen eingebettete Schriften, Informationen über die Beschnittzu- gabe und das Endformat sowie Angaben über den bei der Erstellung geplanten Druckprozess und Informationen zum Überfüllungsstatus. Aus dieser Vielzahl von Standards haben sich zwei Versionen herauskristallisiert, die als praxis- gerecht und zeitgemäss gelten: ● PDF/X-1a für klassische Workflows mit CMYK und Sonderfarben. ● PDF/X-4 für moderne Workflows mit nativen Transparenzen, Unterstützung für Farbma- nagement, CMYK und Sonderfarben. PDFX-ready bietet für beide Standards unter- schiedlich ausgestaltete Empfehlungen an. PDF/X-4 ersetzt damit auch PDF/X-3, welches lange die bevorzugte Richtlinie deutschsprachi- ger Industrieverbände war. Da PDF/X-3 aber eine Transparenzreduzierung erfordert, sind medien- neutrale Workflows damit nicht umsetzbar. Das «X» in der Bezeichnung steht für «blind eXchange» und damit für den «blinden» bzw. verlässlichen PDF-Datenaustausch. PDF/X-Dokumente sind für die digitale Übermitt- lung von Druckvorlagen und Anzeigen deutlich PDF/X-Plus Der PDF/X-Standard legt allerdings nicht fest, wie hoch die Auflösung eines Farbbildes in einem PDF mindestens sein muss. Solche qualitativen Richtlinien unterscheiden sich je nach Druck- standard, Papier, Qualitätsanspruch und Drucke- reiausstattung und können daher nicht Bestand- teil eines allgemeingültigen ISO-Standards sein. Aus diesem Grund gibt es aufbauend auf PDF/X die sogenannten PDF/X-Plus-Spezifikationen. Diese Spezifikationen schränken die Möglich- keiten des PDF/X-Standards für diverse Anwen- dungsbereiche (z.B. Bogenoffset, Zeitungsdruck) weiter ein und berücksichtigen auch Kriterien wie ● minimale Bildauflösung, ● Gesamtfarbauftrag, ● minimale Strichstärken von Linien, ● Überdrucken, ● Anzahl der Sonderfarben, ● das Zuweisen der korrekten Ausgabebedin- gung usw. 103

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KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Vereinfacht gesagt: PDF/X gilt für alles, was gedruckt werden soll. PDF/X-Plus gilt für eine spezielle Druckanwendung. zum einen das Zielprofil und zum anderen die Art der Konvertierung (Rendering Intent und Tiefenkompensation). Diese PDF/X-Plus-Richtlinien sind der Kern der PDFX-ready-Idee. Aufsetzend auf internationaler Gremienarbeit (im Rahmen der Ghent PDF Work- group), definiert PDFX-ready Prüfprofile, um PDF nicht nur richtig erstellen, sondern anschliessend auch auf Herz und Nieren prüfen zu können. 4.7.2.3 Farbmanagement: Early vs. Intermedi- ate Binding Unter «Binding» versteht man bei der Erzeugung der Druckdaten das Konvertieren der RGB- Farben in die gewünschte Druckbedingung. Es gibt drei Arten von Binding: ● Early Binding ● Intermediate Binding ● Late Binding Die folgenden Beschreibungen beziehen sich nur auf Pixelbilder, da nur diese im Regelfall von RGB nach CMYK konvertiert werden. Early Binding Das Bildmaterial wird im Bildbearbeitungspro- gramm (etwa Photoshop) in den Zielfarbraum für die gewünschte Druckbedingung konvertiert. Der Anwender hat bei dieser Konvertierung volle Kontrolle über die Konvertieroptionen. Das ist 104 Intermediate Binding Das Bildmaterial verbleibt nach der Retusche in RGB und wird als solches im Layoutprogramm positioniert. Bei der Ausgabe zum PDF werden dann alle Bilder gleichzeitig in das Zielprofil kon- vertiert. Der Anwender hat über die Applikations- grundeinstellung, den Dokumentfarbraum und die eingesetzten Exporteinstellungen Einfluss- möglichkeiten auf die Konvertierung. Late Binding Das RGB-Bildmaterial wird mit dem hinterlegten Quellprofil in das PDF geschrieben. Erst bei der Ausgabe kommt es zur Konvertierung in den Ziel- farbraum. Über die Farbmanagementeinstellun- gen des Ausgabesystems wird die Konvertierung gesteuert. Verfahrensangepasste Ausgabe Sowohl den PDF/X-1a-Standard als auch den PDF/X-4-Standard in der CMYK-Variante von PDFX-ready bezeichnet man als verfahrensange- passte Datenlieferung, da der komplette Inhalt einschliesslich Bildern an die in der PDF/X-Datei definierte Ausgabebedingung angepasst ist. In der PDF-Datei kommen nur noch CMYK, Grau oder Schmuckfarbobjekte vor. Das hat zur Folge, dass RGB-Bilder entweder beim PDF-Export nach CMYK konvertiert werden müssen (Intermediate

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FARBMANAGEMENT IN DER CROSSMEDIALEN MEDIENPRODUKTION Binding) oder bereits in einem verfahrensange- passten CMYK vorliegen (Early Binding). Bildmaterial bereits im Bildbearbeitungspro- gramm nach CMYK zu konvertieren, stellt in diesem Fall den konservativsten Ansatz dar. Sie haben zwar die volle Kontrolle über die Konvertierung – vorausgesetzt Sie führen eine kontrollierte Konvertierung mittels ICC-Profilen durch – müssen aber für jede Ausgabebedingung separate Bilder vorhalten. In den meisten Fällen kann mit den Standardvor- gaben nach CMYK konvertiert werden: ● Relativ farbmetrischer Rendering Intent ● Tiefenkompensation aktiviert ● RGB-Quellprofil ist im Bild eingebettet ● Zielprofil wird bei der Konvertierung gezielt gesetzt oder ist in den Programmvoreinstel- lungen hinterlegt – Empfehlung – PDFX-ready empfiehlt die Umstellung auf Inter- mediate Binding, da Sie für jede Ausgabe mit derselben RGB-Ausgangsdatei arbeiten können und dadurch Fehler durch Verwendung einer falschen Bildversion vermieden werden. – Empfehlung – Early Binding Intermediate Binding Late Binding Photoshop – Bildbearbeitung in RGB Photoshop – Konvertierung in CMYK Photoshop – Abspeichern als RGB-Bild Layoutprogramm – Dokumentaufbau Bilder – CMYK, Layout – CMYK Bilder – RGB, Layout – CMYK Bilder – RGB, Layout – CMYK PDF-Export – 1:1 PDF-Export – Konvertierung in CMYK PDF/X-Datei PDF-Export – 1:1 Bilder – CMYK, Layout – CMYK Bilder – CMYK, Layout – CMYK Bilder – RGB, Layout – CMYK PDF-Ausgabe PDF-Ausgabe PDF-Ausgabe – Konvertierung in CMYK Abb. 4.8 Die verschiedenen Verfahrensabläufe für das „Binding“, bei denen RGB-Daten in eine gewünschte Druck- bedingung konvertiert werden. © PDFX-ready 105

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KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Early Binding macht also nur dann Sinn, wenn ● Korrekturen in CYMK notwendig sind. ● mit anderen Einstellungen konvertiert wird. ● ein Zielprofil mit einem speziellen Farbaufbau oder Separationsverhalten verwendet wird, dieses aber auf der gleichen Druckbedingung basiert wie die restlichen Seitenelemente (etwa bei Excel-Charts, Illustrationen oder Stoffmustern aus dem Textilbereich). Im Falle von Intermediate Binding müssen Sie auf korrekte Farbmanagementeinstellungen der Layoutapplikation, die Wahl des entsprechenden Dokumentfarbraums und der richtigen PDF- Exporteinstellungen besonders achten. Intermediate Binding hat den klaren Vorteil, das RGB-Bilder bei der Ausgabe immer in den korrek- ten Druckfarbraum konvertiert werden und nicht für jede Druckvariante ein eigens aufbereitetes Bild vorliegen muss. Durch diese Arbeitsmethode erhalten Sie grund- sätzlich auch die Möglichkeit, beim PDF-Export kurzfristig auf ein anderes Druckverfahren zu wechseln und die RGB-Bilder für diese geänder- ten Druckbedingungen optimal zu konvertieren. Technische Töne werden dadurch nicht geändert und müssen für eine optimale Farbausgabe ggf. angepasst werden. 106 L E I T FADEN PDFX-ready-Workﬂ ow V2 Ausgabe 2020 qUELLENHINWEIS: PDFX-ready Leitfaden PDFX-ready Workflow V2, Ausgabe 2020 Herausgeber: PDFX-ready, Stand Mai 2020 www.pdfx-ready.ch Autoren: Georg Obermayr, Peter Kleinheider Technisches Lektorat: Andreas Kraushaar, Stephan Jaeggi

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CUSTOMER INTELLIGENCE UND KI IM CROSSCHANNEL-MARKETING 4.8 Customer Intelligence und KI im Crosschannel-Marketing VON KARL-HEINZ MÜHLBAUER Eine der wichtigsten Fragen, die sich Unterneh- men stellen, ist: „Wie und wo werden prospektiv die gewünschten Kunden erreicht?“. Sie wird immer zentraler Ausgangspunkt für die Ausrich- tung der Marketing- und Kommunikationskon- zepte sein. Lösungsansätze und Strategien zum zielgerichteten Kundendialog wie Multichannel, Crosschannel und Omnichannel sind in diesem Zusammenhang bekannte Begriffe. Alle diese Ansätze basieren auf der Bedienung mehrerer Vertriebskanäle. Die Besonderheit bei Cross- channel-Marketing liegt in der Verzahnung der eingesetzten Kanäle. Crosschannel-Marketing – Status quo Die multimediale Welt mit ihren „neuen“ und „alten“ Vertriebs- und Kommunikationskanälen stellt heute viele Unternehmen vor Herausforde- rungen. Der Abstimmung der Kanäle und dem optimalen Agieren hinsichtlich „mit wem“ und „wo“ stehen oft die organisatorischen Strukturen im Wege. Deshalb bewerten viele der Entschei- der heute das Zusammenspiel als stark verbes- serungswürdig. Handlungsbedarf ist gegeben. 4.8.1 Analytik und Daten im Crosschannel-Marketing Es geht vor allem darum, Zielgruppen sauber zu definieren und mit ihnen, hinsichtlich Kunden- erwartungen und ökonomischen Aspekten des Unternehmens, optimal zu kommunizieren. Abb. 4.9 Multichannel-Marketing vs. Crosschannel-Marketing. © panadress 107

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KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Data Integration und Single-Customer-View Die herausfordernde Aufgabe für Unternehmen ist dabei, Kundendaten aus verschiedenen Kanälen und Datentöpfen zu einer leistungsfä- higen Datenbank zusammenzuführen, sei es bei Zusammenschlüssen oder Käufen von Unterneh- men oder aufgrund der zunehmenden Absatz- und Kommunikationskanäle. Das professionelle Handling von Kundendaten wird somit immer mehr zum Erfolgsfaktor. Die viel beschworene „Single-Customer-View“ (ganzheitliche Sicht auf den einzelnen Kunden) ist dabei die Basis für kundenzentrierte Kommu- nikation. Genaues Targeting, höhere Kundenzu- friedenheit, Einsparungen redundanter Kosten und – daraus resultierend – ein verbesserter Marketing-ROI, sind der Nutzen. Analytisches CRM (Customer-Relationship-Management) Wer seine Kunden halten, binden und ausbauen will, der muss systematisch Wissen aus seinen Kundendaten generieren. Ob Produktnutzung, Tarif, Beschwerdehäufigkeit, Zufriedenheit, Durchschnittsumsatz, Warenkorb: je nach Bran- che stehen vielfältige Informationen zur Analyse des Kundenbestands zur Verfügung. Im Fokus stehen dabei Werthaltigkeit, Loyalität und Pro- duktaffinität. Kurz umfasst, kann das wie folgt beschrieben werden: Customer Value (Kundenwert) Nach Auswahl und Bestimmung geeigneter Daten innerhalb der Kundendatenbank (wie Personenmerkmale, Kontakt- und Kaufhistorie, Umsatz, Deckungsbeitrag) werden mittels sta- tistischer Verfahren Cluster (Gruppen) gebildet, die den Kundenwert im Datenbestand beschrei- ben und auf alle Adressen übertragen werden können. Customer Loyalty (Kundenloyalität) Durch die Analyse von „Kündigern“ werden mittels Data Mining (automatisierte Datenaus- wertung) Profile erstellt, die eine Prognose des Kündigungsverhaltens ermöglichen. Angereichert an die Kundendatenbank können so wechsel- gefährdete Kunden identifiziert und durch geeig- nete Maßnahmen gebunden werden. Customer Affinity (Produktaffinität) Anhand von bestehenden Produktnutzern wer- den über analytische Modelle Produktnutzungs- affinitäten berechnet und mittels Variablen auf Kundensegmente und Nichtkunden übertragen. Customer Enrichment (Kundendaten-Anreicherung) Dort, wo zu bestimmten Kunden nicht genügend Informationen vorliegen, werden durch Anreiche- rung externer Merkmale, wie Kaufkraft, Alter, Typologien, die Kundendaten besser bewertbar und selektierbar. 108

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CUSTOMER INTELLIGENCE UND KI IM CROSSCHANNEL-MARKETING Aus Daten werden Informationen Analysen und Auswertungen der eigenen Daten können aufzeigen, welche Fragestellungen durch First-Party-Data-Daten (Eigendaten) nicht abge- deckt werden. Am Markt stehen dazu umfang- reiche Datenbanken zur Verfügung, die diesen Problemen Abhilfe schaffen. Wir bewegen uns dann im Bereich von Third-Party-Data, also Daten, die über Datendienstleister oder andere dritte Quellen bezogen werden können. Das können soziodemographische Daten, Daten zu Konsumentenverhalten, zu Kaufverhalten und Customer-Journey oder auch psychographische Daten und Typologien sein. Kunden können jetzt noch genauer klassifiziert, segmentiert und selektiert werden. Zudem bieten diese Informationen zusammen mit den Kunden- daten nun die Basis für einfache Auswertungen oder auch komplexe, statistische Analysen. Somit können mehr Erkenntnisse innerhalb der Bestände, aber auch für die Marktbearbeitung und Neukundengewinnung erzielt werden. Wer sich dazu entschließt, braucht entweder ent- sprechende Tools, personelle Ressourcen oder vertrauenswürdige externe Dienst leister, die mit Ihrem Know-how unterstützen. Einsetzbar sind diese Ergebnisse sowohl zur Kundenbindung, der Kundenentwicklung, der Neukundengewinnung als auch der Vertriebs- steuerung, und das crossmedial. Hat man nun all dieses Wissen für sein Unterneh- men erschlossen, so stellt sich die Frage: Über welche Kanäle kommuniziere ich mit Kunde und Markt? 4.8.2 Intelligente Selektion der Kanäle Die immer stärkere Verlagerung auf Online- Marketing-Kanäle hat die letzten Jahre geprägt. Verschiebungen in den Marketingbudgets vieler Unternehmen belegen das. Um Online-Werbung möglichst genau an die Zielgruppe zu bringen, werden dabei häufig Third-Party-Cookies genutzt. Sie zeichnen das Nutzerverhalten des Besu- chers im Internet auf und dienen dann dazu, Nutzerprofile zu erstellen, um Werbung optimiert ausspielen zu können. Sowohl die 2018 in Kraft getretene DSGVO als auch die noch zu verab- schiedende E-Privacy-Richtlinie wollen diese aber nicht mehr oder nur noch mit expliziten Opt-in zulassen. Ein Umdenken ist gefordert. Welche Möglichkeiten, die auch rechtskonform sind, bieten sich als Alternativen ? An dieser Stelle seien einige erwähnt, die vermehrt Anwen- dung finden werden: ● Log-in-Daten (Log-in, wie bei Facebook führt zu Identifizierbarkeit) ● Kohorten-Targeting (es werden Gruppen mit persönlichen Interessen gebildet) ● Geotargeting (Verbindung von IP-Adresse oder Standortdaten mit Geoinformationen) 109

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KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT ● Kontextbasiertes Targeting (Werbung wird Keyword-basiert auf Publisher-Seiten ausgespielt) ● Semantisches Targeting (Algorithmus erkennt, ob eine thematische Relevanz besteht, Werbung erfolgt dann zum Zeitpunkt des Interesses) Inwieweit diese oder andere Verfahren sich bewähren oder datenschutzrechtlich stabil blei- ben, wird die Zukunft zeigen. Auf Crosschannel-Marketing spezialisierte Dienstleister bieten zur gezielten Aussteuerung von Werbemaßnahmen vielfältige Kanäle an. Wichtig für den Werbeerfolg sind vor allem auch die Möglichkeiten des individuellen Targetings sowie die Möglichkeit, die einzelnen Kanäle intel- ligent zu kombinieren. Postalisch volladressiert Für die Ansprache, etwa mit einem postalischen Mailing, gibt es deutschlandweit mehr als 60 Millionen Privatadressen aus unterschiedlichen Quellen. Diese sind nach vielfältigen Merkmalen selektierbar. Neben klassischen soziodemogra- phischen Informationen wie Alter, Kaufkraft und Familienstand liegen auch Daten zum Postkauf- und Konsumverhalten vor, ergänzt um Typologien wie Sinus Milieus oder Mosaic. 110 Postalisch teiladressiert Postwurf Spezial ist ein Produkt, mit dem man gezielt Haushalte in ausgewählten Häusern bewerben kann. Auf Basis von Informationen aus Mikrozellen (mindestens fünf Haushalte) wird die jeweilige Zielgruppe selektiert und ausgesteuert. Postalisch unadressiert Auch die Haushaltwerbung, die über Werbepro- spekte in der Regel an alle Haushalte verteilt wird, kann durch spezifische Marktinformationen optimiert werden. Auf Geomarketing speziali- sierte Agenturen helfen den Kunden dabei, die Zielgruppe zu lokalisieren, und organisieren die regionale Verteilung auf Basis sehr feinräumiger Einheiten. Out-of-home Hat man bisher nur die Frequenzwerte zur Bele- gung von Plakatflächen herangezogen, so werden heute zunehmend auch Umfeld-Daten zu den jeweiligen Plakatstandorten zur Auswahl mitein- bezogen. So ist es möglich, dass eine Tiernah- rungskette Plakate vor allem dort bucht, wo auch viele Tierhalter wohnen. Ein wachsender Kanal ist dabei auch Dooh (Digital-out-of-home). Mit diesem digitalen Werbeformat sollen in Fußgän- gerzonen, Bahnhöfen und Einkaufszentren eher junge Zielgruppen erreicht werden. E-Mail Auch das E-Mail-Marketing ist heute ein bewähr- tes Medium zur Gewinnung neuer Kunden. Zur

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CUSTOMER INTELLIGENCE UND KI IM CROSSCHANNEL-MARKETING rechtskonformen Nutzung von E-Mails ist das sogenannte „Double-opt-in“ erforderlich. Der pro- spektive Kunde muss dafür zweimal bestätigen, dass seine E-Mail-Adresse für werbliche Zwecke genutzt werden kann. Die Adressen werden über- wiegend über Gewinnspiele und Themenportale generiert. Location Based Services Für filialisierte Unternehmen birgt auch das lokale Mobile Marketing viele Chancen. Nach einer Studie der Online-Marketing-Agentur MaufSchmidt ist es vor allem die Gastronomie, die darüber Kunden motivieren und akquirieren kann. Das lokale Location-Based-Services- Marketing schließt die Lücke zwischen Online und Offline. Display Advertising Weit verbreitet ist das sogenannte „Display Advertising“. Hier werden diverse Werbeformate online auf Mobile- und Desktop-Geräte ausge- steuert. Jeder Nutzer von digitalen Endproduk- ten ist beim Surfen oder auch innerhalb seines E-Mail-Accounts heutzutage damit konfrontiert. Um gezielter an Kunden zu kommen, wird über sogenanntes „Retargeting“ versucht, Konsumen- ten, die in Suchmaschinen nach bestimmten Produkten oder Dienstleistungen suchen, zu erkennen, um sie dann über Cookies im weiteren Verlauf ihrer Web-Sitzung immer wieder mit den zu diesen Produkten passenden Angeboten zu konfrontieren. Darüber hinaus gibt es seit einigen Jahren auch noch die Möglichkeit, Banner über sogenannte „Offline-Informationen“, die man aus dem posta- lischen Adresshandel kennt, gezielt auszusteu- ern. Wenn nun ein Baumarkt etwa nach Konsu- menten mit Einfamilienhaus, Garten und hoher Kaufkraft sucht, so können diese Zielgruppen (englisch: Audiences) dann gezielt mit Banner- werbung zu spezifischen Produkten rund um Haus und Garten beworben werden. Social Media Viele Unternehmen geben im Online-Marketing dem Thema Social Media zunehmend einen hohen Stellenwert. Durch die hohe Durchdrin- gung der sozialen Netzwerke, vor allem in den jüngeren Zielgruppen, erhoffen sich Unterneh- men durch entsprechende Präsenz und Bewer- bung mehr Marktbekanntheit, Image und Kun- den. Immer mehr Werbebudget geht in diesen Kanal. 4.8.3 Data-driven KI im Marketing Wie Unternehmen von der Symbiose aus Daten und Künstlicher Intelligenz profitieren können In den vergangenen Jahren wurden immer wieder Big-Data-Projekte in großen Organisationen umgesetzt, die entsprechende Budgets dafür hatten. Im Mittelstand kommt das Thema mit Verzögerung an. 111

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KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Aber was bedeutet das Thema für Unternehmen und welche Voraussetzungen müssen Entschei- der im Unternehmen schaffen, um durch Künst- liche Intelligenz und datengetriebenes Marketing wirklich zu profitieren? Unabhängig von der Größe eines Unternehmens muss klar formuliert sein, für welche konkreten Einsatzzwecke man Künstliche Intelligenz und datenbasierte Verfahren nutzen möchte. Geht es um die automatisierte Leadgenerierung im Vertrieb, die effektivere Aussteuerung von Marketingbudgets, die Erhöhung der Kunden- bindung durch Predictive Analytics (deutsch: Untersuchungen mit dem Zweck von Vorhersa- gen) oder die strategische Wettbewerbsbeob- achtung ? Meist haben Unternehmen bereits partielle Erfahrungen in der Nutzung von Daten für Vertriebs- und Marketingzwecke gesammelt. Aber nur mit einem gesamtheitlichen Zugang realisiert man mittel- bis langfristig strategische Wettbewerbsvorteile. Daten sind der Treibstoff für Künstliche Intelligenz Daten allein sind noch kein Gold, eher ein Roh- stoff. Aber deren Veredelung durch modernste Analysemethoden und Algorithmen lässt intelligente Prozesse und exakte Prognosemo- delle entstehen. Daten sind dabei kein Selbst- zweck, sondern der Rohstoff, um komplexe Zusammenhänge aufzudecken und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten. Waren die Bereiche Marktforschung, Werbung, Kommunikation, Vertrieb und Innovationsma- nagement lange Zeit getrennte Disziplinen, sind Daten nun das Bindeglied zwischen diesen diffe- renzierten Kompetenzbereichen. Inseldisziplinen und Bereichsdenken haben in Zeiten globaler Komplexität und Dynamik aus- gedient und es wird immer wichtiger, mittels modernster Datentechnologien ein „Big Picture“ zur Optimierung der Marketing- und Vertriebs- prozesse zu schaffen. Die Symbiose von Daten und Künstlicher Intelli- genz in der Praxis In der Praxis zeigt sich, dass die Verwertung der richtigen Datenquellen und deren Verknüpfung zu einem lernfähigem Datenmodell aus operati- ver Sicht an erster Stelle steht. Kombiniert man interne Daten, zum Beispiel aus dem CRM- System, mit externen Daten, wie statistische Daten zu Kaufkraft, Kfz-Nutzung, Social Media oder differenzierten semantischen Suchverhal- ten, entsteht eine mächtige Datengrundlage für unterschiedlichste Fragestellungen. Viele Unternehmen realisieren in dieser Phase sehr schnell, dass interne Daten nicht ausrei- chen, um relevante Erfolgsgrößen, wie etwa die „Kosten pro Kontakt“ oder die „Kosten pro Bestellung“ signifikant zu verbessern. Spätes- tens hier empfiehlt sich die Einbeziehung von externen Datenpartnern, die einen Mehrwert schaffen können. 112

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CUSTOMER INTELLIGENCE UND KI IM CROSSCHANNEL-MARKETING Eine weitere Schlüsselfrage: Make or Buy? Viele Anbieter behaupten, „den“ Algorithmus für „die“ Problemstellung entwickelt zu haben. Ent- scheider sollten jedoch nach Lösungen Ausschau halten, die auf eine flexible Orchestrierung einer Vielzahl an wegweisenden Algorithmen, Daten- quellen und Technologien, setzen. In dieser Phase stellt sich die Frage, ob in eine eigene Dateninfrastruktur und die Personal- ressourcen investiert wird, etwa in den Domänen Data Modeling und Data Science, oder ob man auf eine „Out of the box“-Lösung setzt. Diese Entscheidung steht in der Praxis auch mit rechtli- chen Fragen in Zusammenhang. Viele Firmen dürfen aus Datenschutzgründen keine Daten außer Haus geben und sind dadurch gezwungen, sogenannte „On Premise“-Lösungen zu implementieren. Ein Blick auf die Anbieterlandschaft zeigt, dass es mittlerweile eine große Anzahl an Produkten gibt, die Lösungen in diesem Umfeld bieten. Wichtigstes Kriterium bei der Auswahl einer Lösung sollte eine flexible Datenarchitektur sein, die eine Verschmelzung von internen und exter- nen Quellen unterstützt, sowie Einfachheit in der Bedienung und von Anfang an planbare Kosten beinhaltet. Abb. 4.10 Das Dashboard des KI Explorer für Zielgruppenbetrachtungen. © panadress 113

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KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Datenbasierte Kampagnen: Symbiose zwischen Mensch und Maschine Bevor eine datenbasierende Marketing- oder Vertriebskampagne geplant, gestaltet und ausge- steuert wird, heißt es zunächst, das Datenmodell anzulernen und zu trainieren. Mittels komplexer Datenmodelle und vielschichtigen Vergangen- heitsdaten können individuelle Prognosealgorith- men getestet werden, die es ermöglichen, den „Idealkunden“ für jedes Produkt sehr genau zu identifizieren. Hierfür gibt es heute Plattformen, die Daten aus dem semantischen Raum mit Psychographie und Soziodemographie verbinden. Es geht darum, den richtigen Konsumenten mit der richtigen Botschaft zur richtigen Zeit in der richtigen Stimmung auf dem richtigen Kanal mit dem richtigen Angebot zu erreichen. Durch intel- ligente Datenmodelle und KI können sogar der jeweils richtige Farbton eines Werbemotivs für unterschiedliche Zielgruppe errechnet werden. Der „Marketingroboter“ lernt von den Kundenre- aktionen zu lernen. Mittels Visualisierungsober- flächen können Ergebnisse performant unter- sucht und sofortige Optimierungsmaßnahmen eingeleitet werden. Daten- oder Prognosemodelle sind wie Organismen, die mit jeder Kundenreakti- onen dazulernen. Anders als bei linearen Mar- ketingsystemen oder Kampagnen können durch datenbasierte Kampagnen die Synergiepoten- ziale aus maschineller Intelligenz und menschli- cher Kreativität optimal ausgeschöpft werden. 114 Beispielhaft sei hier der KI Explorer erwähnt. Die Firmen Target Agent und panadress haben hier aus der Symbiose von Online- und Offlinedaten ein Dashboard entwickelt, das über diverse Layer spezifische Zielgruppenbetrachtungen zulässt. KARL-HEINZ MÜHLBAUER Karl-Heinz Mühlbauer ist geschäftsführender Gesellschafter der panadress marketing intelligence GmbH. Zuvor war er in der Geschäftsleitung mehrerer marktführender Unternehmen tätig. Er verfügt über langjährige Erfahrung in den Kompetenzfeldern Dialog-, Mikro-, und Geomarketing. PANADRESS MAREKTING INTELLIGENCE Die panadress marketing intelligence GmbH ist ein Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen im crossmedialen Dialog- und Geomarketing. Basierend auf den Geschäftsfeldern „Data“, „Analytics“ und „Cross-channel“ erhalten Kunden Lösungen für analytisches CRM, Neukundengewinnung und Marktausschöpfung. www.panadress.de

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RECHTLICHE MAßNAHMEN FÜR DEN DATENTRANSFER MIT DRITTLÄNDERN 4.9 Rechtliche Maßnahmen für den Daten- transfer mit Drittländern VON PROF. DIPL.-ING. (FH) ULF GLENDE Auftragsverarbeitung, technisch-organisatori- sche Maßnahmen, Datenübermittlung in die USA – Datenschutz im Allgemeinen. Grundsätz- lich geht dies alle Geschäftsleute etwas an, jedoch mögen jene Vokabeln in der momenta- nen Situation trivial erscheinen. Die Bedeutung vieler Dinge, die uns in den letzten 24 Monaten beschäftigt haben, scheint auf einen Schlag ver- schoben. „Ist das denn noch relevant ?“ haben Sie sich vielleicht gefragt. Die richtige Antwort auf diese Frage entspricht möglicherweise nicht Ihrem ersten Impuls, aber: ja, es ist noch relevant. Der Schutz Ihrer Daten ist sogar um ein Vielfaches wichtiger geworden. In regelmä- ßig kürzer werdenden Abständen warnen die deutschen Behörden vor massiven Cyber-Atta- cken. Im Lichte der aktuellen Ereignisse ist es deshalb umso bedeutender, alles dafür zu tun, dass Ihr Geschäft reibungslos läuft. Dazu gehört neben dem technischen auch der prozessuale Datenschutz und hier wiederum, läuft bald eine wichtige Frist ab. Doch der Reihe nach. Rahmenbedingungen Das unter dem Namen „Schrems II“ bekannt gewordene Urteil des Europäisches Gerichtshofs (EuGH) ist nun schon bald zwei Jahre alt. Zur Erinnerung: Am 16.07.2020 erklärte der EuGH den EU-US-Privacy-Shield-Beschluss für ungültig. Übermittlungen personenbezogener Daten in die USA auf der Grundlage des Privacy Shield wurden damit unzulässig. Solche Übermittlungen müssen seither auf andere Rechtsgrundlagen umgestellt werden. Bezüglich der Standardvertragsklauseln (Standard Contractual Clauses, SCC) entschied der EuGH, dass diese grundsätzlich weiterhin genutzt werden können. Bei den SCC handelt es sich um von der Euro- päischen Kommission verabschiedete Vertrags- muster. Mit den SCC werden europäische Datenschutzstandards vertraglich zwischen Datenexporteuren im Europäischen Wirtschafts- raum (EWR) und Datenimporteuren in Dritt- staaten vereinbart, also beispielsweise bei der Nutzung von Office-Programmen durch deutsche Unternehmen. Bei der Verwendung der von der Kommission verabschiedeten Vertragsmuster kann die Übermittlung personenbezogener Daten in Drittländer ohne weitere Genehmigung der Aufsichtsbehörden erfolgen. Allerdings muss tatsächlich ein Schutzniveau für die personen- bezogenen Daten sichergestellt sein, das dem in der Europäischen Union entspricht. Sofern Daten in Drittländer auf der Grundlage von SCC übermittelt werden sollen, muss der Verantwortliche also bewerten, ob die Rechte der betroffenen Personen im Drittland ein gleichwer- tiges Schutzniveau wie in der EU genießen. Und genau da liegt der Hase im Pfeffer, wie man so schön sagt. 115

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KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Aufbau der Standardvertragsklauseln Zwar hat die Europäische Kommission im Juni 2021 neue, an die Vorgaben der DSGVO ange- passte SCC erlassen – als anwenderfreundlich lassen sich diese jedoch nicht bezeichnen. Im Unterschied zu den bis dato geltenden Klauseln, bestehen die aktuellen SCC aus vier Modulen, legen Gerichtsstand und geltendes Recht fest und beinhalten umfassende Haftungs- und Dokumentationspflichten, zu denen auch eine Risikoabschätzung gehört. Dieser Aufbau soll mehr Rechtssicherheit und Flexibilität bieten, ist in bestimmten Fällen jedoch auch deutlich komplizierter und ohne professionelle Bera- tung kaum zu stemmen. Die Module enthalten jeweils die Klauseln für die vier denkbaren Verarbeitungsszenarien: Modul 1 Personenbezogene Daten werden zwischen zwei Verantwortlichen im EWR und Drittland übermittelt. Beispiel: Geschäftspartner pflegen und nutzen gemeinsam eine Adressdatenbank. Einige Part- ner stammen aus Drittländern. Modul 2 Ein Verantwortlicher übermittelt personenbezo- gene Daten an einen Vertragspartner im Dritt- land, der in dessen Auftrag Daten verarbeitet. Beispiel: In der Marketingabteilung eines deut- schen Unternehmens wird Microsoft Office 365 verwendet. 116 Modul 3 Personenbezogene Daten werden zwischen zwei Auftragsverarbeitern im EWR und Drittland übermittelt. Beispiel: Eine Werbeagentur wird mit der Erstel- lung eines Imagefilms beauftragt, in dem die Beschäftigten des Auftraggebers mitspielen sol- len. Für die Realisierung wird u. a. eine Software aus den USA verwendet. INFOBOX DRITTLAND Drittländer sind alle Länder außerhalb des Europäi- schen Wirtschaftsraums (EWR). Zum EWR gehören alle Mitgliedsstaaten der EU sowie Island, Liechten- stein und Norwegen. VERANTWORTLICHER Verantwortlicher im Sinne der DSGVO ist jede natürliche oder juristische Person, die allein oder gemeinsam mit anderen über die Zwecke und Mittel der Verarbeitung von personenbezogenen Daten entscheidet. AUFTRAGSVERARBEITER Auftragsverarbeiter im Sinne der DSGVO, ist jede natürliche oder juristische Person, die personenbezo- gene Daten im Auftrag des Verantwortlichen verarbeitet. STANDARDVERTRAGSKLAUSELN (STANDARD CONTRACTUAL CLAUSES, SCC) Musterverträge für den Transfer von personenbezo- genen Daten in Drittstaaten.

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RECHTLICHE MAßNAHMEN FÜR DEN DATENTRANSFER MIT DRITTLÄNDERN Modul 4 Ein Auftragsverarbeiter im EWR übermittelt Daten an einen Verantwortlichen (Auftraggeber) im Drittland. Beispiel: Ein Unternehmen aus Asien beauftragt eine Agentur in Deutschland mit der Betreuung seines deutschen Social-Media-Kanals. Die wohl gravierendste Anforderung aus den aktuellen SCC stellt die zwingend durchzufüh- rende Risikoabschätzung dar. Denn es reicht auch mit den neuen SCC nicht aus, diese nur abzuschließen. Es muss zusätzlich eine Risikoab- schätzung vorgenommen werden. Diese soge- nannte Datenübermittlungs-Folgenabschätzung, besser bekannt als Transfer Impact Assess- ment (TIA) ist nicht zufällig dem aus der DSGVO bekannten Begriff der Datenschutz-Folgeab- schätzung (DSFA) sehr ähnlich. Abb. 4.11 Die vier Module der Standardvertragsklauseln. © GLENDE CONSULTING 117

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KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT Die Durchführung und Komplexität beider Ver- fahren ist vergleichbar. Das TIA ist dabei in vier Schritte unterteilt: Anforderungen nicht ignoriert werden können. Was ist jetzt also zu tun? 1. Beschreiben der geplanten Übertragung. 2. Definieren der TIA-Parameter. 3. Definieren der bestehenden Sicherheitsvor- kehrungen. 4. Bewertung des Risikos eines verbotenen rechtmäßigen Zugriffs im Zielland. Anwendung In der Praxis sind am häufigsten Konstellationen anzutreffen, die das Modul 2 beschreibt. Die Nutzung von Software, ohne dass Daten in ein Drittland übermittelt werden (müssen), ist mangels leistungsfähiger, vergleichbarer euro- päischer Lösungen, kaum vorstellbar. Deshalb kann ohne Weiteres behauptet werden, dass Drittlandstransfer uns alle und insbesondere in der Medienproduktion Tätige betrifft. Sei es mit Adobe CC, Elementor oder Microsoft Office. Selbst für den unwahrscheinlichen Fall, dass diese Anwendungen ohne Inanspruchnahme der jeweiligen Cloud-Lösung genutzt werden, genügen neben den Plattformen, wie Facebook, Instagram und LinkedIn, auch eher unscheinbare Dienste, wie etwa Google Web Fonts, um den Anwendungs bereich zu eröffnen. Durchführung Klar ist also, dass die neuen Standardvertrags- klauseln und die sich aus ihnen ergebenden 1. Vertragspartner prüfen Erstellt werden sollte eine Übersicht aller Ver- tragspartner mit einem Vemerk, wenn Daten in ein nicht sicheres Drittland übermittelt werden. Nicht sichere Drittländer sind alle Staaten außer- halb des Europäischen Wirtschaftsraums, für die kein Angemessenheitsbeschluss vorliegt. Zu den sicheren Drittstaaten gehören: Andorra, Argenti- nien, Kanada (nur kommerzielle Organisationen), Färöer, Guernsey, Israel, Isle of Man, Jersey, Neu- seeland, Schweiz, Uruguay, Japan, das Vereinigte Königreich und Südkorea. In diese ist die Daten- übermittlung daher ausdrücklich gestattet. 2. Verträge sichten Die neuen Standardvertragsklauseln sind seit dem 27.09.2021 zwingend für Neuverträge zu verwenden. Sollte es hier Versäumnisse geben, ist dies schnellstmöglich nachzuholen. Spätes- tens bis zum 27.12.2022 muss eine Umstellung sämtlicher Altverträge auf die neuen Standard- vertragsklauseln erfolgt sein. 3. Vertragspartner ansprechen Die großen Unternehmen, wie Google, Adobe oder Meta haben die aktuellen SCC in der Regel bereits in ihre bestehenden Verträge einge- pflegt. Bei Google beispielsweise ist nicht ein- mal eine aktive Zustimmung erforderlich und die fortgesetzte Vertragspartnerschaft wird als 118

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RECHTLICHE MAßNAHMEN FÜR DEN DATENTRANSFER MIT DRITTLÄNDERN Abb. 4.12 Zuständig für den Datenschutz sind die Verantwortlichen und die Auftragsverarbeiter. © GLENDE CONSULTING Zustimmung gewertet. Microsoft verlangt bei Altverträgen hingegen Mitarbeit. Hier müssen die bestehenden Verträge online aktualisiert werden. In Bezug auf das TIA ist die Situation ähnlich, zumindest bei den bekannten Unternehmen. Dort wurde verstanden, dass die verlangte Risi- koeinschätzung von den meisten Unternehmen nicht gestemmt werden kann und bieten Unter- stützung oder gar unterschriftsreife TIA an. 4. Prüfen der neuen Standardvertragsklauseln (inkl. TIA) Auch wenn es verlockend erscheint, sich auf die Angaben des Vertragspartners zu verlassen, sollten die Unterlagen genau geprüft werden. In der Regel wird der Verantwortliche für die Daten- verarbeitung zur Rechenschaft gezogen und ist damit auch der Hauptadressat für Bußgelder und Schadensersatzforderungen. 119

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PROF. DIPL.-ING. (FH) ULF GLENDE Ulf Glende ist Honorarprofessor für Polygraphie an der Fakultät Gestaltung der Hochschule Wismar. Er lehrt unter anderem im Studiengang „IT- Forensik“ den Schwerpunkt „Technischer Daten- schutz“. Als externer Datenschutzbeauftragter und Inhaber der GLENDE.CONSULTING arbeitet er für Unternehmen im Bereich Datenschutz und IT-Sicherheit. Ulf Glende hält deutschlandweit Vorträge auf diesem Gebiet. Kontakt: info@glende-consulting.de. KAPITEL 4 DATENMANAGEMENT 5. Dokumentieren aller Vorgänge Aus Nachweisgründen sollten unbedingt einige Eckdaten und grundlegende Informationen schriftlich festgehalten werden: ● Wann wurde der Anbieter nach den neuen Standardvertragsklauseln gefragt? ● Was hat die Risikoabschätzung ergeben? ● Wie ist die Prüfung ausgefallen? Fazit Das Thema sollte nicht auf die lange Bank geschoben werden, denn bereits am Ende diesen Jahres muss alles unter Dach und Fach sein. Dazu gehört neben dem zeitunkritischen Abschluss der Standardvertragsklauseln auch die Risikoabschätzung. Gehören Vertragspartner zu denjenigen, die ein solches Dokument nicht bereitstellen, bedarf es zügig kompetenter Bera- tung. Im schlimmsten Fall verlangt die Aufsichts- behörde Einsicht in die SCC sowie TIA. Sind diese Dokumente nicht vorhanden, steht einem Buß- geld nichts mehr im Wege. 120

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE ZUSAMMENFASSUNG In diesem Kapitel werden crossmediale Abläufe und Produktionswege aus verschiedenen Perspektiven und mit unterschiedlichen Schwer- punkten näher betrachtet. Den Beginn macht eine übergreifende Darstel- lung zur Mediaabwicklung, die im Marketing- bereich relevant ist und sowohl klassische als auch programmatische Abläufe umfasst. Wei- tere Themen zeigen Detailaspekte, wie verschie- dene Personalisierungsgrade bei Werbemitteln und Varianten der Erstellung von crossmedialen Publikationen, die wiederum auch im Verlagsbe- reich relevant sind. Eine Beschreibung von Systemkonzepten erlaubt die Identifikation von Schwerpunkten bei Softwarelösungen und kann helfen, bestimmte Systeme im Hinblick auf den richtigen Einsatz- bereich einzuordnen. Praxisorientierte Beispiele zeigen Multichannel- Publishing auf Basis von Web-CMS oder Daten- banken. Weitere Inhalte befassen sich mit Printtechnologien, wie Programmatic Printing, PrintCSS und Web-to-Print. 122 5.1 Begriffe und Prinzip Crossmedia Es existieren mittlerweile eine ganze Reihe an Begriffen rund um ein und denselben Themen- komplex: Crossmedia, Crosschannel, Multimedia, Multichannel oder Omnichannel. Mit Multichannel bezeichnet man mehrere Kanäle, die unabhängig voneinander konzipiert, betrieben und organisiert werden. Bei der Verwendung der Präfixe „Omni“ oder „Cross“ (in Abgrenzung zu „Multi“), wie bei „Crosschannel“ oder „Crossmedia“, soll häufig ausgedrückt werden, dass die einzelnen Medien- kanäle miteinander in Beziehung stehen. Je nach Perspektive fallen die konkreten Ausprägungen dann unterschiedlich aus. Zum Beispiel kann im Handel die organisatorische und technische Ver- bindung zwischen stationären Laden geschäften und Webshops gemeint sein. Im Verlagsbereich hingegen geht es um die weit- gehend inhaltsgleiche Produktion von Publika- tionen für Print, E-Books und Apps. Im Produkt- marketing hingegen wird beispielsweise von einer Online-Anzeige zu einer Landing-Page (spezielle Produkt-Webseite) verlinkt. Hintergrund ist die Tatsache, dass von Konsu- menten zunehmend mehrere Kommunikati- onskanäle genutzt werden, deren Nutzen oder Wirkung sich verstärkt, wenn sie miteinander in Beziehung stehen.

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Der kleinste gemeinsame Nenner aller Begriffe besteht darin, dass es um die Erstellung und Ausgabe für zwei oder mehr Medienkanäle geht. Weitergehende Differenzierungen bestehen darin, ob die einzelnen Medienkanäle jeweils alleinstehend mit allen Bestandteilen (als „Silo“), auf Grundlage einer einheitlichen Datenbasis ver- öffentlicht werden (Vereinheitlichung der Medien- kanäle) oder zusätzlich Verbindungen untereinan- der haben (Vernetzung der Medienkanäle). BEGRIFFE UND PRINZIP CROSSMEDIA Vereinheitlichung der Medienkanäle Um ein homogenes Erscheinungsbild in den ver- schiedenen Medien zu wahren und einen hohen Wiedererkennungswert zu gewährleisten sowie Mehrfachaufwand bei der Medienerstellung zu vermeiden, kann das Ziel verfolgt werden, auf Basis zentraler multimedialer Datenbestände möglichst zeitgleich in verschiedene Medien- kanäle auszugeben (Abb. 5.1). Zum Beispiel sollen Produkte, die gleichzeitig in einer App und in einem Webshop dargestellt werden, in Bezug auf Bezeichnungen, Bilddarstellungen und weite- res einheitlich sein. Webshop Print Website Video / Audio E-Paper / App E-Mail DATENBANKBASIS Radio TV Social Media Abb. 5.1 Vereinheitlichung der Medienkanäle: Die Inhalte in den Medienkanälen sollen mittels zentraler Datenverwaltung einheitlich dargestellt werden. © Melaschuk-Medien 123

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Die Datenbestände werden dafür in Medien-, Produkt-, oder Content-Management-Systemen verwaltet, mit den jeweiligen medienspezifischen Strukturen, Formatvorlagen und Funktionsumge- bungen verknüpft und im jeweiligen Medienkanal veröffentlicht. Erreicht wird dies durch die zent- rale Datenverwaltung. Siehe auch Kapitel „4.5 Medienneutrale Daten- verwaltung“ auf Seite 93. Vernetzung der Medienkanäle Bei einer Vernetzung enthalten die Darstellungen in den Medienkanälen Verknüpfungen unter- einander, um Nutzer vom einen Medium zum anderen zu leiten (Abb. 5.2). Es gilt, Wechsel- wirkungen zu nutzen und eine Verstärkung der jeweiligen Medien zu erreichen. Dabei wird das Ziel verfolgt, den Nutzer zu bestimmten Aktionen zu motivieren. Zum Beispiel können Printmailings einen NFC- Chip mit einer Kodierung enthalten, die zu einer personalisierten Website führt, auf der Produkte in einer Sonderaktion gekauft werden können. Webshop Print Website Video / Audio E-Paper / App E-Mail VERNETZUNG DATENBANKBASIS Radio TV Social Media Abb. 5.2 Vernetzung der Medienkanäle: Medienkanäle werden miteinander vernetzt, um Empfänger über verschiedene Medien zu erreichen und zu leiten. © Melaschuk-Medien 124

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BEGRIFFE UND PRINZIP CROSSMEDIA Die Vereinheitlichung der Medienkanäle ist zusätzlich möglich. Siehe auch Kapitel „5.6.4 Vernetzungsbasierte Systeme“ auf Seite 154. In diesem Buch wird der Begriff Crossmedia mit dem Fokus auf die Aspekte der technischen und praktischen Umsetzung behandelt. Verschmelzung der Medienkanäle Eine Verschmelzung der Medienkanäle tritt ein, wenn vormals unterschiedliche Übertragungs- und Darstellungstechnologien eine Wiedergabe auf nur einem Medium ermöglichen (Abb. 5.3). Beispiele: Fernseh- oder Radiosendungen können im Internet übertragen werden oder Fernsehgeräte mit Internetzugang machen die Übertragung von Online-Videodaten möglich. Crossmedia-Ablauf im Überblick Bei der folgenden Übersicht (Abb. 5.4) eines crossmedialen Ablaufs werden die Datenbasis (Datenbanksysteme und Datenformate), die Content-Erfassung sowie die interne oder externe Erstellung der Medienkanäle in die Betrachtung einbezogen. Print Video / Audio TV Radio E-Paper / App Website Social Media Video / Audio Abb. 5.3 Verschmelzung der Medienkanäle: Ehemals vereinzelte Medienkanäle können integriert genutzt werden. © Melaschuk-Medien DATENBANKBASIS 125

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Medienkanäle extern (Print + Digital) EXPORT / SCHNITTSTELLEN SYSTEMGRENZE Medienkanäle intern (Print + Digital) Content-Erfassung: ▪ Word / Excel ▪ Adobe Incopy ▪ Desktop-Editor ▪ Web-Editor XML / HTML / JSON MAM / PIM / CMS DATENBANKBASIS: Z.B. MYSQL, MS-SQL, ORACLE XML = Extensible Markup Language HTML = Hypertext Markup Language JSON = JavaScript Object Notation MAM = Media-Asset-Management PIM = Produktinformations-Management CMS = Content-Management-Systeme Abb. 5.4 Crossmedia-Ablauf im Überblick mit den Elementen Datenbanken, Content-Erfassung und Medienkanäle. © Melaschuk-Medien Grundsätzlich ist zu empfehlen, bei der Konzep- tion von IT-Lösungen oder Medienproduktionen den „Content-first“-Ansatz zu verfolgen, bei dem Inhalte einmalig zentral verwaltet und in die Medienkanäle ausgeleitet werden. Siehe auch Kapitel „4.6 Publizieren aus einer Datenquelle“ auf Seite 95. Datenbanken und Datenformate Beim Einsatz eines webbasierten Publikations- systems kommt grundsätzlich eine Datenbank- basis, wie mySQL, MS SQL oder Oracle zum Einsatz, um sämtliche Inhalte, wie Benutzer- daten, Metadaten, Produktions- und Auftrags- daten, verwalten zu können. Integriert oder per Schnittstelle können spezia- lisierte Datenbanksysteme zum Einsatz kommen. Dazu zählen insbesondere Media- Asset-Management-(MAM-)Systeme, Produkt- informations-Management-(PIM-)Systeme oder Content-Mangement-Systeme (CMS). Innerhalb der spezialisierten Datenbanksysteme lassen sich Inhalte inklusive ihrer Strukturinformationen in den Formaten XML, HTML, JSON oder anderen medienspezifischen Datenformaten verwalten. 126

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DATEN UND ABLÄUFE DER MEDIAABWICKLUNG Die Content-Erfassung Die Erfassung der Inhalte (englisch: Content) erfolgt über externe Anwendungsprogramme, wie Microsoft Word, Microsoft Excel, Adobe InCopy oder mittels systemspezifischer Desktop- oder Web-Editoren. Desktop-Editoren sind auch offline einsetzbar und stellen bei Bedarf die Online- Verbindung zum System her. Die Editoren sind entweder kompatibel zum jeweiligen System oder die Inhalte werden über Konvertierungen in das System übernommen. Bei den Medienkanälen kann unterschieden werden, ob die Erstellung oder Finalisierung in Verbindung mit einer Vorschaufunktion systemintern erfolgt oder ob die Medienkanäle extern erstellt werden. Medienkanäle intern Bei der internen Bearbeitung und Erstellung werden die Publikationen, Werbeträger oder Vorlagen im System intern vollständig oder teilweise produziert, individualisiert, bearbeitet oder bestellt. Beispiele sind die Individualisierung von Druckvorlagen im System oder die Erstellung von HTML-Designvor lagen im System für eine Landing-Page. Medienkanäle extern Bei der externen Bearbeitung und Erstellung werden die Publikationen, Werbeträger oder Vorlagen extern produziert und im System indi- vidualisiert, bearbeitet, bestellt oder mit Daten aus dem System verknüpft. Ein Beispiel ist die externe Erstellung von Druck-PDF-Dateien und Bestellung im System innerhalb eines Webshops. 5.2 Daten und Abläufe der Mediaabwicklung Im Rahmen der Digitalisierung werden zuneh- mend Möglichkeiten genutzt, Werbung daten- basiert, automatisiert und zielgruppengerecht in Echtzeit auszuspielen. Aber nicht nur das Platzieren der Werbung, auch die Mediabuchung und Auftragsabwicklung bis zur Rechnungsstel- lung wird automatisiert und trägt zu einer Opti- mierung der Geschäftsprozesse bei. In diesem Kapitel werden sowohl die klassischen als auch automatisierten oder programmatischen Abläufe betrachtet. 5.2.1 Automation der Werbung In Marketingportalen beginnt der automatisierte Prozessablauf bereits bei der Abstimmung und Erstellung der digitalen und gedruckten Werbe- mittel (wie Anzeigen, Plakate) und reicht über die Planung, Auswahl, Buchung und Aussteuerung von Medien bis zur integrierten Abrechnung. Der praktische Ablauf: Nutzer können das Werbemit- tel, etwa eine Facebook- oder Google-Ad-Anzeige auswählen, Parameter ergänzen (Schlüssel- wörter, individuelle Daten) und ausspielen. Die Erfolgskontrolle und Anpassung von Schlüssel- wörtern erfolgen automatisch. 127

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Das sogenannte „Programmatic Advertising“ umfasst digitale Werbung und bezeichnet nach einer Definition des BVDW „die automatisierte Aussteuerung einzelner Werbekontaktchancen in Echtzeit“ (BVDW 2022). Im Bereich der Online-Werbung (inklusive Außenwerbung) wird von „Programmatic Advertising“, im Bereich TV von „Addressable TV“ gesprochen. Auch „Audio Programmatic“ ist im Kommen – auf Basis der Daten der digitalen Radionutzung. Der „Code of Conduct Programmatic Advertising”, der vom BVDW ins Leben gerufen wurde (BVDW 2019b), verpflichtet die teilnehmenden Markt- beteiligten Mindeststandards zu erfüllen, um die Qualität und Transparenz in diesem Bereich zu steigern. Einbezogen werden beispielsweise das werbliche Umfeld, die Kampagnenaussteue- rung, wozu die Abrechnung von Daten oder die Sichtbarkeit von Anzeigen gehören sowie die Werbemittel. Ein großes Einsatzgebiet ist das automatisierte Ausspielen von Online-Anzeigen. Google bietet seit Ende 2021 die Option, auf Basis von Text-, Bild- und Video-Assets vollautomatisch Anzeigen für mehrere Kanäle, wie Google Suche, YouTube, Display-Netzwerk, Google Discover, Gmail und Google Maps zu erstellen. Die Kampagnen- Optimierung erfolgt ebenfalls automatisch KI- basiert anhand von Zielgruppenparametern und weiteren Informationen, die der Werbetreibende bereitstellen kann (Braitsch 2022). Auch im Out-of-Home-Bereich gibt es spannende Anwendungen. Als eine der besten Mediastra- tegien im Bereich Außenwerbung wurde im Jahr 2021 eine Nachhaltigkeits-Kampagne von Nes- presso Deutschland ausgezeichnet. Auf Basis von Daten- und Zielgruppenanalysen wurden Motive zur Recyclingfähigkeit der Kaffee- Kapseln auf digitalen Screens vor allem im Umfeld von Nespresso-Filialen ausgespielt (PlakaDiva 2021). 128 In den Studien des Marktforschungsunterneh- men Gartner beinhalten Anbieter für Werbe- technologie (englisch: Ad tech) die Verwaltung digitaler Werbemittel, Kampagnenplanung, Mediaeinkauf sowie die Analyse, Optimierung und Automatisierung von Werbung (Gartner 2021a). Im Printbereich spricht man vom „Programmatic Printing“, wenn Werbemittel, wie Mailings oder Kataloge, zielgruppenspezifisch, datenbankba- siert und automatisiert erstellt und in Logistik- prozesse eingesteuert werden (zum Beispiel postalische Mailings). Siehe auch Kapitel „5.9.1 Programmatic Printing“ auf Seite 166. Die kanalübergreifende Kampagnensteuerung und Integration in die Planung wird künftig eine große Herausforderung für Softwareanbieter und ihre Kundschaft sein.

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DATEN UND ABLÄUFE DER MEDIAABWICKLUNG 5.2.2 Übersicht Mediaabwicklung Die folgende Darstellung der Mediaabwicklung (Abb. 5.5) umfasst zum einen die Datenebenen, darunter Datenquellen, Datenmanagement sowie Online- und Offline-Werbemittel. Im Digital- Marketing werden verfügbare Werbeplätze auch als „Werbeinventar“ bezeichnet. Zum anderen ist die Ablaufebene mit den betei- ligten Partnern, wie Auftraggeber und Media- anbieter sowie die klassische oder programma- tisch gesteuerte Ausführung im Rahmen der Mediaabwicklung dargestellt. Die Beteiligten, wie Mediaagenturen, Media- dienstleister, Vermarkter, Online-, Demand-Side- oder Supply-Side-Plattform-Anbieter können auch mehrere Funktionen gleichzeitig innehaben. Diese Überschneidungen sind hier zugunsten der Übersichtlichkeit nicht dargestellt. 5.2.2.1 Auftraggeber Werbetreibende, Agenturen, Marketingportal Mediaagenturen, Mediadienstleister Werbetreibende und Agenturen sind Auftrag- geber für Werbung, die entweder direkt einkau- fen oder mittels Mediaagenturen und Media- dienstleistern, die zusätzliche Leistungen wie Beratung, Kampagnenmanagement, kaufmän- nische Abwicklung, technische Plattformen oder Reporting bieten. Marketingportale können die Funktion einer systemgestützten Bestellplattform einnehmen und per Schnittstelle an Buchungsplattformen angebunden sein. Die Beauftragung erfolgt entweder an die Publisher, zum Beispiel Website-Betreiber, Werbeflächenanbieter, Vermarkter und Online- Plattform-Anbieter oder – bei automatisiertem programmatischem Einkauf – an Anbieter von Demand-Side- oder Supply-Side-Plattformen. Auch an Handelswerbeagenturen, die Werbe- plätze als „Zwischenhändler“ einkaufen, werden Aufträge erteilt. 5.2.2.2 Technische Plattformen Demand-Side-Plattform (DSP) Demand-Side-Plattformen sind technische Platt- formen im Rahmen des Programmatic Adver- tising. Werbeinventar wird für die Nachfrage (englisch: demand), das heißt die Auftraggeber, bereitgestellt, in Echtzeit automatisiert einge- kauft und die Werbemittel werden ausgesteuert. Dies erfolgt auf Basis von Zielgruppenpara- metern und verschiedenen Preismodellen, wie etwa Auktionen oder Festpreise. DSPs können kanalübergreifend oder medienspezifisch sein, wie für Fernsehen, Online-Video, Out-of-Home oder den Bereich Mobile. Durch Verifizierungen innerhalb einer DSP kön- nen zusätzliche Qualitätsmaßnahmen im Hinblick 129

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE AUFTRAGGEBER Werbetreibende Unternehmen Agentur Marketingportal Mediaagentur Mediadienstleister TECHNISCHE PLATTFORMEN Demand-Side- Supply-Side- Platform (DSP) Platform (SSP) Handels- Werbeagentur- Plattform Online- Megaplattformen PROGRAMMATIC ADVERTISING MEDIAANBIETER Publisher Werbeflächen-Anbieter Vermarkter Online-Megaplattform- Anbieter DATEN- MANAGEMENT Zielgruppen- Datenmanagement- Plattform Mediaanalyse- Plattform WERBEMITTEL Online- Werbemittel Adserver Offline- Werbemittel DATENQUELLEN Online-Plattformen Medienkanäle Echtzeitdaten Interne Datenbanken Externe und Systeme Datenservices Abb. 5.5 Übersicht zur Mediaabwicklung mit klassischen und programmatischen Abläufen. © Melaschuk-Medien 130 I M E D E N K A N Ä L E / D S T R B U T I O N I I

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auf Betrugssicherung, Markenkonformität, Sicht- barkeit oder Umfeld-Eignung der ausgespielten Werbung integriert werden. Supply-Side-Plattform (SSP) Supply-Side-Plattformen (SSP) sind technische Lieferplattformen (liefern, englisch: supply) im Rahmen des Programmatic Advertising. Vermark- ter, Publisher und Werbeinventaranbieter verkau- fen hierüber ihre Werbeplätze an die angeschlos- senen Partner, wie etwa DSP-Plattformen und berücksichtigen dabei regelbasiert Zielparame- ter, wie etwa möglichst hohe Preise. Eine SSP kann an eine oder mehrere DSPs ange- schlossen sein. Einzelne SSP-Anbieter bieten auch die Möglichkeit, dass Werbetreibende oder Agenturen das SSP-Angebot direkt über einen Online-Zugang nutzen und DSPs somit umgehen. Handelswerbeagentur-Plattform: Handelsagenturen (englisch: trading desk) kau- fen von den Mediaanbietern Werbeplätze oder digitales Werbeinventar ein und bieten oftmals kombinierte Leistungen aus Mediaeinkauf, Tech- nologie, Zielgruppenbestimmung und Kampag- nenoptimierung. Die Werbemittel-Aussteue rung erfolgt über Programmatic Advertising, eigene Technologien oder auf manuellem Weg. DATEN UND ABLÄUFE DER MEDIAABWICKLUNG Online-Megaplattformen: Zu den Online-Megaplattformen gehören die Anbieter Google, Meta (Facebook), Amazon oder Microsoft, die zum einen Online-Zugänge für das Self-Service-Management und zum anderen für die direkte Anbindung und Platzierung von Wer- bemitteln Standard-Schnittstellen in Form von APIs (Application Programming Interface) bieten. Die Plattformanbieter verfügen darüber hinaus in einigen Fällen über eigene DSPs, über die programmatisch das eigene und teilweise auch „fremdes“ Werbeinventar eingekauft werden kann. 5.2.2.3 Media-Anbieter Publisher, Werbeflächenanbieter Publisher (deutsch: Verleger) sind im Bereich des Digital-Marketings Betreiber von Online-Platt- formen und Medienkanälen, wie Websites, Apps oder Fernsehen, die Werbeinventare verkaufen. Im Printbereich gehören Zeitungs- und Magazin- titel dazu. Werbeflächenanbieter vertreiben auch Offline-Angebote, zum Beispiel Plakat- flächen im Außenbereich. Die Angebote dieser Anbieter werden entweder direkt in Eigenregie, mittels Vermarktern oder im Digitalbereich über Supply-Side-Plattformen (SSP) vertrieben. Vermarkter Vermarkter fungieren als „Zwischenhändler“ und vertreiben die Angebote im Auftrag der Publisher und Werbeflächenanbieter. 131

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Für folgende Medienkanäle gibt es spezialisierte Angebote für Werbung von Publishern oder Ver- marktern, die je nach Anbieter auch kanalüber- greifend angeboten werden: ● Verlagstitel Print, Digital (Zeitungen, Zeitschriften) ● Online und Display ● Suchmaschinen (SEA, Search Engine Optimization) ● Mobile, Apps ● Out-of-Home, Plakat ● Kino ● Radio ● Fernsehen, Online-Video Online-Megaplattform-Anbieter Die Megaplattformanbieter Apple, Google und Meta (Facebook), aber auch große Handels- plattformen, wie ebay, Amazon oder Zalando, verfügen über eine reichhaltige Datenbasis, die Werbekunden eine gezielte Kampagnen- steuerung ermöglicht. Beispielsweise lassen sich in Facebook diverse Zielgruppenparameter bestimmen, wie Alter, Geschlecht, Interessen, Verhaltensweisen oder geografische Standorte. Auch Microsoft bietet künftig die Möglichkeit, seine First-Party-Daten durch die Übernahme der Werbetechnologie-Plattform Xandr für gezielte Werbekampagnen zu nutzen (siehe auch Kapitel „4.2.3 Online-Plattformen und Medienkanäle“ auf Seite 83). 132 5.2.2.4 Datenmanagement und Werbemittel Zielgruppen-Datenmanagement-Plattform Daten-Management-Plattformen (DMP) mit dem Schwerpunkt Zielgruppen sind technische Plattformen zur Messung, Analyse und Verwal- tung von Online- und Offline-Daten, die für den programmatischen Handel und die zielgrup- penspezifische Aussteuerung der Werbemittel genutzt werden. Auch Kundendaten-Plattformen zählen dazu. Diese können zum Beispiel von den Vermarktern und Publishern zur Anreicherung der Medialeistungen, aber auch von den Auftragge- bern betrieben werden. Siehe auch Kapitel „4.4 Zielgruppen-Datenmanagement- Plattformen“ auf Seite 91. Mediaanalyse-Plattform Auf einer Mediaanalyse-Plattform werden Ziel- gruppen- und Reichweitendaten von Medien- kanälen zusammengeführt, analysiert und bewertet. Je nach Anbieter wird auch Geotarge- ting eingesetzt. Beim Geotargeting werden Infor- mationen zu Zielgruppen (Alter, Geschlecht, Inte- ressen) oder Medienkanälen (Verbreitung), mit geografischen Daten, wie Anschriften, kombiniert und mittels Kartendarstellungen nutzerfreundlich visualisiert. Beispielsweise kann so anschaulich dargestellt werden, in welchen Stadtgebieten Ein- wohner mit bestimmten Einkommensbereichen und Interessen wohnen. Werbeaktivitäten kön- nen darauf abgestimmt und optimiert werden.

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ZIELGRUPPENGRUPPENGERECHTE WERBEMITTEL UND MEDIENKANÄLE Werbemittel Werbemittel werden Online oder Offline bereit- gestellt. Für Online-Werbemittel können speziali- sierte Adserver eingesetzt werden. Datenquellen Die Datenquellen, wie interne Datenbanken und Systeme, Online-Plattformen und Medienkanäle, Echzeitdaten und externe Datenservices, sind im Kapitel „4.2 Datenquellen“ auf Seite 80 näher erläutert. 5.3 Zielgruppengruppengerechte Werbemit- tel und Medienkanäle Auf Grundlage der beschriebenen Datenquellen und Abläufe können in Marketing und Kommu- nikation Informationen zielgruppenspezifisch zu passenden Zeitpunkten und Orten erstellt und verbreitet werden. Die Zielgruppe (englisch: tar- get group) kann dabei, je nach Verfügbarkeit der Daten, relativ „unscharf“ definiert sein, etwa auf einen Standort bezogen, oder für eine einzelne Person gelten. Häufig wird der englische Begriff „Targeting“ für die Zielgruppenbestimmung verwendet (siehe auch Kapitel „4.3 Zielgruppen- Datenmanagement“ auf Seite 85). Beispiele für Zielgruppenparameter sind: Klientel oder Interessent, Frauen oder Männer, Interes- sensgebiete, Kaufkraft, Kaufaktivitäten, geografi- sche Standort- und Tageszeitinformationen. Händler und Webshopbetreiber können für ihre Kundschaft personalisierte Werbemittel auf Grundlage solcher Zielgruppenparameter, wie Geschlecht, Alter, Kaufhistorie und Klickverhal- ten besonders zielsicher erstellen. Denn Log-in- geschützte Umgebungen, wie Onlineshops oder Social-Media-Plattformen, liefern Eigenschaften, die einzelnen Personen genau zugeordnet wer- den können. Dem bisherigen und zu erwartenden Kundenverhalten entsprechend, werden die pas- senden Produkte aus einer Produktdatenbank selektiert und im Werbemittel dargestellt. Da außerdem die Wohnorte des Klientels bekannt sind, kann auch Bezug auf die nächstgelegene Filiale genommen werden. Die Zielgruppenparameter können die Werbe- mittelinhalte in unterschiedlicher Ausprägung beeinflussen, wie etwa die Abbildung von Kosmetik artikeln in einem Drogeriemarkt-Mailing für weibliche Adressaten. Dies wird insbesondere beim „Programmatic Printing“ durch die Einbe- ziehung kundenindividueller Kaufempfehlungen auf Basis der Kaufhistorie und des Produktsor- timents realisiert. In anderen Fällen werden die Zielgruppeninformationen lediglich zur Distribu- tion verwendet, beispielsweise die Verteilung eines Möbelhausprospekts im Rahmen einer Postwurfsendung an bestimmte Haushalte. Dasselbe Prinzip lässt sich auch auf digitale Aus- gabekanäle, wie Websites und Webshops anwen- den, um personalisierte Inhalte anzuzeigen. 133

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Weitere Basisparameter für die Zielgruppen- bestimmung im Internet sind thematisch pas- sende Umfelder auf Webseiten, das Klickver- halten von Online-Nutzern, geografische Daten (etwa auf Basis von IP-Adressen), Gerätedaten (wie Hersteller, Displayauflösung) oder Nutzer-IDs aus Log-in-Daten (siehe Kapitel „4.2.3 Online- Plattformen und Medienkanäle“ auf Seite 83 und „4.2.4 Echtzeit-Daten“ auf Seite 84). Beim sogenannten „Retargeting“ werden den Kunden zum Beispiel auf Websites Inhalte auf der Basis ihrer vorhergehenden Aktivitäten angezeigt, deren Relevanz für das Käuferverhal- ten angenommen wird. Dieses Prinzip lässt sich auch auf den Printbereich übertragen, wenn zum Beispiel personalisierte gedruckte Prospekte das Verbraucherverhalten in Onlineshops berück- sichtigen und den Warensendungen beigelegt werden. Durch die Kombination mit dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz lassen sich die Erfolge von personalisierten Kampagnen künftig noch steigern. Die folgenden Abläufe zeigen zum einen die verschiedenen Ausprägungen der Personalisie- rung und Individualisierung bei der Ausgabe von Werbemitteln. Ferner werden die unterschiedli- chen Varianten der Einbeziehung von Zielgrup- penparametern bei der technischen Erstellung der Werbemittel und die Aussteuerung in die Medienkanäle analysiert. 5.3.1 Unpersonalisierte Werbemittel-Erstellung Bei dieser Variante werden Werbemittel ohne weitgehende inhaltliche Personalisierung oder Individualisierung erstellt (Abb. 5.6). Die Medien- produktion erfolgt entweder datenbankgestützt automatisiert, teilautomatisiert oder manuell, eventuell mittels Integration von Exportdateien aus Datenbanken. Beispiele hierfür sind Pros- pekte von Möbelhäusern, Baumärkten, Elektro- häusern oder Werbeanzeigen. Parallel dazu werden gewünschte Zielgruppen selektiert, zum Beispiel mittels Adressdienst- leistern, Haushaltsdatenbanken oder speziellen Vermarkterdaten. An diese Zielgruppen werden die Werbemittel dann ausgesteuert, etwa offline per Postwurfsendungen, postalisch adressierten Sendungen, als Beilagen in Zeitungen oder digital in Form von Online-Anzeigen auf Websites oder in Social-Media-Kanälen. 5.3.2 Teilpersonalisierte Werbemittel-Erstellung Die unpersonalisierten Werbemittel können teil- weise personalisiert oder individualisiert werden, etwa durch Eindrucke im Digitaldruck oder in Marketingportalen von Markenunternehmen. Corporate-Design-konforme Vorlagen werden hierbei unpersonalisiert erstellt und Niederlas- sungen, Filialen oder Vertriebsmitarbeitende 134

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ZIELGRUPPENGRUPPENGERECHTE WERBEMITTEL UND MEDIENKANÄLE MEDIENKANÄLE DISTRIBUTION ZIELGRUPPEN- PARAMETER WERBEMITTEL INHALTE ECHTZEITDATEN DATENSERVICES INTERNET- PLATTFORMEN DATENBANKEN DATENQUELLEN MEDIENKANÄLE DISTRIBUTION Datenselektion Automatisierte oder manuelle Ergänzung WERBEMITTEL ZIELGRUPPEN- PARAMETER INHALTE ECHTZEITDATEN DATENSERVICES INTERNET- PLATTFORMEN DATENBANKEN DATENQUELLEN Abb. 5.6 Oben: Unpersonalisierte Werbemittel-Erstellung. Die Werbemittel werden ohne personalisierte Inhalte erstellt Unten: Teilpersonalisierte Werbemittel-Erstellung. Die Werbemittel werden um personalisierte Inhalte ergänzt und mittels der Zielgruppenparameter oder medienkanalspezifisch verteilt. © Melaschuk-Medien 135

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE ergänzen im Marketingportal individuelle Daten in Form von Kontaktdaten, regionalen Angeboten oder Preisen (Abb. 5.6). 5.3.3 Vollpersonalisierte Werbemittel-Erstellung Beispiele sind Flyer von Versicherungsunter- nehmen oder Händlern, die regionale Daten ergänzen oder Online-Anzeigen, die ebenfalls mit regionalen Daten ergänzt und in einem bestimm- ten regionalen Umkreis live angezeigt werden. Auch volladdressierte Direktmailings zählen zu diesem Bereich. Bei dieser Variante werden die Werbemittel weit- gehend vollständig auf Basis der Zielgruppenpa- rameter sowie personalisierter und individuali- sierter Inhalte automatisiert erstellt (Abb 5.7). Websites, Produktempfehlungen in Webshops oder Newsletter werden auf diese Weise in Echt- zeit personalisiert oder individualisiert, indem etwa anhand der IP-Adresse Standortdaten ermittelt und lokale Angebote oder Kontakt daten von Filialen und Niederlassungen angezeigt MEDIENKANÄLE DISTRIBUTION WERBEMITTEL ZIELGRUPPEN- PARAMETER INHALTE Verknüpfung Daten und Werbemittel-Vorlagen DATENQUELLEN ECHTZEITDATEN DATENSERVICES INTERNET- PLATTFORMEN DATENBANKEN Abb. 5.7 Vollpersonalisierte Werbemittel-Erstellung. Die Inhalte der Werbemittel werden personalisiert erstellt, ausgege- ben oder mittels der Zielgruppenparameter bzw. medienkanalspezifisch verteilt. © Melaschuk-Medien 136

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CROSSMEDIA-PRODUKTIONSVARIANTEN werden. Auch aus den Informationen zu den verwendeten Gerätetypen, also ob ein Desktop- PC oder mobiles Gerät benutzt wird, oder ob es sich um einen neuen Besucher handelt und dem Klick- oder Einkaufsverhalten, können passende Inhalte in Echtzeit abgeleitet werden. Im Printbereich etablieren sich Lösungen, mit denen sich Paket- oder Katalogbeileger und Mailings vollpersonalisiert erstellen lassen. Basis hierfür können verschiedene Datenquellen sein, etwa aus Customer-Relationship-Management- (CRM-), Enterprise-Resource-Planning-(ERP-) Systemen und sogenannten Recommendation- Engines (siehe Kapitel „5.9.1 Programmatic Printing“ auf Seite 166). Die Kunden- und Produktdaten werden kom- biniert, in einem automatischen Prozess mit Layoutvorlagen verknüpft, per Digitaldruck ausgegeben und an die Empfänger ausgeliefert – entweder zusammen mit einer Warensendung oder in Form von Printmailings. Bei diesen Ver- fahren werden Zielgruppenparameter und das Werbemittel an sich zu einer nahezu hundertpro- zentigen Übereinstimmung gebracht. Die Digitalisierung macht es möglich, Werbe- mittel und Medienkanäle differenziert und hochgradig zielgruppenspezifisch zu gestalten und auszuliefern. Es sind aber auch beachtliche Herausforderungen zu meistern: Der struktu- rierte Aufbau und die regelmäßige Pflege der Datenbestände sowie die intelligente Verknüp- fung der Datenquellen erfordern einen relativ hohen konzeptionellen Aufwand. Dann jedoch lassen sich Marketingkampagnen realisieren, die ihre Botschaften am einzelnen Empfänger ausrichten. Zu erwarten sind Wett- bewerbsvorteile – durch Neukundengewinnung, Kundenbindung und höhere Umsätze. 5.4 Crossmedia-Produktionsvarianten Es existiert eine große Vielfalt an möglichen crossmedialen Produktionswegen. Um diese Varianten transparent zu machen, werden die Cross media-Abläufe in drei Bereiche eingeteilt und in den anschließenden Kapiteln vorgestellt: ● Crossmedia-Ablauf auf Basis von PDF- Dokumenten. ● Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Layoutengine. ● Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Datenbank. Bei der Darstellung der folgenden Ablaufvarian- ten sind die Ausleitungen in die verschiedenen Medienkanäle dargestellt. Dabei werden die Kanäle „Standard-E-Paper“ oder „Standard-App“ genannt. „Standard“ bedeutet in diesem Zusam- menhang, dass die Benutzeroberflächen und Funktionalitäten standardisiert sind und konfigu- riert werden können. 137

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Zu den Funktionen gehören Navigationsele- mente, Inhaltsverzeich nis, Such- und Zoomfunkti- onen oder Social-Media-Verknüpfungen. „Systemgrenze“) oder es werden nur bestimmte Quelldatenformate für die Nutzung des Standard- Webservice verarbeitet. Auch die Distribution, die Bereitstellung in den App-Stores, kann zum Leistungsumfang gehören. Die Standard lösungen ermöglichen eine schnellere und kosten günstigere Umsetzung der Projekte im Vergleich zu Individuallösungen; allerdings auf Basis des systemabhängig vorge- gebenen Funktionsumfanges. Diese Standard- lösungen können gegebenenfalls auch nur inner- halb eines bestimmten Systems genutzt werden (dann liegt der Aus gabekanal innerhalb der 5.4.1 Crossmedia-Ablauf auf Basis von PDF-Dokumenten Bei dieser Ablaufvariante auf Basis von PDF- Dokumenten wird ein druckfertiges PDF- Dokument aus beliebigen nativen Programm- quellen zunächst in ein „digitales“ PDF mit geringerer Datenmenge umgewandelt (Abb. 5.8). Dieses PDF wird innerhalb einer Webservice- Anwendung hochgeladen und dort um multi- CROSSMEDIA-ABLAUF AUF BASIS VON PDF-DOKUMENTEN Erstellung von Printlayout und PDF Mit Desktop-Anwendung oder Web-to- Publish-System, z. B. auf Basis von InDesign oder QuarkXPress PRINTLAYOUT DIGITAL-PDF DRUCK-PDF PRINT Erstellung Digitalausgaben Mit Webservice-Anwendung Anreichern der PDF-Datei mit multimedialen und interaktiven Funktionen STANDARD- APP STANDARD- E-PAPER DIGITAL-PDF SYSTEMGRENZE Abb. 5.8 Crossmedia-Ablauf auf Basis von PDF-Dokumenten. (© Melaschuk-Medien/skarin - Fotolia.com) 138

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mediale sowie interaktive Objekte angereichert. Dazu gehören Video- und Audiodateien, Bilder- galerien und Verlinkungen. Ausgegeben werden Apps oder E-Paper, die in der Regel konfiguriert werden können. Die auf diese Weise erstellten Apps oder E-Paper bein- halten integrierte „Viewer“ und basieren je nach Lösung auf PDF, HTML oder enthalten native „Container“ zur Bereitstellung in den App-Stores. Vorteile: ● Schnelle Bereitstellung der digitalen Ausgabe. ● Mehrfachverwendung des Drucklayouts. ● Schnelle, einfache und kostengünstige Methode der App-Erstellung für verschiedene Plattformen. Nachteile: ● Aktualisierungen in der PDF-Datei können eine Neuerstellung der digitalen Ausgaben erfordern. ● Die Lesbarkeit auf mobilen Endgeräten kann aufgrund des starren Printlayouts einge- schränkt sein. ● Funktionale Einschränkungen (entsprechend den Standardmöglichkeiten). CROSSMEDIA-PRODUKTIONSVARIANTEN 5.4.2 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Layoutengine Ausgangspunkt für den Ablauf auf Basis einer Layoutengine ist, dass die gedruckten und digitalen Dokumente innerhalb von Layout- programmen (wie Adobe InDesign, QuarkXPress, XML-Editoren) erstellt werden, die Optionen für die Anreicherung von Dokumenten mit multi- medialen Elementen bieten (Abb. 5.9). Die Layoutengines kommen entweder an lokalen Desktop-Stationen (inklusive Plug-ins) oder inner- halb von Web-to-Publish-Systemen zum Einsatz. Das Grundprinzip dieser Ablaufvariante ist, dass die Quell dokumente alle erforderlichen Elemen te sowohl für die gedruckte als auch für die digitale Ausgabe beinhalten, und für die Druckausgabe die interaktiven Elemente igno- riert werden. Die folgenden Nummerierungen bei der Beschreibung der Ausgabekanäle beziehen sich auf die Nummern 1 bis 4 in der Abbildung 5.9 „Crossmedia-Ablaufvarianten auf Basis einer Layoutengine“. Ausgabekanal 1: Das native Quelldokument sowie die multi- medialen und interaktiven Anreicherungen werden in eine systeminterne digitale App- oder E-Paper-Lösung mit Standardfunktionalitäten übernommen. Dabei wird das Dokument in HTML zur Wiedergabe in Webbrowsern umgewandelt. Alternativ wird das Dokument als „Bilddatei“ in 139

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE eine Standard-App übernommen und die inter- aktiven Funktionen werden in einer zusätzlichen Ebene zugeordnet. Ausgabekanal 2: Für die Ausgabe als Printdokument wird die Datei in eine druckfähige PDF-Datei umgewan- delt, wobei die multimedialen und interaktiven Elemente ignoriert werden. Ausgabekanal 3: Das Quelldokument wird, sofern es nicht von vornherein schon auf XML basiert, in XML (oder XSLT) und, in einem zweiten Schritt, nach HTML oder EPUB konvertiert. Der XML-Datenstrom kann an externe Systeme übergeben werden, etwa innerhalb einer indivi- duellen App-Lösung. HTML-Ausgaben lassen sich anschließend in Websites integrieren, EPUB- Dateien für E-Book-Ausgaben verwenden. Ausgabekanal 4: Standard-Webservices zur Erstellung von Apps gibt es von verschiedenen Anbietern. Die Aus- wahl an Quell dateien zur Übernahme in den Web- service variiert je nach Anbieter; möglich sind InDesign-, Quark-, XML-, HTML- oder PDF-Dateien. Der Webservice kann die Umwandlung der Quelldateien in das app konforme Ausgabeformat umfassen, des Weiteren die Bereitstellung von Standard funktionalitäten für die Benutzerober- fläche, Vorschau optionen, Verwaltungsfunktionen und den Transfer in die App-Stores. 140 Vorteile: ● Berücksichtigung der Anforderungen für die digitale Ausgabe bereits bei der Layouterstellung. ● Pflege nur einer zentralen Dokumentquelle für die gedruckten und digitalen Ausgaben. ● Mehrfachverwendung des Drucklayouts. Nachteile: ● Konzeption der digitalen Ausgabe muss bereits im Rahmen der Layouterstellung erfolgen. ● Aktualisierungen im nativen Dokument können eine Neuausgabe der digitalen Kanäle erfordern. ● Standard-Ausgabekanäle können je nach System proprietär sein und lassen sich nur mittels bestimmter Systeme erstellen. 5.4.3 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Datenbank Beim Ablauf auf Basis einer Datenbank werden die Inhalte der auszugebenden Publikationen in Datenbanken verwaltet (Abb. 5.10). Dazu gehören Produktdaten in Produkt informations- Management-Systemen (PIM), Inhalte in Content- Management-Systemen (CMS) für redaktionelle Anwendungen oder Medienobjekte, wie Bilder, Audio-, Videodateien in Media-Asset-Manage- ment-Systemen (MAM).

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CROSSMEDIA-PRODUKTIONSVARIANTEN CROSSMEDIA-ABLAUF AUF BASIS EINER LAYOUTENGINE Erstellung von Printlayout und interaktivem Layout Mit Desktop-Anwendung oder Web-to- Publish-System, z. B. auf Basis von InDesign, QuarkXPress oder XML Anreichern des Layoutdokuments mit multimedialen und interaktiven Funktionen STANDARD- APP STANDARD- E-PAPER PRINT XML </> HTML </> 1 2 3 4 APP E-BOOK WEBSITE STANDARD- WEBSERVICES STANDARD- APP SYSTEMGRENZE Abb. 5.9 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Layoutengine. (© Melaschuk-Medien/skarin - Fotolia.com) Die Datenbankinhalte können entweder in einem proprietären Datenformat oder im XML-, HTML- oder JSON-Format und den medienspezifischen Datenformaten (wie MP4 für Video daten) verwal- tet werden. In beiden Fällen ist eine Trennung von Inhalt, Struktur und Format gegeben oder realisierbar. Die folgenden Nummerierungen bei der Beschreibung der Ausgabekanäle beziehen sich auf die Nummern 1 bis 4 in der Abbildung 5.10 „Crossmedia-Ablaufvarianten auf Basis einer Datenbank“. Ausgabekanal 1: Alle erforderlichen Inhaltsdaten, etwa Verweise auf multimediale Objekte (wie Videodateien) und die Strukturelemente, werden als XML-, HTML- oder JSON-Datenstrom bereitgestellt und in eine Standard-App übertragen. Eventuell erfolgt vor- her eine Umwandlung nach HTML. Änderungen der Inhalte in der Datenbank können in Echtzeit an die App transferiert und veröffentlicht werden. 141

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Ausgabekanal 2: Datenbankinhalte können erstellt, bearbeitet und per Schnittstelle an Web-Content-Manage- ment-Systeme oder Social-Media-Plattformen (wie Facebook, Twitter, Instagram) übertragen werden. Je nach Integrationstiefe ist eine Vorschau auch innerhalb des Systems möglich, etwa für HTML- Webseiten. (Je größer die Inte grationstiefe, desto mehr liegt der Medienkanal innerhalb der „Systemgrenze“.) Für die Nutzung der Datenbankinhalte in Web- sites, E-Books oder Apps werden die XML-, HTML- oder JSON-Datenströme umgewandelt, etwa in das EPUB-Format oder auch für individuelle oder standardisierte App-Services genutzt. Apps, die CROSSMEDIA-ABLAUF AUF BASIS EINER DATENBANK vvvvv Verwaltung medienneutraler Daten Mit Datenbanksystem, z. B. Produkt- informations-Management (PIM) oder Content-Management-System (CMS) PIM CMS DATENBANK Anreichern des Layoutdokuments mit multimedialen und interaktiven Funktionen XML/HTML JSON </> LAYOUT- VORLAGE z.B. InDesign-, Quark-Dokument 1 2 3 4 SYSTEMGRENZE STANDARD- APP WEBSITE HTML-Vorlagen SOCIAL MEDIA oder Schnittstellen E-BOOK APP PRINT STANDARD- WEBSERVICES STANDARD- APP Abb. 5.10 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Datenbank. (© Melaschuk-Medien/skarin - Fotolia.com) 142

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außerhalb der „Systemgrenze“ erstellt werden, sind individuelle Entwicklungen. Inhalte können beispielsweise als XML-Datenstrom in Individual- Apps eingespielt werden. Ausgabekanal 3: Die Datenbankinhalte werden systemintern oder extern mit den Layoutelementen in einer Printvorlage verknüpft – in der Regel auf Basis von InDesign oder XML. Für die Ausgabe als Printdokument wird die Datei in eine druckfähige PDF-Datei umgewandelt. Sofern im System keine Layoutengine und kein Publishing-Server zum Einsatz kommt, der eine Vorschauanzeige im System möglich machen würde, werden in Desktop-Layoutprogrammen Plug-ins eingesetzt, die die Verbindung zum System oder der Daten- bank herstellen. Ausgabekanal 4: Die Layoutvorlage wird mit multimedialen und interaktiven Elementen angereichert und die Datenbankinhalte systemintern mit den Layout elementen in der Vorlage verknüpft. Anschließend folgt der Transfer an einen Standard-Webservice zur Erstellung von Apps etwa von Adobe. CROSSMEDIA-PRODUKTIONSVARIANTEN Vorteile: ● Schnelle Aktualisierung der einzelnen Medien- kanäle durch zentrale Datenbankverwaltung. ● Layoutvorlagen sind an die jeweiligen Medien- kanäle und Benutzerführungen angepasst. ● Pflege nur einer zentralen Dokument quelle für die gedruckten und digitalen Ausgaben. ● Gleichzeitige Ausgabe der gedruckten und digitalen Kanäle möglich. Nachteile: ● Hoher konzeptioneller Aufwand für die medienspezifische Datenbereitstellung und Layoutkonzeption. ● Standard-Ausgabekanäle können proprietär sein und lassen sich nur mittels bestimmter Systeme erstellen. 143

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE 5.5 Content-first mit WordPress VON SIMEA MERKI „Content-first-Systeme sind teuer und deshalb nur etwas für grosse Unternehmen“. Eine weit verbreitete Meinung, die wir in unseren Praxis- projekten mit WordPress schon mehrmals widerlegt haben. Der Do-it-yourself Weg kann nämlich mehr, als man denkt Warum WordPress? Eigentlich ist WordPress ist ein Web-Content- Management-System, das ursprünglich für Blogs gebaut wurde. WordPress hat jedoch auch grosse Vorteile, die in der Verwendung als Content-first-System zum Tragen kommen. Ein Pluspunkt: WordPress ist Open Source. Bei Open-Source-Software darf jedermann die Soft- ware und ihren Quellcode nutzen, den Code ver- ändern und weitergeben. Das räumt den Nutzern eine grosse Freiheit ein. Ein zweiter Vorteil ist der Marktanteil von WordPress. Mittlerweile laufen mehr als 40 Prozent aller Websites im Internet auf WordPress. Das hilft in der Produktion. Ich sage es immer so: „Bei WordPress bist du nie alleine mit deinem Problem. Irgendjemand hatte das Problem schon und kann dir helfen“. Das zeigt sich in den zahlreichen Plug-ins und Erwei- terungen für WordPress. Fast für jedes Bedürfnis findet sich eine fertige Lösung. Und dann der dritte Vorteil von WordPress: Die Community, die hinter WordPress steht. Ich kenne keine andere Nutzergruppe, die so interaktiv und hilfsbereit ist. Diese Kollaboration hält WordPress schlussend- lich nicht nur am Leben, sondern sorgt auch für Innovation. XML vs. HTML Es gibt jedoch einen grossen Unterschied zwi- schen WordPress und klassischen Content-first- Systemen. Das ist die Code-Sprache, in der die Inhalte gespeichert werden. Bei WordPress ist das HTML, bei Content-first-Systemen ist es oft XML oder JSON. Das hat einen ganz bestimmten Grund: XML und JSON lassen sich in Echtzeit validieren, sobald der Inhalt erfasst wird. Ich kann also Strukturen oder No-Gos-definieren, die dann im Editor vorgegeben werden. So kann man sicherstellen, dass alle Inhalte automatisierbar sind. Das ist bei WordPress mit dem HTML-Editor etwas umständlicher. Es gibt natürlich Validie- rungshilfen, und in unseren Projekten war diese Tatsache noch nie ein Problem. Der Unterschied beim Einsatz sollte aber bewusst sein. Das heisst aber nicht, dass man sich damit für immer auf WordPress festlegt: Der Aufbau von HTML und XML ist sehr ähnlich und der Wechsel von HTML zu XML-Daten ist möglich, solange die Inhalte sauber strukturiert in der Datenbank liegen. Der Rohbau von einem WordPress-Content-System WordPress speichert Inhalte in einer mySQL- Datenbank. Um Anbindungen zu ermöglichen, muss ein Datenbankzugriff gewährleistet sein. 144

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CONTENT-FIRST MIT WORDPRESS ● Taxonomien (Kategorien und Tags zur Filterung) Diese drei Gefässe können alle Arten von Inhalt verwalten, das muss nicht redaktioneller Inhalt sein. Auch eine Produkte-Verwaltung (PIM) mit Multichannel-Funktionen oder E-Commerce ist möglich. Dabei verwenden wir gerne WooCom- merce, das am weitesten verbreitete Webshop- System für WordPress. Bei redaktionellen Inhalten oder anderen länge- ren Inhalten ist der Block-Editor von WordPress das Herzstück. Man kennt ihn auch unter dem Namen „Gutenberg“ (Abb. 5.11): Das Prinzip ist simpel: Jedes Inhaltselement ist ein Block. Ein Absatz, eine Überschrift, ein Bild, oder komplexere Inhalte wie Tabellen und 145 Abb. 5.11 Der WordPress Block-Editor im Einsatz. © morntag Die freie Wahl des Hosting-Anbieters ist bei Content-first-Projekten zentral und nur bei der Open-Source-Variante von WordPress möglich. Bei Content-first-Projekten verwendet man immer die WordPress.org-Variante (Open Source). Es gibt nämlich noch WordPress.com. Das ist eine bezahlte und betreute Version von WordPress, die von der Firma Automattic vertrieben wird. WordPress.com ist als Konkurrenz zu anderen Website-Baukästen wie Wix, Jimdo und Square- space zu sehen und ist in diesem Beitrag nicht gemeint. Die Datenstruktur in WordPress ist ganz einfach aufgebaut. Dabei gibt es drei wichtige „Gefässe“: ● Post Types (Inhaltstypen, wie Seiten, News- Beiträge, Produkte im Shop usw.) ● Felder (Inhaltselemente in den Post Types)

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Einbettungen von YouTube, Twitter und Co. Die Blockbibliothek kann man erweitern durch selbst programmierte Blöcke oder durch Plug-ins. So lassen sich Diagramme und andere komplexere Inhalte ganz einfach bedienen. Der Gutenberg- Editor lässt sich vereinfachen. Alles, was nicht gebraucht wird, wird ausgeblendet. In unseren Projekten haben wir sehr gute Erfahrungen mit dem Editor gemacht. Er ist einfach zu bedienen, läuft im Browser und ist sogar in der WordPress- App auf Mobilgeräten bedienbar. Mögliche Ausgabekanäle Grundsätzlich sind fast alle Ausgabekanäle denkbar mit WordPress. Der Ausgabekanal Web ist bei WordPress von Anfang an gegeben, da es sich ursprünglich um ein Web-CMS handelt. Die Anbindung an die mySQL-Datenbank und die WordPress-eigene Schnittstelle REST-API eröff- nen praktisch jeden Kanal. Ich stelle in diesem Abschnitt die häufigsten vor. Wenn neue Inhalte automatisch auf Social Media landen sollen, gibt es grundsätzlich zwei Mög- lichkeiten. Variante 1: Man arbeitet mit einem WordPress-Plug-in, zum Beispiel Blog2Social. Damit kann man Beiträge direkt aus dem Block- Editor für Social Media vorbereiten und dann ausspielen. Das Plug-in sieht jedoch vor, dass man die Inhalte für Social Media noch minimal anpasst. Wenn man das nicht machen will, ist man besser bedient mit einem Automatisierungs- dienst wie Zapier oder Integromat, die automa- tisch die Inhalte auf Social Media ausspielen, ohne manuelles Eingreifen. Wenn aus den Inhalten ein gedrucktes Magazin werden soll, dann bietet sich eine Anbindung an InDesign an. Hier gibt es zwei Wege, die zum Ziel führen: EasyCatalog (65bit Software) oder press2id (Gregor Fellenz). EasyCatalog wird über eine ODBC-Schnittstelle an die mySQL- Datenbank angebunden. Der Import-Prozess unterscheidet sich dann kaum von anderen EasyCatalog-Prozessen. Eine simplere, aber nicht so umfangreiche Lösung, ist press2id. Das InDesign-Skript von Gregor Fellenz kann einen WordPress-JSON-Link auslesen und so die Inhalte importieren. press2id ist eine gute Lösung für einen schnellen Import und kann viel Copy-Paste-Arbeit ersparen. Wenn es jedoch um Katalog- oder Magazinproduktion geht, empfiehlt sich ein umfassenderes Tool wie EasyCatalog. Manchmal gibt es Print-Produkte oder PDFs, die keine manuellen Eingriffe erfordern. Hier wäre der Weg über InDesign ein unnötiger Mehrauf- wand. Da bietet sich PrintCSS an. Die Basis dafür ist das „Paged Media Module“ von CSS3, das sich sich mit gedruckten Medien beschäftigt und es ermöglicht, aus HTML, CSS und JavaScript direkt PDFs zu rendern. Dafür braucht man einen PDF-Renderer, der über eine API angebunden wird. Auch mit WordPress kann man solche Prozesse automatisieren, zum Beispiel mit dem Plug-in „Magazine“ von Andreas Zettl. Die PDF- 146

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Generierung kann sogar von Endkunden auf der Website ausgelöst werden. Das ist natürlich noch nicht alles. Auch News- letter, Apps, progressive Web-Apps (PWA) und Audio-Ausgaben (Text-to-Speech oder Podcasts) sind kein Problem mit WordPress. Daraus ergibt sich eine umfangreiche Palette aus möglichen Kanälen (Abb. 5.12). Ein Open Source System erfordert Eigen- verantwortung WordPress als Content-first-System könnte man als „Do-it-yourself“-Projekt bezeichnen. Das ist, was WordPress von den meisten anderen Systemen unterscheidet. Man muss es selber machen. Ob neue Kanäle und Technologien bedient werden können, ist bei herkömmlichen CONTENT-FIRST MIT WORDPRESS Systemen grundsätzlich abhängig vom Hersteller oder Integrator. Aber das ist gefährlich. Die Innovation eines Publishing-Tools darf nicht vom System oder von der Technologie vorgegeben werden. Schlussendlich sollten die Bedürfnisse des Publishers und des Zielmark- tes aufzeigen, wo die Reise hingeht. Nicht eine Software. An diesem Punkt kann man an einem geschlossenen Content-Management-System scheitern. Ein nicht vorgesehener Ausgabekanal kann unter Umständen nicht programmiert werden. Diese Abhängigkeit von einem CMS- Anbieter kann somit Innovation begrenzen. Im WordPress-Umfeld ist man da freier, muss aber diese Verantwortung wahrnehmen und das Sys- tem in Eigenregie weiterentwickeln. Abb. 5.12 Auf Basis von WordPress können zahlreiche Ausgabekanäle angesteuert werden. © morntag 147

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Das bedeutet: Für Publisher werden digitale Kompetenzen immer wichtiger. Ein WordPress- System erfordert zwar mehr Eigenverantwortung, bietet dafür mehr Freiheit und Adaptabilität. SIMEA MERKI Simea Merki ist Teil des Familienunternehmens „morntag“. Als Tochter von einem Unternehmer (Haeme Ulrich) durfte sie schon früh lernen, was es heisst, unternehmerisch zu denken. Das nimmt sie mit in die Arbeit mit Kunden und Kundinnen. Die Kombination von unternehme- rischem Verständnis und vielseitiger Kreativität wird von Kunden immer wieder gelobt. Die Mission: Jeden Tag Kunden helfen, das zu sagen, was sie zu sagen haben. Ob es dabei um Websites, Webshops, Business-Coaching, Content-Systeme, Texte oder Design geht, ist zweitrangig. Wichtiger ist es, Kunden mit den richtigen Dienstleistungen weiterzubringen. simea@morntag.com morntag.com Ein Do-it-yourself System demokratisiert den Markt WordPress beweist: Multichannel-Publishing- Systeme müssen nicht teuer sein. Kleine Firmen und Verlage können solche Sys- teme mit passendem Budget einführen. Das erin- nert an Entwicklungen, die wir aus den letzten Jahren der Digitalisierung kennen. Ob es Web- sites, Printgestaltung oder andere Kanäle sind; selber produzieren wird immer einfacher. Das gilt auch für Multichannel-Systeme. Verlage und Content Creator sind in der Lage, ihr Multichannel-System selbst zusammenzubauen und zu unterhalten. Die Fachpersonen bindet man dann punktuell ein. Zum Beispiel für perso- nalisierte Lösungen oder Beratung im Vorfeld. Diese Entwicklung ist es, was mich persönlich an der Lösung mit WordPress so begeistert. Firmen, die seither kaum von Content First zu träumen wagten, können es plötzlich nutzen und selbst- ständig betreuen, wenn sie digitale Kompeten- zen haben. Am Ende eine Demokratisierung der Medien- und Publishinglandschaft, die für mehr Chancengleichheit sorgt, unabhängig von finanzi- ellen Ressourcen. Mit der laufenden Weiterentwicklung der Medien- landschaft gewinnen alle, die ihre Systeme schnell den neuesten Begebenheiten anpassen können. Wer die weite Verbreitung und die Community von WordPress schätzt und nutzt, hat dafür gute Voraussetzungen. 148

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PUBLIKATIONSKONZEPTE 5.6 Publikationskonzepte Eine weitere Orientierungshilfe für die Einordnung von Web-to-Publish-Systemen hinsichtlich der technischen Systemkonzepte ist die folgende Gliederung: ● Vorlagenbasierte Systeme ● Dokumentbasierte Systeme ● Automationsbasierte Systeme ● Vernetzungsbasierte Systeme Diese Kategorisierung hat ihren Ursprung in der Analyse von printorientierten Ausgabekanälen, lässt sich aber auch auf die Ausgabe digitaler Medien übertragen. So können Vorlagen auf InDesign basieren, ebenso gut aber auch auf HTML für die Ausgabe von Webseiten oder E-Mail-Newslettern. Der Begriff „Dokument“ umfasst sowohl gedruckte als auch digitale Ausgaben oder Dateien. Einzelne Systeme lassen sich entweder einem einzigen Konzept zuordnen oder auch mehreren. Daraus ergeben sich die sinnvollen Einsatzmöglichkeiten der Lösungen. Grundsätzlich haben alle Web-to-Publish- Systeme eine Datenbankbasis. Durch die mögliche eindeutige systemtechnische Trennung von Inhalten und Layout einer Publikation lassen sich Inhalte zentral verwalten und mehrfach für verschiedene Medienkanäle verwenden. Mit dem Einsatz spezialisierter Datenbanken, darunter Medien-, Produkt- oder Textdaten- banken, ist außerdem der medienkanalübergrei- fende Zugriff auf die Daten möglich. 5.6.1 Vorlagenbasierte Systeme Beim vorlagenbasierten Systemkonzept werden gestaltete Vorlagen auf dem Webserver bereit- gestellt (Abb. 5.13). Diese Vorlagen enthalten einerseits unveränderbare Gestaltungselemente (wie ein Logo) und andererseits Elemente, die von Benutzern verändert werden dürfen. Bei Aufruf einer Vorlage wird eine Kopie, also ein Dokument, erstellt. So kann sich eine x-beliebige Anzahl an Benutzern jeweils eine Kopie dieser Vorlage aufrufen und individualisieren. Die Individualisierung lässt sich auch automa- tisieren, indem etwa Adressdaten von Händ- lern durch den Abruf aus den Stammdaten der Benutzer eingefügt werden. Die individualisierte Vorlage ist entweder ein Werbemittel, wie eine Anzeige, oder wird mit einem Werbeartikel, etwa ein Kugelschreiber, verknüpft und extern produziert. Variable Vorlagen Um das „Verhalten“ der variablen Objekte bei Benutzereingaben zu steuern, werden den Vorlagen Regeln hinzugefügt: Zum Beispiel kann ein Textrahmen mit steigender Textmenge bis zu 149

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE einer maximalen Höhe „wachsen“ und nachfol- gende Rahmen verdrängen. Regeln als bei der rechtegesteuerten Methode umgesetzt werden. Manche Systeme bieten auch die Möglichkeit, einer Vorlage verschiedene Layoutvarianten zuzu- weisen. Dadurch können Nutzer etwa von einem zweispaltigen zu einem dreispaltigen Layout wechseln, ohne eine neue Vorlage aufrufen zu müssen. Die Regeln können entweder direkt mit der Vor- lage verbunden sein oder werden im Rahmen der Benutzerrechteverwaltung definiert. Bei der vor- lagengebundenen Methode können komplexere Typische Anwendungsgebiete: Werbematerialien, wie Flyer, Plakate, Anzeigen, Mailings, Werbeartikel oder Geschäftsdrucke. Typische Einsatzbereiche: ● Werbemittel-Portale ● Marketingservice-Portale ● B2C-/B2B-Webshops Druckprodukte ● B2C-Webshops für Konsumgüter Siehe auch Kapitel „3.2 Einsatzbereiche“ auf Seite 60. Marketing Agentur Satzstudio Filiale INDIVIDUALISIERUNG/ BEARBEITUNG 1 Benutzer je Dokument Vertrieb Übersetzer DOKUMENT DOKUMENT Niederlassung K O P I E K O PIE VORLAGE Händler Graﬁker Abb. 5.13 Vorlagenbasiertes Systemkonzept. © Melaschuk-Medien 150

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PUBLIKATIONSKONZEPTE 5.6.2 Dokumentbasierte Systeme Beim dokumentbasierten Systemkonzept (Abb. 5.14) werden entweder bereits vorab gestaltete Dokumente auf dem Webserver bereitgestellt und von mehreren Benutzern gleichzeitig bearbeitet oder individualisiert. Oder Teile einer Dokumentseite, dies kann auch eine Webseite sein, werden in einer Art „Baukasten- system“ zusammengestellt. In beiden Fällen erhalten Benutzergruppen Bearbeitungsrechte; zum Beispiel dürfen die Marketingmitarbeitende eines Unternehmens nur Texte verändern, aber keine Bilder, oder Redakteure erhalten nur auf bestimmte Texte Zugriff. Auch diese Dokumente können unveränderbare Corporate-Design- Elemente enthalten und Elemente, die bearbeitet werden dürfen. Aus technischer Sicht ist es je nach System möglich, dass von einem Quelldokument zuerst eine „Arbeitskopie“ erstellt werden muss. Bei mehrsprachigen Publikationen entspricht eine Sprachversion einer Dokumentkopie. Im Unterschied zur vorlagenbasierten Arbeitsweise gibt es jedoch nur ein einziges Arbeitsdokument und es können mehrere Benutzer darauf zugrei- fen. Die gleichzeitige Bearbeitung durch Benutzer kann innerhalb des Dokuments auf verschiede- Marketing Agentur Redakteur Satzstudio Filiale INDIVIDUALISIERUNG / BEARBEITUNG X Benutzer je Dokument DOKUMENT I E P O K VORLAGE Abb. 5.14 Dokumentbasiertes Systemkonzept. © Melaschuk-Medien Vertrieb Übersetzer Niederlassung Händler Graﬁker 151

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE nen Seiten oder auf Objektebene innerhalb einer einzelnen Seite möglich sein. 5.6.3 Automationsbasierte Systeme Typische Anwendungsgebiete: Produktbroschüren (mehrsprachig), redaktionelle Publikationen (auch Corporate Publishing). Typische Einsatzbereiche: ● Web-Content-Management-Systeme ● Redaktionsplattformen ● Übersetzungsportale Siehe auch Kapitel „3.2 Einsatzbereiche“ auf Seite 60. Beim automationsbasierten Systemkonzept (Abb. 5.15) werden Inhalte laufend in Medien-, Produkt- oder Textdatenbanken webbasiert von mehreren Benutzern gepflegt. Parallel dazu wird eine Vorlage oder ein Regelwerk erstellt. Die Vorlage kann eine Drucklayoutvorlage oder eine HTML-Vorlage für eine Website sein. Ein Regel- werk besteht aus codebasierten Anweisungen, wie die Publikation in Abhängigkeit der Inhalte und seiner Struktur aufgebaut wird. Die Gestal- tungselemente in den Layoutvorlagen und im Regelwerk werden einmalig mit den Inhalten der Datenbanken verknüpft. Das nachfolgende Marketing Vertrieb Produktmanagement Agentur Redakteur Übersetzer AUTOMATION VERKNÜPFUNG DATENBANK VORLAGE </> REGEL- WERK AUTOMATISCH ERSTELLTES DOKUMENT Abb. 5.15 Automationsbasiertes Systemkonzept. © Melaschuk-Medien 152

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PUBLIKATIONSKONZEPTE Einfließen der Inhalte kann entweder manuell „auf Knopfdruck“ oder permanent vollständig automatisiert erfolgen. Die Inhalte können auch weitgehend personalisiert sein, sodass für jedes Ausgabedokument eine einzigartige Version ent- steht. Eine teilautomatisierte Arbeitsweise ist mit Vorlagen möglich, indem die Layouterstellung mit den bereits integrierten Inhalten parallel zur wei- teren Datenbankpflege fortgeführt wird; solange, bis das Dokument für die endgültige Ausgabe freigegeben ist. Siehe auch Kapitel „5.4.3 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Datenbank“ auf Seite 140. Automationsbasierte Systeme im Printbereich verfügen zumeist über ausgefeilte Regelfunktio- nen, damit sich die Gestaltungselemente beim Einfließen der Inhalte in die Layoutvorlagen flexibel einpassen und die spätere Nachbearbei- tung in Grenzen gehalten wird. Beim Einsatz von Regelwerken entfällt eine spätere Nachbearbei- tung (siehe Kapitel „5.9.1 Programmatic Prin- ting“ auf Seite 166. Ein gängiger englischer Begriff für diesen Ver- fahrensweg ist „Database Publishing“ oder „Dynamic Publishing“. Marketing Vertrieb VERNETZUNG Produktmanagement VORLAGE VERKNÜPFUNG DATENBANK VORLAGE Agentur Redakteur Mediendienstleister Abb. 5.16 Vernetzungsbasiertes Systemkonzept. © Melaschuk-Medien VERNETZTE DOKUMENTE 153

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Typische Anwendungsgebiete: Produktkataloge, Preislisten, Zeitungen, Zeit- schriften, Mailings. Typische Einsatzbereiche: ● Marketing Automation, Dialogmarketing ● Multichannel-Content-Management-Systeme Siehe Kapitel „3.2.1 Schwerpunkt Marketing“ auf Seite 60. 5.6.4 Vernetzungsbasierte Systeme Der Kombination der Medienkanäle innerhalb vernetzungsbasierter Systeme (Abb. 5.16) kommt eine wachsende Bedeutung zu, da es immer mehr Kanäle und Touchpoints (deutsch: Kontaktpunkte) gibt, auf denen Konsumenten erreicht werden können. So werden im Handel die einzelnen Medienkanäle zunehmend mit- einander vernetzt, um Empfänger von Werbebot- schaften auf ihrem Weg zu einer Aktion, etwa Kauf oder Anforderung, zu begleiten. Diese sogenannten „Customer-Journeys“ (deutsch: Kundenreisen) verlaufen entlang von Touchpoints, an denen Interaktionen möglich sind oder Informationen und Werbebotschaften platziert werden können. Dabei werden Vorlagen für Print- und digitale Werbemittel mit variablen Daten aus Daten- banken verknüpft, wie Empfängerdaten, Produkt- 154 und Mediendaten. Die Werbemittel werden ebenfalls miteinander verkettet, um die Werbe- wirkung zu verstärken und Aktionen auszulösen, wie etwa das Ausfüllen eines Web formulars. Die Verknüpfung zu einer Landing-Page (Webseite) wird beispielsweise mittels personalisierter Web- adressen (PURLs) realisiert. Typische Szenarien aus dem Automobilbereich sind Online-Anzeigen im Internet, die mit den Websites der lokal ansässigen Autohändler verlinkt sind, wo Probe- fahrten gebucht werden können. Der Erfolg einer solchen Kampagne ist eindeutig anhand der Zahl der gebuchten Probefahrten messbar. Die Verbindung zwischen den Werbemaßnahmen kann zusätzlich durch „Retargeting“ erfolgen, indem der Nutzer oder Nutzertyp auf einer Social-Media-Plattform „wiedererkannt“ und eine Anzeige ausgespielt wird. Siehe auch Kapitel „5.8 Marketing Automation“ auf Seite 160. Typische Anwendungsgebiete: Crossmediale Kampagnen, bestehend aus Print- mailings, E-Mail-Newsletter und Landing-Pages. Typische Einsatzbereiche: ● Marketing Automation, Dialogmarketing Siehe Kapitel „3.2.1 Schwerpunkt Marketing“ auf Seite 60.

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AUTOMATIONSBASIERT DOKUMENTBASIERT AUTOMATION INDIVIDUALISIERUNG BEARBEITUNG X BENUTZER JE DOKUMENT Steuerung der Vorlagen und Dokumente durch: Regeln Rechte PUBLIKATIONSKONZEPTE VORLAGENBASIERT INDIVIDUALISIERUNG BEARBEITUNG 1 BENTUTZER JE DOKUMENT Abb. 5.17 Zusammenspiel von Systemkonzepten. © Melaschuk-Medien 5.6.5 Zusammenspiel der Systemkonzepte Die vorgestellten Systemkonzepte können auch kombiniert eingesetzt werden (Abb. 5.17). Zum Beispiel enthalten Publikationen, die dokument- oder automationsbasiert erstellt werden, meist umfangreiche Inhalte, die auf Datenbankbasis verwaltet werden müssen. Zusätzlich kann der Bedarf nach individualisierten Ausgaben bestehen. Beispiel: Ein Franchiseunternehmen mit Seminarangebo- ten erstellt einen Schulungskatalog, den es in verschiedenen Fassungen je Franchisenehmer gibt. Die Seminare werden von Franchiseneh- mern an verschiedenen Orten durchgeführt. Das Seminarangebot wird in einer Datenbank gepflegt, das die Seminarbeschreibungen ent- hält. Der Schulungskatalog wird mit den zen- tralen Inhalten aus der Datenbank erstellt und für die Franchisenehmer auf dem Webserver bereitgestellt, die individuelle Veranstaltungsorte 155

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE und Termine ergänzen können. Ausgegeben wird der Schulungskatalog inklusive der individuellen Daten. Die Abbildung 5.18 zeigt Produkttypen, System- konzepte und typische Erscheinungs- und Publi- kationsformen im Zusammenhang. Möglich ist auch, dass ein Katalog automatisiert datenbankgestützt erstellt wird (automationsba- siert) und anschließend dann dokumentbasiert von mehreren Beteiligten, wie Mitarbeitende aus dem Marketing oder der Agentur, finalisiert wird. Auch diese Publikation kann dann anschließend, wie im Beispiel oben, für die Individualisierung, etwa durch Händler, freigegeben werden (vorlagenbasiert). PRODUKTTYP WERBEMITTEL GESCHÄFTSDRUCKE PUBLIKATIONEN Flyer, Anzeigen, Plakate, Mailings, Produktblätter, Webseiten, Werbeartikel Visitenkarten, Briefbogen, Umschläge, Formulare Kataloge, Preislisten, Broschüren, Bücher, Zeitschriften SYSTEMKONZEPT DER MEDIEN- PRODUKTION TYPISCHE ERSCHEINUNGS- FORMEN VORLAGENBASIERT DOKUMENTBASIERT VERNETZUNGSBASIERT AUTOMATIONSBASIERT Geringer Seitenumfang Einzeldokumente Individualisierte Werbemittel Personalisierte Seriendokumente Hoher Seitenumfang Periodische Dokumente Mehrsprachig Abb. 5.18 Printprodukttypen, Systemkonzepte und typische Erscheinungsformen. © Melaschuk-Medien 156

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BEISPIELABLAUF EINER CROSSMEDIALEN, DATENBANKBASIERTEN MEDIENPRODUKTION 5.7 Beispielablauf einer crossmedialen, datenbankbasierten Medienproduktion Anhand eines anonymisierten Beispiels auf Basis einer realen Praxisanwendung, werden die grundsätzlichen Abläufe einer crossmedialen Medienproduktion aufgezeigt, bei der die Medi- enkanäle Print, Website und App erstellt werden (Abb. 5.19). Bei dem Unternehmen handelt es sich um einen Hersteller von Haushaltswaren, der seine Produkte im Einzelhandel und in Warenhäusern vertreibt. Es bestehen folgende Anforderungen an die Medienproduktion: ● Ein bis zweimal pro Jahr wird ein Produktkata- log in mehreren Sprachen erstellt. ● Innerhalb der Unternehmenswebsite gibt es einen Webshop für Endverbraucher. ● Eine App für Tablet-PCs soll den Vertriebs- mitarbeitenden Möglichkeiten der Produkt- präsentation und eine Bestellfunktion bieten. Die Datenbankbasis Im Zentrum des Web-to-Publish-Systems stehen ein MAM-(Media-Asset-Management-)System zur Verwaltung der Medienobjekte, wie Bilder oder Videos sowie eine Produktdatenbank, hier als PIM (Produktinformations-Management) bezeich- net, für die Verwaltung der Produktinformationen. Die Informationen in der Produktdatenbank werden einerseits aus dem ERP-(Enterprise- Resource-Planning-)System übertragen und andererseits in der Marketingabteilung ergänzt. Im Rahmen der Produktselektion werden die Produkte und Merkmale innerhalb der Daten- bank dem jeweiligen Kanal zugeordnet – dem Print katalog, der Website und der App. Diese Zuordnung kann automatisch, manuell oder halbautomatisch erfolgen. Produktdaten werden durch die Zuordnung in Medienkanäle häufig mehrfach eingefügt; es handelt sich dabei aber nur um „Kopien“, die nicht verändert werden dürfen. Änderungen sind nur in den „Quell daten“ erlaubt. Die folgenden Beschreibungen der Ablaufschritte beziehen sich auf die Nummern 1-4 in der Abbildung 5.19. 1: Medienkanal Print Im Web-to-Publish-System befindet sich ein inter- ner Vorlageneditor, mit dem die „Layoutvorlage Print“ erstellt wird. Die Layoutobjekte, hier im Beispiel die „Platzhalter“ für den Produktnamen, das Produktbild und die Artikelnummer, werden auf der Seite platziert. Sind mehrere Produkte auf einer Seite abzubilden, werden sowohl Pro- duktvorlagen als auch Seitenvorlagen erstellt, die mehrere Produktvorlagen beinhalten können. Jedem Layoutobjekt wird ein Feld der Datenbank zugeordnet. Zum Beispiel erscheint auf jeder Katalogseite der Produktname oben. Ebenfalls erstellt werden die Formatdefinitionen in Form von Stilvorlagen. 157

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Produktname Artikel-Nr. Bild LAYOUTVORLAGE PRINT PRINTDOKUMENT 1 PRODUKTSELEKTION PRINT Produktname Artikel-Nr. Bild Erstellung PDF- Druckdatei und Weiterleitung an Druckerei MAM PIM ERP E Z N E R G M E T S Y S - H S I L B U P - - O T B E W PRODUKTSELEKTION PRODUKTSELEKTION WEBSITE APP 2 3 XML-EXPORT WEBSITE XML-EXPORT APP WEBSERVER CMS WEBSERVER APP-STORE BESTELLUNG 4 Abkürzungen: MAM = Media-Asset-Management PIM = Product-Information-Management ERP = Enterprise-Resource-Planning CMS = Content-Management-System Abb. 5.19 Beispiel einer crossmedialen Medienproduktion. © Melaschuk-Medien 158

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BEISPIELABLAUF EINER CROSSMEDIALEN, DATENBANKBASIERTEN MEDIENPRODUKTION stets aktuellen Version bereit. Sobald Vertriebs- mitarbeitende die App starten, werden die Daten automatisch aktualisiert. Produkte lassen sich über Videopräsentation in der App besser erklären und sämtliche Farb- varianten können in Verbindung mit dem Produkt ohne Mehrkosten dargestellt werden. Im gedruckten Katalog hingegen ist die Darstel- lung von Farbvarianten mit zusätz lichen Druck- kosten verbunden. Die Vertriebsmitarbeitenden können die App auch offline zu nutzen, sodass keine Abhängig- keit von funktionierenden Internetverbindungen besteht. 4: Bestellungen Bestellungen, die über den Webshop oder die App getätigt werden, werden automatisch an das ERP-System übertragen. Die in der App integrierte Bestellfunktion war ein Hauptmotiv für die Entwicklung dieses Medienkanals, um die Vertriebsmitarbeitenden von umständlichen administrativen Tätigkeiten zu entbinden. Bei der abschließenden Dokumentgenerierung werden die Layoutobjekte in den Vorlagen mit den zugeordneten Inhalten der Datenbankfelder verbunden. Entsprechend der Produktanzahl werden die Dokumentseiten generiert, als PDF- Druckdatei ausgegeben und an den Druckdienst- leister weitergeleitet. 2: Medienkanal Website Die Produktselektion für den Webshop bildet die Auswahlgrundlage für den XML-Export. Mit diesen Exportdaten werden Inhalte und Struktur der Produktinformationen an das Web-Content- Management-System (CMS) übertragen. Im CMS gibt es, analog zum Printmedienkanal, HTML- Vorlagen und Formatdefinitionen in Form von Stil- vorlagen (englisch: Cascading Stylesheets, CSS), mit denen die XML-Exportdaten verknüpft und für die Online-Darstellung aufbereitet werden. Diese Aktualisierung der Produktdaten im Web- shop kann je nach Konfiguration automatisch oder manuell erfolgen. Dadurch sind die aktu- ellen Produktinformationen schnell online im Webshop verfügbar. 3: Medienkanal App Die Produktauswahl für die App wird ebenfalls über den XML-Export definiert. Die Übertragung erfolgt auch hier wahlweise automatisch oder manuell an den Webserver, auf dem die App verwaltet wird. Die App wird mit den Produkt- informationen verknüpft und steht somit in einer 159

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE 5.8 Marketing Automation Eine allgemein gehaltene Definition beschreibt Marketing Automation als „die IT-gestützte Durchführung wiederkehrender Marketingauf- gaben mit dem Ziel, die Effizienz von Marketing- prozessen und die Effektivität von Marketingent- scheidungen in diesen Bereichen zu steigern.“ (Hannig 2021). Diese Beschreibung trifft auf die verschiedens- ten, auch in diesem Buch beschriebenen, Ein- satzbereiche zu, sodass eine Abgrenzung von Technologien und Prozessen allein mithilfe dieser Definition nicht zielführend ist. Im Geschäftsalltag und in öffentlichen Fach- medien hat sich die Bezeichnung „Marketing Automation“ für eine bestimmte Systemkate- gorie etabliert, die das Beratungs- und Markt- forschungsunternehmen Gartner unter dem Begriff „Multichannel-Marketing-Hubs“ als Tech- nologien definiert, „mit denen Unternehmen ihre Kommunikation und ihre Angebote für Kunden- segmente auf verschiedenen Kanälen orches- trieren können. Zu diesen Kanälen gehören Websites, mobile Apps, soziale Medien, Direkt- Mail, Callcenter, Paid Media und E-Mail. Auch die Integration von Marketing-Angeboten/-Leads mit dem Vertrieb in B2B· und B2C-Umgebungen kann von Multichannel Marketing Hubs geleistet werden.“ (Gartner 2021b). Zur Datenbasis gehören Empfänger- und Lead- daten, aber auch Informationen aus Webshops, Webanalyse-Tools oder internen Datenbanken und Echtzeitdaten, die mittels Kundenprofilen, Segmenten oder Personas zusammengeführt sind. Leads sind Kontakte mit Interessenten für Produkte oder Services, die dem werbetreiben- den Unternehmen ihre Kontaktdaten für weitere Interaktionen überlassen (Wikipedia 2022c). All diese Daten sind Grundlage für die Personali- sierung der Werbemaßnahmen. Marketing-Automation-Systeme umfassen haupt- sächlich digitale Werbemaßnahmen und Print- mailings, die eine Eins-zu-Eins-Personalisierung ermöglichen und spezifisch an Zielgruppen oder einzelne Personen ausgerichtet werden. Die verschiedenen Werbemaßnahmen einer Kampagne werden aufeinander abgestimmt und häufig miteinander verknüpft. Die Verknüpfung wird beispielsweise mittels personalisierter Webadressen (PURLs) hergestellt. Andere Ver- bindungen zwischen Werbemaßnahmen lassen sich herstellen, wenn sich Webshop-Besucher zu anderen Zeitpunkten in Social-Media-Kanälen bewegen und dort passende Anzeigen eingeblen- det werden. Die Ausführung und Ausleitung der personalisier- ten Werbemittel erfolgt automatisch, ebenso die Erfolgsmessung. 160

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MARKETING AUTOMATION ABLAUF MARKETING-AUTOMATION-KAMPAGNEN KAMPAGNEN- PLANUNG STEUERUNG KAMPAGNEN- DURCHFÜHRUNG KAMPAGNEN- AUSWERTUNG PLANUNGSBEREICHE MEDIENKANÄLE Zielgruppen Medienkanäle Auslöser Zeitpunkte Aktionen Regeln Leistungskennzahlen E-Mail Website Print Social-Media Mobile / App MESSDATEN ECHTZEIT-AKTUALISIERUNG ZIELGRUPPEN-DATENMANAGEMENT PIM DAM CRM CMS WEB- ANALYSE WEBSHOP DATENBASIS PIM = Produktinformations-Management DAM = Digital Asset Management CRM = Customer Relationship Management CMS = Content-Management-System Abb. 5.20 Ablauf crossmedialer Marketing-Automation-Kampagnen als Kreislauf mit Planung und Steuerung, Durchführung und Auswertung. © Melaschuk-Medien 161

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE In den Werbemitteln sind in der Regel interaktive Komponenten enthalten, die zu Aktionen oder einem Dialog führen sollen. Dazu kann der Down- load eines Whitepapers oder die Anmeldung zu einem Event über ein Webformular gehören. Mit den Werbemitteln werden variable Daten verknüpft, wie Empfängerdaten, Produkt- und Mediendaten, PURLs, QR-Codes, Geo-Karten (Anfahrtsskizzen, Videos mit simulierten Fahr- strecken), Bildpersonalisierung oder Videoper- sonalisierung (Abb. 5.21). Printmailings können, ebenso wie E-Mail-Newsletter, in hohem Maße personalisiert sein (siehe Kapitel „5.9.1 Pro- grammatic Printing“ auf Seite 166). Die Ergebnisse des Kampagnenerfolgs fließen – in Echtzeit – wieder in die Datenbasis ein und optimieren Folgekampagnen. Es handelt sich im Idealfall um einen geschlos- senen Kreislauf, der in einem Workflow geplant, kontrolliert und mit regelbasierten Automatis- men versehen wird. Der Workflow umfasst die Werbemaßnahmen, Aufgaben, Ereignisse (englisch: trigger), wie Warenkorbabbruch, Geburtstage oder Zeitvorgaben. Ein Beispiel ist der Versand von Erinnerungs-E- Mails, wenn Adressaten nach einem definierten Zeitraum keine Aktion ausgelöst haben. Für automatisierte Marketing-Kampagnen sind folgende Voraussetzungen wichtig: ● Hochwertige Datenbasis (Adressen, Produktdaten) ● Klare Marketingstrategie (Ziele, Maßnahmen) ● Attraktive Angebote (Anreize) und Inhalte (zielgruppengerechte Relevanz) ● Feedback (Erfolgsmessung) mit Rücktransfer (Datenoptimierung, Vertriebsunterstützung) Ablauf einer Kampagne Der Ablauf einer Kampagne gliedert sich in die Schritte Analyse und Strategie, Planung, Kampag nendurchführung, Messung und Auswer- tung (Abb. 5.20). Analyse und Strategie Markt- und Datenanalysen sowie die Festlegung der Kampagnenstrategie stehen am Beginn einer Dialogmarketing-Kampagne. Ziele können sein: ● Lead-Generierung ● Kundenbindung ● Aktivierung von inaktiven Stammkunden ● Produktverkauf und Umsatzsteigerung ● Information zu Produktneuheiten ● Unterstützung des Vertriebs ● Markenbildung 162

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MARKETING AUTOMATION Aus den Zielen werden die Leistungskennzahlen (englisch: Key Performance Indicators, KPIs) für die spätere Erfolgsmessung abgeleitet. Planung und Umsetzung Geplant und erstellt werden die Zielgruppen, Werbemittel, Inhalte (wie Download-Dokumente), variable Daten, Aktionen und Zeitpunkte inner- halb eines Planungstools im System. Auch flankierende Maßnahmen außerhalb des Systems, wie Telefonmarketing, Presseberichte, Blogbeiträge, Fernseh-, Radio- und Printwerbung gehören zur Kampagnenvorbereitung. Kampagnendurchführung Kampagnen werden zunächst getestet, dann zeitgesteuert automatisch ausgeführt und Aktionen in Echtzeit bei Bedarf verändert oder ergänzt. In Abhängigkeit der Kampagnen regeln werden die Haupt- und Folgeaktionen (wie Nachfass-E-Mails) automatisiert ausgeführt. Messung und Auswertung Kampagnendaten werden gemessen und an das System übermittelt. Die Datenbasis wird gegebe- nenfalls ergänzt und die Ergebnisse in Diagram- men und Listen visualisiert. Zu den Kampagnen- VARIABLE DATEN Empfängerdaten MEDIENKANÄLE personalisierte URLs personalisierte Bilder personalisierte Videos QR-Codes Geo-Daten/Geo-Karten Produkt-/Mediendaten E-Mail Website Printmailing Social Media Mobile / App Abb. 5.21 Variable Daten für die Personalisierung von Dialogmarketing-Kampagnen. © Melaschuk-Medien 163

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE 2. Auf der Landing-Page erfolgt die Eingabe der aktualisierten Empfängerdaten für das Abru- fen der Angebote, Geschenke oder Teilnahme an Umfragen und Gewinnspielen. 3. Versand von Erinnerungsmails und Postkarten an Nicht-Reagierer. 4. Versand eines Dankeschreibens per Post oder E-Mail. Steigerung von Kauftransaktionen und Umsätzen Ziele: Potenzielle Käufer im Onlineshop zum Abschluss abgebrochener Warenkörbe motivieren, inaktive Bestandskunden reaktivieren, mehr Kauf aktio- nen nach der Erstellung von Angeboten und Warenkörben. Kampagnenelemente: 1. Versand personalisierter E-Mails mit indi- vidueller Kundenansprache auf Basis der Empfänger- und Shop-Transaktionsdaten, auch in Verbindung mit einer Gutschein- Kampagne. 2. Erinnerungsmailings mit ausgewählten Ange- boten, Produktempfehlungen (etwa auf Basis der Produkte des abgebrochenen Waren- korbs) und Gutscheincodes. daten gehören beispielsweise das Klickverhalten der Empfänger oder die Zahl von Kaufaktionen. Einsatzschwerpunkte Im Folgenden sind typische Einsatzschwerpunkte für Marketing-Automation-Kampagnen mit beispielhaften Zielsetzungen und Kampagnen- elementen beschrieben. In der Regel handelt es sich um mehrstufige Kampagnen, bei denen mehrere Aktionen parallel oder nacheinander in einer definierten zeitgesteuerten Reihenfolge durch geführt werden. Neukundengewinnung und Bestandskundenpflege Ziele: Interessenten und Neukunden gewinnen, Bindung des Klientels zur Steigerung des Produktabsatzes, Steigerung der Newsletter- Öffnungs raten, Inanspruchnahme von Rabattaktionen. Kampagnenelemente: 1. Versand personalisierter E-Mails, Newslet- ter oder Printmailings mit Einladung zum Besuch einer Webseite mit speziellem Ange- bot (Landing-Page). Inhalte und Anreize sind individualisierte Angebote, Testprodukte, Geschenke, Gewinnspielteilnahmen, Rabatt- aktionen oder Gutscheine, die auf Basis der Empfängerprofile variieren können (wie höhere Rabatte für Empfänger, die längere Zeit inaktiv waren). 164

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MARKETING AUTOMATION Marketing-Automation-Kampagnen sind ein Teil von Marketing- und Vertriebsaktivitäten, die derzeit systemtechnisch und organisatorisch oft isoliert von anderen Marketingsystemen oder Werbemaßnahmen durchgeführt werden. Die „Minimalbasis“ bildet hierbei das Print- und E-Mail-Newsletter-Marketing. Die Etablierung einer technischen Ebene des Zielgruppen-Datenmanagements, die Verbindung zu Content und Werbemitteln sowie die Instal- lation eines „Kreislaufsystems“, das Nutzungs- daten wieder in die Datenbasis zurückspielt, ist allerdings noch eine große Herausforderung in vielen Unternehmen. Eventmanagement Ziele: Teilnehmendenzahlen für Events steigern, zum Beispiel das Erreichen hoher Besucherzahlen auf einer Messe oder Roadshow. Kampagnenelemente: 1. Versand eines personalisierten Printmailings und von E-Mails mit einem Angebot für ein kostenloses Ticket inklusive Registrierungs- code. Das Mailing enthält eine personalisierte URL und einen personalisierten QR-Code, dessen Linkziele zu einer Landing-Page mit Anmeldeformular führen. 2. Anmeldung der Empfänger über ein Anmelde- formular auf der Landing-Page mit Empfeh- lungsfunktion auf Social-Media-Kanälen. 3. Bestätigungsmail, die die Log-in-Daten für den Event-Ticketshop und den Ticket-Download ermöglicht. 4. Am Eventtag können Gutscheine eingelöst oder Geschenke abgeholt werden. 5. Erinnerungsmail oder Postkarte für Nicht- Reagierer. 6. Nach dem Event: Versand von E-Mails oder Printmailings mit einem Eventrückblick. 165

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE 5.9 Printtechnologien 5.9.1 Programmatic Printing Programmatic Printing ist ein Verfahren zur datenbankbasierten, automatisierten Erstellung und Distribution von hochgradig personalisierten oder zielgruppenspezifischen Printdokumenten, wie Mailings oder Kataloge. Die Verwendung als Mailing kann adressiert (Dialogpost), teil- oder unadressiert über Haushaltsverteilung erfolgen. Kataloge erreichen die Empfänger meist über Direktzustellung oder als Beileger in einer Paketsendung. Die Produktion wird in der Regel durch einen Anlass angestoßen, zum Beispiel ein Warenkorb- abbruch oder eine Buchung. Die Druckproduktion erfolgt im Digitaldruck und jede Seite eines Printdokuments kann sich aus unterschiedlichen Inhalten und Layoutbaustei- nen zusammensetzen. Die Daten stammen aus Produkt-, Medien- oder Kundendatenbanken, wie Adressen, Artikel-Nummern, Preisen oder Bilder. Weitere Datenquellen sind Warenwirtschafts-, Buchungs- und Kundenbindungssysteme. Es gibt grundsätzlich zwei Produktionswege: ● Generierung der Printdokumente auf Basis von Regelwerken. ● Generierung der Printdokumente auf Basis von Vorlagen (englisch: templates). Generierung der Printdokumente auf Basis von Regelwerken Bei der Generierung der Printdokumente auf Basis von Regelwerken wird auf Layoutvorlagen verzichtet. Die Eingabedaten werden mit einem Regelwerk, das XML-basiert sein kann, zusam- mengeführt und die Ausgabedokumente voll- automatisch generiert. Das Regelwerk hat die Aufgabe, alle notwendigen Layoutoptimierungen umzusetzen und kann diese sehr flexibel steu- ern. Der Einsatz erfolgt bei einem sehr hohen Komplexitätsgrad von Dokumenten. Die Regel- werke werden zumeist von den Softwareanbie- tern erstellt und angepasst. Generierung der Printdokumente auf Basis von Vorlagen Bei der Generierung von Printdokumenten auf Basis von Vorlagen werden Layoutvorlagen zur Verbindung mit den Eingabedaten verwendet. Es kann zwischen statischen und dynamischen Layoutvorlagen unterschieden werden. In stati- schen Vorlagen sind nur die Inhalte der Layout- objekte, wie Text- und Bildrahmen, variabel, nicht aber die Position oder die Anzahl. In dynamischen Vorlagen variiert die Position der Layoutobjekte in Abhängigkeit der Zielgruppenpa- rameter, zum Beispiel werden Produkte mit einer höheren Kaufwahrscheinlichkeit im vorderen Bereich, niedriger gewichtete Produkte auf den hinteren Seiten eines Katalogs platziert. Auch die Seitenzahl kann in Abhängigkeit der Inhalte 166

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variieren. Voraussetzung sind modular aufge- baute Layoutvorlagen und ausgefeilte Regellogi- ken, die mit den Layoutobjekten verknüpft sind. Die Layoutvorlagen-Bearbeitung kann durch tech- nisch versierte und geschulte Anwender erfolgen. Beide Verfahren, die regelwerkbasierte und die vorlagenbasierte Generierung der Printdoku- mente, können auch kombiniert werden. Dabei werden über Regelwerke Dokumente vollautoma- tisch generiert und diese als Vorlagenbasis auf einer Web-to-Print-Plattform hinterlegt. Unterneh- mens-Filialen nutzen diese dann für die Herstel- lung individualisierter Druckdokumente. Siehe auch Kapitel „5.6.3 Automationsbasierte Systeme“ auf Seite 152. Beispiele für variable Inhalte: ● Empfängerdaten ● Produkte, Texte und Bilder passend zu einem konkreten Kunden oder Kundensegment (Alter, Geschlecht, Vorlieben, Markenaffini- tät), in Verbindung mit einer Buchung oder Produktempfehlung. ● Coupons und Gutscheine für Aktionen. ● Produktempfehlungen ● Informationen abhängig vom Bestellweg (pos- talisch, telefonisch, online). ● Gutscheine oder Zahlungsoptionen abhängig von Bonität und Zahlungsverhalten. PRINTTECHNOLOGIEN Durch die Integration in Marketingportale oder Marketing-Automation-Kampagnensysteme ist Programmatic Printing ein Ausgabekanal, der innerhalb eines Kampagnenworkflows durch bestimmte Anlässe („Trigger“) angestoßen werden kann, wie abgebrochene Warenkörbe, Geburtstage oder Neukundenbegrüßungen. In Verbindung mit „Medienbrücken“ zu digitalen Angeboten, wie PURLs (Personalisierte URLs) oder QR-Codes, kann eine hohe Werbewirksam- keit erreicht werden. Merkmale und Effekte von personalisierten Printprodukten: ● Die Zustellung von Printmailings an Empfän- ger ist einwilligungsfrei, allerdings besteht das Recht zum Widerspruch. ● Adressierte Werbemailings werden von 82 Prozent der Empfänger hin und wieder durch- gesehen (Deutsche Post 2021). ● Onlineshops erreichen mit volladressierten Printmailings 20 Prozent höhere Warenkorb- werte als mit teiladressierten Werbesendun- gen (CMC 2021). ● Printkataloge werden in Haushalten positiv wahrgenommen: rund 70 Prozent der Befrag- ten bewertet Kataloge als nützlich oder inspi- rativ (Deutsche Post 2021). ● Besonders werbewirksam sind Coupons und Warenproben: knapp 90 Prozent der Konsu- menten lösen Coupons ein und 85 Prozent kaufen nach Zustellung einer Warenprobe das 167

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Produkt. Tatsächlich werden diese effektiven Werbeformen von Werbetreibenden jedoch zu wenig eingesetzt (Deutsche Post 2021). ● Mit Printmailings kann zusätzlich Aufmerk- samkeit erregt werden, etwa durch Lackier- oder Stanzeffekte, Beigaben, wie Aufkleber, Parkscheiben oder Produktmuster. Die beste Werbewirksamkeit wird letztendlich durch die durchdachte Verbindung von Print und Digital in Werbekampagnen erreicht. Die Förderung des Programmatic Printing verfolgt die Organisation „Programmatic Print Alliance – PPA (PPA 2022). Siehe auch Kapitel „5.8 Marketing Automation“ auf Seite 160. 5.9.2 Ablaufvarianten auf Basis von InDesign Die Abläufe bei der Printerstellung sind in der Praxis oft von besonderer Bedeutung. Dabei geht es um Aspekte der Layoutprogramm- Integration (wie Adobe InDesign) und die damit verbundene Layoutkontrolle, den Umfang der Standardisierung und den Automationsgrad bei der Erstellung von Publikationen. Bei den folgenden Ablaufvarianten, die auch kombiniert in Systemen realisiert werden, sind Szenarien mit und ohne Publishing-Server berücksichtigt. Stellvertretend für Publishing- Server werden im Folgenden „InDesign Server“ genannt, da diese im Markt am häufigsten vertreten sind. Alternativ kommen Publishing Server der Anbieter Pageflex, Quark oder Viva zum Einsatz. Die Abläufe der Vorlagenvorbereitung (Template- Erstellung), bei der Publikationen mit Regeln angereichert oder mittels der Rechteverwaltung gesteuert werden können, sind hier nicht berück- sichtigt, um die Abbildungen überschaubar zu halten. Die Methoden der Vorlagenvorbereitung sind vielfältig und reichen von Plug-ins für InDesign oder Adobe Acrobat, bis hin zu system- internen, webbasierten Tools. 168

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PRINTTECHNOLOGIEN Ablaufvariante 1: Printerstellung auf InDesign-Vorlagenbasis Bei der Ablaufvariante auf InDesign-Vorlagen- basis (Abb. 5.22) werden individualisierbare InDesign-Dokumente als Vorlagen im System auf dem Webserver bereitgestellt. Bei Änderungen in der Vorlage muss das Dokument erneut an das System übertragen werden. Je nach System können dabei auch bereits erfolgte Änderungen verloren gehen. Dies ist davon abhängig, inwie- weit eine systeminterne Trennung von Inhalten, Struktur und Layout realisiert ist. Inhalte können je nach Systemfunktion automa- tisiert oder manuell mit der Vorlage verbunden werden. Grundsätzlich ist ein hoher Automations- grad möglich. Vom Grad der medienneutralen Verwaltung der Inhalte und der Systemfunktio nen InDesign-Desktop InDesign-Desktop Druck-PDF InDesign- Vorlage IDS Content Vorschau SYSTEMGRENZE CMS = Content-Management-System HTML = Hypertext Markup Language IDS = InDesign Server MAM = Media-Asset-Management PDF = Portable Document Format PIM = Produktinformations-Management XML = Extensible Markup Language JSON = JavaScript Object Notation XML / HTML / JSON MAM / PIM / CMS DATENBANKBASIS: Z.B. MYSQL, MS-SQL, ORACLE Abb. 5.22 Print-Ablaufvariante (1) auf InDesign-Vorlagenbasis. © Melaschuk-Medien 169

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE hängt es ab, ob Inhalt aus einer Vorlage wieder in die Datenbanken zurückgeschrieben werden kann. Durch die Integration des InDesign Servers ergeben sich folgende Optionen: ● Nutzer können jederzeit eine systeminterne verbindliche Vorschau aufrufen. ● Optional kann die InDesign-Vorlage oder das Dokument aus dem System ausgeleitet und in einer InDesign-Desktop-Version nachbe- arbeitet werden, sofern die systeminternen Funktionen nicht ausreichen. In diesem Fall erfolgt die Erstellung der Druck-PDF-Datei in der InDesign-Desktop-Version und nicht über den InDesign Server im System. InDesign-Desktop InDesign-Desktop InDesign-Desktop Druck-PDF InDesign- Dokument IDS Content Vorschau SYSTEMGRENZE CMS = Content-Management-System HTML = Hypertext Markup Language IDS = InDesign Server MAM = Media-Asset-Management PDF = Portable Document Format PIM = Produktinformations-Management XML = Extensible Markup Language JSON = JavaScript Object Notation XML / HTML / JSON MAM / PIM / CMS DATENBANKBASIS: Z.B. MYSQL, MS-SQL, ORACLE Abb. 5.23 Print-Ablaufvariante (2) auf InDesign-Dokumentbasis. © Melaschuk-Medien 170

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PRINTTECHNOLOGIEN Einsatzbereiche Die Option der finalen InDesign-Nachbearbeitung in Verbindung mit Übersetzungsprozessen ist ein häufiger Grund für den Einsatz dieses Systemkonzepts. Siehe auch Kapitel „3.2.3 Schwerpunkt Kollabo- ration“ auf Seite 65 und Kapitel „5.6.2 Doku- mentbasierte Systeme“ auf Seite 151. Ablaufvariante 2: Printerstellung auf InDesign-Dokumentbasis Diese Ablaufvariante (Abb. 5.23) beinhaltet individualisierbare InDesign-Dokumente, die im System auf dem Webserver bereitgestellt werden. Das Dokument kann in der InDesign- Desktop-Version vollumfänglich bearbeitet und in einer aktualisierten Fassung erneut an das Sys- tem übertragen werden. Je nach System ist dazu ein separater Check-in- oder Check-out- Prozess notwendig und Nutzer werden über Layout- geometrie- oder Inhaltsänderungen informiert. Dadurch ist es möglich, parallele Content- und Layouterstellungsprozesse zu praktizieren. Durch die Integration des InDesign Servers können Nutzer jederzeit eine systeminterne, verbindliche Vorschau aufrufen. Einsatzbereiche Dieser Ablauf eignet sich insbesondere für kolla- borative Projekte in der Medienproduktion, wie Zeitschriften, Magazine oder Publikationen im Bereich Corporate-Publishing. Siehe auch Kapitel „3.2.3 Schwerpunkt Kollabo- ration“ auf Seite 65 und Kapitel „5.6.2 Doku- mentbasierte Systeme“ auf Seite 151. Ablaufvariante 3: Printerstellung auf XML-, IDML-Vorlagenbasis Bei der Ablaufvariante auf XML- oder IDML- Vorlagenbasis (Abb. 5.24) werden individualisier- bare InDesign-Dokumente im XML- oder IDML- Datenformat exportiert und auf dem Webserver als Vorlage bereitgestellt. Alternativ dazu gibt es Systeme, mit denen XML-basierte Vorlagen direkt im System gestaltet werden können. Änderungen in der Vorlage werden entsprechend systemintern ausgeführt oder die XML-, IDML- Daten werden erneut an das InDesign-Desktop- System übertragen und auch wieder zurück- transferiert. Dabei kann es, insbesondere bei der Konvertierung von XML-Daten, in Einzelfällen zu Datenverlusten kommen. Deshalb ist es sinnvoll, nach einer Ausleitung nach InDesign, das Doku- ment nicht wieder in das System zu übertragen und das Druck-PDF in der Desktop-InDesign- Version zu erstellen. Inhalte können je nach Systemfunktion automa- tisiert oder manuell mit der Vorlage verbunden werden. Grundsätzlich ist ein hoher Automations- grad möglich. Vom Grad der medienneutralen Verwaltung der Inhalte und der Systemfunktionen hängt es auch ab, ob Content aus einer Vorlage 171

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE wieder in die Datenbanken zurückgeschrieben werden kann. Für die Berechnung der Vorschau- und Druck- PDF-Dateien wird ein PDF-Renderer (wie PDFlib, iText) eingesetzt. Einsatzbereiche Diese Ablaufvariante eignet sich für ein breites Anwendungsspektrum, wie kollaborative, vorla- genbasierte, aber auch Automationsprojekte, bei denen das Layout der Dokumente weitgehend standardisiert und die Ausleitung nach InDesign nur fallweise notwendig ist. Druck-PDF InDesign-Desktop (optional System-Plug-in) XML/IDML Druck-PDF XML-/IDML- Vorlage PDF-Renderer Content Vorschau SYSTEMGRENZE CMS = Content-Management-System HTML = Hypertext Markup Language IDML = InDesign Markup Language MAM = Media-Asset-Management PDF = Portable Document Format PIM = Produktinformations-Management XML = Extensible Markup Language JSON = JavaScript Object Notation XML / HTML / JSON MAM / PIM / CMS DATENBANKBASIS: Z.B. MYSQL, MS-SQL, ORACLE Abb. 5.24 Print-Ablaufvariante (3) auf XML- oder IDML-Vorlagenbasis. © Melaschuk-Medien 172

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PRINTTECHNOLOGIEN Ablaufvariante 4: Printerstellung auf PDF-, IDML-Vorlagenbasis Bei Anwendung dieser Ablaufvariante (Abb. 5.25) werden individualisierbare PDF- oder IDML- Dokumente als Vorlagenbasis im System auf dem Webserver bereitgestellt. Bei Änderungen in der Vorlage muss das Dokument erneut an das System übertragen werden und bereits erfolgte Änderungen gehen dabei verloren. Inhalte können je nach Systemfunktion automa- tisiert oder manuell mit der Vorlage verbunden werden. Grundsätzlich ist ein hoher Automati- onsgrad möglich, der sich aber auf umfänglich standardisierte Publikationen beschränkt, da Möglichkeiten der Nachbearbeitung im Layout eingeschränkt sind. Vom Grad der medienneutra- len Verwaltung der Inhalte und der Systemfunk- tionen hängt es ab, ob Inhalt aus einer Vorlage IDML-Export Layoutprogramm (z. B. InDesign) PDF Druck-PDF PDF-/IDML Vorlage PDF-Renderer Content Vorschau SYSTEMGRENZE CMS = Content-Management-System HTML = Hypertext Markup Language IDML = InDesign Markup Language MAM = Media-Asset-Management PDF = Portable Document Format PIM = Produktinformations-Management XML = Extensible Markup Language JSON = JavaScript Object Notation XML / HTML / JSON MAM / PIM / CMS DATENBANKBASIS: Z.B. MYSQL, MS-SQL, ORACLE Abb. 5.25 Print-Ablaufvariante (4) auf PDF- oder IDML-Vorlagenbasis. © Melaschuk-Medien 173

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE wieder in die Datenbanken zurückgeschrieben werden kann. Auch hier wird für die Berechnung der Vorschau- und Druck-PDF-Dateien ein PDF-Renderer (wie PDFlib, iText) eingesetzt. Einsatzbereiche Diese Ablaufvariante findet seinen Einsatz- schwerpunkt bei der Individualisierung von Werbematerialien und Werbeartikeln sowie für die vollautomatisierte Erstellung von standar- disierten Publikationen, wie Preislisten oder Kataloge. Siehe auch Kapitel „5.6.1 Vorlagenbasierte Sys- teme“ auf Seite 149 und Kapitel „5.6.3 Auto- mationsbasierte Systeme“ auf Seite 152. Druck-PDF InDesign-Desktop InDesign-Desktop InDesign-Desktop mit Plug-in SYSTEMGRENZE Vorschau Content CMS = Content-Management-System HTML = Hypertext Markup Language MAM = Media-Asset-Management PDF = Portable Document Format PIM = Produktinformations-Management XML = Extensible Markup Language JSON = JavaScript Object Notation XML / HTML / JSON MAM / PIM / CMS DATENBANKBASIS: Z.B. MYSQL, MS-SQL, ORACLE Abb. 5.26 Print-Ablaufvariante (5) mit InDesign-Plug-in. © Melaschuk-Medien 174

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PRINTTECHNOLOGIEN Ablaufvariante 5: Printerstellung mit Indesign-Plug-in Bei dieser Ablaufvariante (Abb. 5.26) werden InDesign-Dokumente in einer InDesign- Desktop- Version erstellt und erhalten mittels eines System-Plug-ins für InDesign Zugriff auf die Datenbankinhalte. Die Datenbankinhalte werden mit den Layoutelementen in InDesign verknüpft. Änderungen der Inhalte lassen sich „auf Knopf- druck“ im InDesign-Dokument aktualisieren. Damit können weitgehend automatisierte Print- produktionen in Verbindung mit der umfänglichen Option zur lokalen Layoutbearbeitung realisiert werden. Je nach System werden Inhalte über das Plug-in auch wieder zurückgespielt. Im (Datenbank)-System besteht kein zentraler Zugriff auf das Layoutdokument und auch keine verbindliche Vorschau. Eine PDF-Vorschau kann in der InDesign-Desktop-Version erstellt und im System bereitgestellt werden, um Systemnutzern die Ansicht auf den aktuellen Stand des Layout- dokuments zu ermöglichen. Einsatzbereiche Diese Ablaufvariante kommt zum Einsatz, wenn die Layouterstellung weitgehend standardisiert und automatisierbar ist oder eine dezentrale Layoutbearbeitung möglich ist. Die Tabelle 5.1 stellt die Unterschiede der vorge- stellten Ablaufvarianten gegenüber. ABLAUFVARIANTE PRINT-ERSTELLUNG 1 INDESIGN- VORLAGEN- BASIS 2 INDESIGN- DOKUMENT- BASIS 3 XML-/IDML- VORLAGEN- BASIS 4 PDF-/IDML- VORLAGEN- BASIS 5 INDESIGN- PLUG-IN SYSTEMKONZEPT Vorlagenbasiert Automationsbasiert Dokumentbasiert Vorlagenbasiert Dokumentbasiert Automationsbasiert Vorlagenbasiert Automationsbasiert Automationsbasiert VORLAGENFORMAT InDesign InDesign XML oder IDML PDF oder IDML InDesign ZENTRALE RENDERENGINE AUSLEITUNG IN INDESIGN-DESKTOP- VERSION InDesign-Server InDesign-Server PDF PDF Keine Ja, nativ Ja, nativ Ja, nach Konvertie- Nein Nicht relevant rung Tab. 5.1 Vergleich der Print-Ablaufvarianten. © Melaschuk-Medien 175

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE 5.9.3 Web-to-Print Web-to-Print bezeichnet Produktionsverfahren zur internetbasierten Übermittlung oder Erstel- lung von Drucksachen. Die Druckprodukte, die mittels Web-to-Print erstellt, bearbeitet oder beauftragt werden, sind in der Regel standardisiert – in Bezug auf das Papierformat, die Anzahl Farben, den Seiten- umfang oder die Gestaltung. Neben der Standar- disierung sind die Bedienung per Webbrowser durch die Benutzer und die Automatisierung von Arbeitsabläufen weitere wichtige Kennzeichen von Web-to-Print. Es können folgende Web-to-Print-Produktions- wege (Abb. 5.27) unterschieden werden, die vorlagen-, dokument- und datenbankbasierte System konzepte beinhalten (siehe „5.6 Publikati- onskonzepte“ auf Seite 149). Übermitteln fertiger Druckdateien Druckdokumente werden mittels Grafik- oder Gestaltungsprogrammen (wie Adobe InDesign, QuarkXPress, Adobe Illustrator) erstellt und in Form von PDF-Dateien gespeichert. Diese PDF-Dateien müssen Einstellungen bein- halten, die den qualitativen Anforderungen des späteren Druckprozesses entsprechen (wie ausreichend hohe Bildauflösung, Schriftgröße). Die PDF-Datei wird in einem Web-to-Print-Portal auf den Webserver hochgeladen und von dort in weiteren Produktionsschritten bis zum Druck- prozess verarbeitet. Individualisieren von Druckvorlagen Vorlagen (englisch: Templates) sind Dateien, die auf dem zentralen Webserver eines Web-to- Print-Systems gespeichert werden. Die Vorlagen enthalten unveränderbare (statische) und ver- änderbare (individualisierbare) Elemente und müssen vorher in einem separaten Arbeitsschritt systemkonform vorbereitet werden. Die Benutzer eines Web-to-Print-Systems rufen die Vorlagen in der Webanwendung auf, um diese zu individualisieren oder zu personalisieren (für Seriendokumente). Die Ergebnisse lassen sich während der Bearbeitung und vor der finalen Bestellung in einer Vorschau ansicht, die auf dem Webserver erzeugt wird, vom Benutzer kontrollieren. Die endgültige Dokumentversion wird abschließend auf dem Webserver in eine PDF-Druckdatei umgewandelt und bis zum Druckprozess in weiteren Produk tionsschritten verarbeitet. Abrufen von Drucksachen Beim Abrufen von Drucksachen über ein Web- portal wird zum einen das „Drucken auf Abruf“ (englisch: Print-On-Demand, POD) unterschie- den, bei dem Drucksachen erst auf Anforderung (Bestellung) hin gedruckt werden. Zum anderen können in einem Webportal Drucksachen bestellt 176

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PRINTTECHNOLOGIEN werden, die bereits vorproduziert sind und von einem Lagerbestand abgerufen werden. Kooperatives Erstellen von Druckdokumenten Druckdokumente werden kooperativ erstellt, wenn sie zentral auf einem Webserver bereit- gestellt und mittels der Funktionalität eines Web-to-Print-Systems von mehreren Benutzern kooperativ erstellt, bearbeitet oder zum Zwecke der Korrektur kommentiert werden. Automatisches Erstellen von Druckdokumenten Für die automatisierte Erstellung eines Druck- dokumentes (wie ein Produktkatalog) wird zunächst eine Druckvorlage mit Layoutobjekten (Text, Bild) angelegt. Im nächsten Schritt werden die einzelnen Layoutobjekte der Druckvorlage (eine Produktüberschrift) mit den Struktur- elementen einer Datenquelle, beispielsweise einer Produktdatenbank verknüpft. Dabei wird jedem Layoutobjekt der Vorlage (Produktüber- schrift) ein Datenstrukturelement (Produktbe- zeichnung) zugeordnet. Abschließend wird das Druckdokument erstellt, in dem die Druckvorlage automatisch mit den Inhalten der Datenquelle zusammengeführt wird. Ein gängiger, synonym verwendeter englischer Begriff für diesen Pro- duktionsweg ist „Database Publishing“. Siehe auch Kapitel „5.6.3 Automationsbasierte Systeme“ auf Seite 152). Übermitteln fertiger Druckdateien Individualisieren von Druckvorlagen WEB-TO-PRINT PRODUKTIONSWEGE Abrufen von Drucksachen Drucken auf Abruf Bestellen von Lagerware Kooperatives Erstellen von Druckdokumenten Automatisches Erstellen von Druckdokumenten Abb. 5.27 Produktionswege in Web-to-Print-Systemen können einzeln oder kombiniert realisiert werden. © Melaschuk-Medien 177

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KAPITEL 5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE Beispiele für Web-to-Print-Anwendungen 5.9.4 PrintCSS PrintCSS basiert auf dem W3C-Standard „CSS Paged Media Module“ (W3C 2018) und ist eine Methode, um aus HTML oder XML-Daten mittels CSS (Cadcading Stylesheets) automatisiert PDF- Dokumente zu erzeugen. Die Formatierung und Layoutinformationen werden in den CSS gespei- chert. CSS werden üblicherweise für die Forma- tierung von Webseiten eingesetzt, bei PrintCSS sind printspezifische Parameter ergänzt, um Seitenränder, Kopf- und Fußzeilen oder Seiten- nummerierungen auszugeben. Für die PDF- Generierung wird ein Renderer, wie zum Beispiel Antenna House, eingesetzt. Die PrintCSS-Technologie wird vor allem im Ver- lagsbereich bereits eingesetzt, obgleich es noch Entwicklungspotenzial gibt, das eine Bedienung auch für Nicht-Programmierer möglich machen würde. ● Offene Drucksachenshops für Standard- Drucksachen, wie Visitenkarten oder Flyer, mit Kalkulation, Bestellung und dem Hochladen von fertigen Druckdateien. ● Werbemittel-Portale von Industrieunterneh- men, deren Filialen oder Niederlassungen per Log-in auf zentrale Corporate-Design- konforme Werbemittel-Vorlagen zugreifen, individualisieren und bestellen können. ● Erstellen von redaktionellen Erzeugnissen, wie Zeitungen oder Zeitschriften, bei denen meh- rere Text- und Bildredakteure und Layouter gemeinsam an einem Dokument arbeiten. ● Übersetzen einer Produktbroschüre in mehreren Sprachen, wobei die Sprach- dokumente zentral bereitgestellt und von den Übersetzern in den Ländern übersetzt werden. Die Übersetzer haben eine Layout- kontrolle in einer aktualisier baren Voransicht. ● Erstellen eines umfangreichen Produkt- kataloges mit mehreren Hundert Seiten auf Basis von Produktdaten, die mittels Produkt- informationsmanagement verwaltet werden. Der vorliegende Abschnitt „Web-to-Print“ ist Teil des Artikels „Web-to-Print“ auf Wikipedia.de, der von der Autorin Ira Melaschuk initial eingestellt wurde (Wikipedia 2020). 178

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE ZUSAMMENFASSUNG Der Begriff Kommunikationskanäle wird in diesem Kapitel als übergeordnete Bezeichnung für Werbemittel und Medienkanäle verwendet. In einem tabellarischen Überblick getrennt nach Print und Digital, werden Werbemittel den Medienkanälen zugeordnet, für die sie grund- sätzlich einsetzbar sind. Diese Tabellen können Marketingstrategen bei der Planung unterstützen, da sichtbar wird, welche Werbemittel nur in einem oder mehreren Medienkanälen verwendbar sind. Einzelne Medienkanäle und Werbemittel werden dann separat betrachtet – bezogen auf Inhalte, Technologien, Marktrelevanz und Trends. Die Marktbetrachtungen in diesem Kapitel beziehen sich überwiegend auf den deutsch- sprachigen Markt. Diese Informatio nen können herangezogen werden, um bereits vorhan- dene oder geplante Kommunikations kanäle zu bewerten und in die Marketingstrategie einzubeziehen. 180 6.1 Übersicht und Trends Die Vielfalt der Medienkanäle nimmt besonders im digitalen Bereich weiter zu und führt in vielen Fällen zu technisch und organisatorisch vonein- ander unabhängigen Produktionsprozessen. Ein Beispiel hierfür sind E-Mail-Kampagnen, die als wichtiges Marketinginstrument zwar standard- mäßig, in Unternehmen aber oft mittels Stand- alone-Lösungen umgesetzt werden. Gefordert ist jedoch künftig eine weitgehend automatisierte Planung und Steuerung für den gesamten Medienmix. Beispielsweise soll sich beim Volkswagen-Konzern der Anteil für digitale Werbung am Gesamtbudget der 50 Prozent- marke nähern, wie Marketingmanager Jochen Sengpiehl in einem Interview mit der Zeitschrift HORIZONT erklärte (Scharrer 2019). Werbemarkt 2021 und Ausblick Die Nielsen Werbetrendstatistik (Tab. 6.1) weist im Jahr 2021 ein Wachstum der Gesamt-Brutto- Werbeaufwendungen von 6,6 Prozent gegen- über dem Vorjahr aus. TV-Werbung hat mit rund 48 Prozent den höchsten Anteil innerhalb der Werbeträger und verzeichnet ein Wachstum von 12,7 Prozent. Deutliches Wachstum weisen auch die Bereiche Kino (plus 9,0 Prozent), Online (plus 6,5 Prozent) und Out-of-Home (plus 8,1 Prozent) aus. Rückgänge müssen die Werbeträger Direkt- mailing (minus 9,3 Prozent), Publikumszeitschrif-

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ÜBERSICHT UND TRENDS ten (minus 0,7 Prozent) und Radio (minus 0,7 Pro- zent) hinnehmen (Nielsen 2021). eine Steigerung des Gesamtwerbemarkts von 3 Prozent erwartet (ZAW 2021a). Die Übersichten (Tab. 6.2 und 6.3) stellen die Verbindung von gedruckten und digitalen Werbe- mitteln zu den Medienkanälen her und geben so einen Überblick zum jeweiligen Einsatzspektrum. Die Zahlen spiegeln das Bild der wiederaufle- benden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Aktivitäten in der Pandemie wider. Der Zentralverband der deutschen Werbewirt- schaft ZAW e.V. sieht für 2021 ein zweistelliges Wachstum der digitalen Werbung – betont allerdings die Schieflage zugunsten der großen Online-Plattformen, wie Google und Facebook. Für 2022 wird bei guten Rahmenbedingungen Medienklasse TV Zeitungen Online Publikumszeitschriften Direktmail Out-of-Home Radio Kino Gesamt Anteil an den Brutto- Werbeaufwendungen im jahr 2021 (in Prozent) Veränderung 2021/2020 (in Prozent) 47,8 14,0 12,3 7,6 6,6 6,5 5,1 0,1 100,0 12,7 2,6 6,5 – 0,7 – 9,3 8,1 – 0,7 9,0 6,6 Tab. 6.1 Der Werbemarkt in Deutschland mit Daten für das Jahr 2021 und die Veränderung im Vergleich zum Vorjahr. Quelle: Nielsen, bereinigter Werbetrend (Nielsen 2021). 181

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE Medienkanäle One-to- One- Marketing Haushalt Point- of- Sale (POS) Zeitung Zeit- schrift Out-of- Home Werbemittel Print Flyer, Handzettel, Prospekte, Broschüren Visitenkarten, Briefbogen, Briefumschläge, Sammelmappen Gutscheine, Rabattkarten Poster, Plakate, Großformatdrucke Kataloge, Preislisten, Bücher, Bedienungsanleitungen Whitepaper, Präsentationen, Studien Verpackungen, Etiketten, Aufkleber Fahnen, Roll-ups, Beachfl ags, Aufsteller, Schilder Fahrzeugbeschriftung Printanzeigen Mailing Werbeartikel Inneneinrichtung, Eventobjekte                           Internet Web- shop Online- Markt- platz Mobile Apps Social Media Internet- of- Things Kino TV Radio Audio- portale  Tab. 6.2 Übersicht von typischen Print-Werbemitteln und der Einsatz in Medienkanälen. © Melaschuk-Medien 182

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Medienkanäle One-to- One- Marketing Haushalt Point- of- Sale (POS) Zeitung Zeit- schrift Out-of- Home ÜBERSICHT UND TRENDS Internet Web- shop Online- Markt- platz Mobile Apps Social Media Internet- of- Things Kino TV Radio Audio- portale         183 Werbemittel Digital Prospekte, Kataloge, Preislisten, Bücher, Bedienungsanleitungen Whitepaper, Präsentationen, Studien Suchmaschinen-, Online-Verzeich- nisse Einträge und Werbung Online-Anzeigen (Web, Social Media) Messenger-Anzeigen Social-Media-Profi le und Posting Website, Blog, Microsite, Landing-Page Online-Newsletter (E-Mail, Messenger, App-Push-Nachrichten) Community, Chatroom, Forum Videospot, Slideshow, Infografi k, 360-Grad-Panoramabild Digital Signage, POS-TV Kino-, Radio-, TV-Spot Skill, Podcast, Audio-Spot Augmented Reality, Virtual Reality                                                              Tab. 6.3 Übersicht von typischen digitalen Werbemitteln und der Einsatz in Medienkanälen. © Melaschuk-Medien

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE Medienkanäle und Werbemittel in der Markt- übersicht Web-to-Publish-Systeme Die interaktive Marktübersicht Web-to-Publish- Systeme von Melaschuk-Medien wird jährlich durch die Anbieter aktualisiert. Das Diagramm (Abb. 6.1) zeigt die Auswertung der Ergebnisse aus der Aktualisierung der Marktübersicht Web- to-Publish Anfang 2022 im Vergleich zu den entsprechenden Daten von 2019. Einige digitale Kommunikationskanäle weisen relative hohe Steigerungsraten auf, wie Online/ Mobile (plus 16 Prozentpunkte), Office-Anwen- dungen (plus 13 Prozentpunkte), Video/Audio (plus 5 Prozentpunkte) und Suchmaschinen (plus 4 Prozentpunkte). Der Rückgang der Print- Unterstützung um vier Prozentpunkte ist auf den höheren relativen Anteil an Systemen, die Print nicht im Portfolio haben, zurückzuführen. Berücksichtigt wurden Daten für Medienkanäle, die mittels interner Funktionen in den Systemen unterstützt werden (in Abgrenzung zu system- extern erstellten Medienkanälen). Intern unterstützte Kommunikationskanäle in Web-to-Publish-Systemen Quelle: Interaktive Marktübersicht Web-to-Publish-Systeme von Melaschuk-Medien 58 55 54 38 52 49 52 50 40 40 36 31 34 34 2019 (n = 138 ) 2022 (n = 139 ) 26 25 23 13 20 16 10 5 92 88 78 78 t n e z o r P 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Abb. 6.1 Publish 2019 und 2022, Version in Deutsch, im Vergleich (Stand: 25.02.2022). © Melaschuk-Medien In Web-to-Publish-Systemen intern unterstützte Kommunikationskanäle. Daten aus der Marktübersicht Web-to- 184

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6.2 Print Die Druckindustrie ist seit einigen Jahren einem anhaltend starkem Wettbewerb in einem inter- nationalen Markt, der Monopolisierung durch „Druckfabriken“ sowie Verschiebungen der Werbebudgets von Print zu Digital ausgesetzt. Der Anteil von Print an Werbeträgern insgesamt betrug 2020 rund 31 Prozent vom Gesamtnetto- umsatz, drei Prozentpunkte weniger als im Vorjahr (ZAW 2021a). Laut Berechnungen des Bundesverbandes Druck und Medien e. V. gingen die Produktionswerte im ersten Quartal 2021 für Druckerzeugnisse und Druckdienstleistungen um 14,4 Prozent im Vergleich zum Vorjahr zurück (BVDM 2021). Chancen durch Automatisierung und Digitaldruck Die frühere Massenproduktion von Drucksachen wird zunehmend durch individualisierte, zielgrup- penorientierte Klein- und Kleinstauflagen ersetzt, die durch den Digitaldruck realisierbar sind. Für viele Unternehmen wird so die Optimierung von Geschäftsprozessen unterstützt, indem Druck- sachen nicht mehr in hoher Stückzahl gelagert, sondern bei Bedarf (englisch: on demand) produziert und ausgeliefert werden. Lagerkosten werden auf diese Weise reduziert und die Aktua- lität der Printprodukte ist höher. Im Zusammenhang mit automatisierter, daten- bankbasierter Produktion spielt hier insbeson- PRINT dere das „Programmatic Printing“ eine Rolle, wodurch hochgradig personalisierte Printpro- dukte ausgegeben werden können (siehe Kapitel „5.9.1 Programmatic Printing“ auf Seite 166). Print mit Brückentechnologien Ein weiterer Trend ist die Kombination von Print- produkten mit Elementen, die eine Verbindung zu digitalen Angeboten herstellen, wie URLs zu Landing-Pages, QR-Codes, Funktechnologien, wie NFC und Augmented-Reality- Technologien. Dadurch wird der Einsatz von Print messbar und erleichtert die Dokumentation der Werbewirkung (siehe Kapitel „6.10 Mobile“ auf Seite 204). Von Web-to-Print-Systemen spricht man, wenn in Webshops der Medienkanal Print nahezu aus- schließlich unterstützt wird (siehe Kapitel „5.9.3 Web-to-Print“ auf Seite 176). 6.3 Online-Plattformen, Websites und Apps Die Bedeutung des Internets für Gesellschaft und Wirtschaft wächst nach wie vor: Laut der ARD/ZDF-Onlinestudie sind nun 94 Prozent der deutschsprachigen Bevölkerung ab 14 Jahren online. Auch die mobile Internetnutzung ist stark angestiegen: 79 Prozent der Deutschen geht unterwegs zumindest gelegentlich ins Internet; bei der Altersgruppe der 14- bis 29-Jährigen sind es 97 Prozent (ARD/ZDF 2021). 185

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE Online-Plattformen als Werbeträger Web-to-Publish-Systeme sind an sich Webplatt- formen zur Erstellung, Bearbeitung, Verwaltung und Distribution von Werbemitteln und Doku- menten. Ist jedoch von den Medienkanälen Website oder Webshop die Rede, so erfüllen diese die Funktion von Werbeträgern, wie etwa Handelsplattformen oder Verlagswebsites, auf denen Werbung geschaltet werden kann. Dazu listet die AGOF (Arbeitsgemeinschaft Online-For- schung) 376 Website-Angebote, 213 mobilfähige Website-Angebote und 185 App-Angebote als Werbeträger mit Leistungsdaten (AGOF 2021). Apps Der Begriff „App“ wird in der Regel für Anwen- dungsprogramme verwendet, die auf mobilen Endgeräten, wie Smartphones und Tablet-PCs, eingesetzt werden. Die Umsätze und Downloadzahlen in den App- Stores von Apple und Google bewegen sich auf konstant hohem Niveau. Von den im Jahr 2021 über 3,3 Milliarden Downloads entfielen 2,5 Mil- liarden auf den Play Store von Google und 786 Millionen auf den App Store von Apple (BITKOM 2021). Technische Varianten Zu den technischen App-Varianten gehören native Apps, Web-Apps und Hybrid-Apps. Neuere Entwicklungen, die die zunehmende mobile Internetnutzung unterstützen, sind Accelerated Mobile Pages (AMP) und Progressive Web Apps (PWA). Im folgenden Beitrag von Prof. Dr. Ansgar Gerlicher werden die App-Technologien im Detail vorgestellt. Die Bedeutung von Suchmaschinen als Werbe- medium ist ebenfalls wichtig, da der gelegentli- che oder häufige Gebrauch von Suchmaschinen innerhalb der Internetnutzung mit rund 93 Prozent an erster Stelle steht (AGOF 2021a). Online-Anzeigen Online-Anzeigen werden auf stark frequentierten Websites, Handelsplattformen, in Social-Media- Kanälen, innerhalb von Messengern, in mobilen Apps oder im Bereich Digital-Out-of-Home (DOOH) publiziert. Gängig ist auch der Begriff „Display-Werbung“ (deutsch: Bildschirmwerbung), der in Abgrenzung zu eher textorientierten Wer- beformen, wie im Suchmaschinen-Marketing, gebraucht wird. Die Bruttowerbeaufwendungen für Online-Werbung erreichten im Jahr 2021 ein plus von 6,5 Prozent gegenüber dem Vorjahr (Nielsen 2021). 186

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ONLINE-PLATTFORMEN, WEBSITES UND APPS 6.3.1 Die Wahl der richtigen App-Technologie VON PROF. DR. ANSGAR GERLICHER Mobile Anwendungen (sogenannte Apps) sind mittlerweile ein sehr wichtiger Bestandteil crossmedialer Produktionen. Die Nutzung mobi- ler Endgeräte ist in den letzten jahren enorm angestiegen und der Anteil mobiler Internet- nutzer betrug im jahr 2021 in Deutschland etwa 88 Prozent bei den 14- bis 29-jährigen. Das Smartphone wird heutzutage häufiger als ein PC oder Laptop zum Surfen im Internet eingesetzt (Statista 2022). Da die Nutzer also in der Mehr- zahl über einen Smartphone-Browser oder eine App auf digitale Inhalte zugreifen, macht der „Mobile-First“-Ansatz (Wroblewski 2011), bei dem die digitalen Inhalte zunächst für mobile Endgeräte optimiert werden, bei der Content- Erstellung Sinn. Je nach Art der crossmedialen Produktion und der Inhalte stellt sich die Frage nach der Bereit- stellung der mobilen Inhalte. Reicht es aus, eine mobile Webseite ins Internet zu stellen, oder sollte es besser eine native App sein ? Native Apps haben gleich mehrere Vorteile: zum einen können Sie über einen App-Store vertrieben und damit auch sehr einfach kommerzialisiert wer- den, zum anderen bieten sie mehr Interaktions- möglichkeiten durch die Nutzung von Sensoren wie Kamera, Beschleunigungsmesser, Gyroskop oder Ortungstechnik (wie GPS). Ein weiterer Vor- teil ist die meist bessere Performanz und User- Experience (Benutzererfahrung). Aber auch bei nativen Apps gibt es große Unter- schiede in der Qualität der Umsetzung und diese hängen von verschiedensten Faktoren ab. Dabei spielt nicht nur das Projektbudget eine Rolle, sondern auch die Wahl der richtigen Techno- logie, welche zu den Benutzeranforderungen und Erwartungen sowie zum Entwicklungsteam passen sollte. Die richtige Technologie zur App-Entwicklung sollte also möglichst alle Anforderungen in Bezug auf die Interaktivität, Usability, User-Experience und so weiter erfüllen und dies bei gleichzeitigem Einhalten des Projektbudgets. Mit der einmaligen Entwicklung einer App ist es aber leider nicht getan. Apps sind Softwareanwendungen und diese müssen gepflegt, gewartet und weiterent- wickelt werden. Mindestens einmal im Jahr gibt es ein großes Betriebssystem-Update für iOS und Android. Spätestens dann muss geprüft werden, ob die App noch funktionsfähig ist und gegebe- nenfalls eine Anpassung an die neuen Betriebs- systemversionen notwendig ist. Apple und Google sind dazu übergegangen, Apps aus den Stores zu verbannen, die nicht mehr dem aktu- ellen Stand entsprechen, nicht gewartet werden oder Sicherheitslücken aufweisen. Daher ist es wichtig, bei der Projektplanung auch ein Budget für Wartung und Weiterentwicklung einzuplanen. Die Bereitstellung von Content über eine mobile oder „responsive“ Webseite ist heutzutage „Best Practice“. Eine App bietet aber deutlich mehr 187

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE Funktionen als eine (mobile oder responsive) Webseite. Neben der Entwicklung von Web-Apps spielen sogenannte Crossplattform-Frameworks eine immer größere Rolle. Bei der nativen App- Entwicklung für Android und iOS will man damit den Aufwand der doppelten Quellcode-Pflege minimieren. Im Folgenden soll ein Überblick über die aktuell wichtigsten Technologien zur App-Entwicklung gegeben und die jeweiligen Vor- und Nachteile der Lösungsansätze aufgezeigt werden. Diese Informationen sollen bei der Entscheidung für eine Technologie im Rahmen eines App- Entwicklungsprojektes unterstützen, denn diese Entscheidung für eine bestimmte Technologie hat Auswirkungen auf die gesamte Lebenszeit einer App und sollte daher weise getroffen werden. 6.3.1.1 Technologische Grundlagen der Crossplattform-Entwicklung Die Vielfalt der mobilen Plattformen hat in den letzten Jahren deutlich abgenommen. Nachdem sich Symbian OS, WebOS, Windows-Phone, Blackberry, Tizen und andere nicht gegen die Übermacht von Apple und Google auf dem Smartphone-Markt durchsetzen konnten, sind momentan nur noch die zwei Smartphone- Betriebssysteme Android (aktuelle Version 12) und iOS (aktuelle Version 15.3) relevant. Es gibt zwar noch alternative Betriebssysteme wie etwa SailfishOS (SailfishOS 2022), Ubuntu Touch (Ubuntu 2019) und viele Android Derivate (vor allem auf dem chinesischen Markt), die auf rela- tiv aktueller Android-Smartphone-Hardware nutz- bar sind, doch deren Marktanteil ist momentan zu gering, um wirtschaftlich interessant zu sein. Die Entwicklung nativer Apps – wenn auch nur für iOS und Android – ist zeit-, wartungs- und kostenintensiv. Sie erfordert detaillierte Kennt- nisse über Betriebssysteme, Entwicklungsum- gebungen, Programmierschnittstellen und Pro- grammiersprachen (vornehmlich Java und Kotlin für Android und Objective-C und Swift für iOS). Um den Aufwand der Bereitstellung von Inhalten für mehrere Plattformen so gering wie möglich zu halten, ist eine plattformübergreifende Lösung sinnvoll. Dadurch muss (zumindest theoretisch) nur ein Quellcode in einer Programmiersprache gepflegt werden. Im Folgenden betrachten wir die verschiedenen technischen Ansätze dazu. 6.3.1.2 Web-Apps Webbasierte Anwendungen stellen eine mögliche Lösung dar. Alle aktuellen mobilen Webbrowser unterstützen HTML5- und CSS3-Funktionen. Damit ist es möglich, webbasierte Anwendungen, sogenannte Web-Apps zu entwickeln, die ohne bestehende Internetverbindung nutzbar und funktional sowie optisch, nativen Anwendungen sehr ähnlich sind. 188

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ONLINE-PLATTFORMEN, WEBSITES UND APPS Mobile Webseite oder Web-App? Eine mobile Webseite ist eine Webseite, die speziell für die Nutzung auf mobilen Endgeräten ausgerichtet ist. Eine mobile Webapplikation oder Web-App ist eine Anwendung, die im Webbrowser eines mobilen Endgeräts ausgeführt wird. Service Workers werden mittlerweile von den mobilen Browsern iOS Safari, Opera Mobile, Android Browser, Chrome und Firefox für Android (seit Mai 2019) unterstützt (CanIUse 2022), sodass die neue Technologie auf den meisten mobilen Endgeräten nutzbar ist. Mobile Web-Apps werden wie mobile Webseiten mittels Webtechnologien wie zum Beispiel HTML, JavaScript und CSS entwickelt. Mobile Webseiten dienen oft lediglich der Bereitstellung von Infor- mationen, während Web-Apps eine bestimmte Aufgabe erfüllen oder bei der Erfüllung einer Aufgabe behilflich sein sollen. Web-Apps können auf einem Endgerät auch dauerhaft und offline- fähig installiert werden. Über spezielle Metatags können Web-Apps, je nach Plattform, wie native Apps auf dem Startbildschirm dargestellt werden. Zum lokalen Speichern einer Web-App wurde in HTML5 die sogenannte „Application Cache“-(App-Cache-)Schnittstelle definiert, die allerdings mittlerweile von der Mozilla Founda- tion als „deprecated“ (deutsch: veraltet) markiert ist und daher bei Neuentwicklungen nicht mehr genutzt werden sollte (Mozilla 2022a). Der „App- Cache“ nutzt dabei eine serverseitige Datei, das sogenannte „Cache-Manifest“ (WHATWG 2019), welches definiert, welche Daten lokal auf dem Client gespeichert (gecached) werden sollten. Diese Lösung soll in Zukunft durch die sogenann- ten „Service Workers“ (Mozilla 2022a) ersetzt werden, die damit „Progressive Web-Apps“ ermöglichen sollen. Wird die Webseite für unterschiedliche Endge- räte optimiert (Stichwort: Responsive Design (Marcotte 2011)), so kann die Pflege der ver- schiedenen Endgeräte-Versionen einen Mehr- aufwand bedeuten. Daher wird häufig auf die, mit dem Cascading Style Sheet Level 3 (CSS3) eingeführten, Media Queries (W3C 2012) zurückgegriffen, die es ermöglichen, auf Seite des Endgerätes zu entscheiden, welche For- matierung gewählt wird. Webframeworks wie Bootstrap (https://getbootstrap.com) können die Entwicklung von responsiven Webseiten deutlich erleichtern. Bei der Optimierung einer Webseite für mobile Endgeräte sollten auch die Ressourcen wie Grafi- ken, Video- und Audiodateien für die mobile Nut- zung und damit auf geringe Netzwerk-Bandbrei- ten optimiert werden. Dies erfordert allerdings, dass auf Seiten des Webservers alle Ressourcen entsprechend für das jeweilige Endgerät und die Netzwerk-Bandbreite aufbereitet werden. Ein ursprünglich 2012 von Luke Wroblewski vorgestellter Ansatz ist Responsive Design and Server Side Components (Wroblewski 2012). 189

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE Einen ähnlichen Ansatz verfolgt das Accelerated Mobile Pages (AMP) Open-Source-Projekt (AMP 2022), das von Google um 2015 ins Leben geru- fen wurde, um die Performanz von mobilen Web- seiten und Web-Anwendungen zu optimieren. Die Entwicklung einer mobilen Web-App unter- scheidet sich von der Entwicklung einer mobilen Webseite insofern, als dass nicht nur die Inhalte und die Menüführung an die kleinere Bildschirm- größe angepasst werden, sondern Bedienele- mente eingesetzt werden, die den nativen Bedien elementen (Buttons, Eingabefelder, Menü- leisten) einer mobilen Plattform ähneln. Dabei wird oft versucht, die Bedienung und Benutzer- oberfläche von nativen Apps zu imitieren. In der Webentwicklung wird immer häufiger die Architektur der „Single-Page-Applications“ einge- setzt. Dies gilt sowohl für den Desktop als auch besonders für mobile Web-Apps. Single-Page- Applications verwenden JavaScript (Jäger 2008), um neue Inhalte im Hintergrund zu laden und diese dann über die Änderung des Document Object Model (W3C 2005) in die bestehende Seite einzufügen. Dadurch ist eine dynamische Anpassung der Webseite möglich, ohne die kom- plette Seite neu laden zu müssen, und es wird eine User-Experience erreicht, die einer nativen App sehr nahekommt. ist das AngularJS-Framework (Angular 2022), das mittlerweile mit Angular.io (AngularIO 2022) sowohl Desktop-Anwendungen als auch mobile Web-Apps unterstützt. Es hilft vor allem bei der Strukturierung der App, unterstützt und erleich- tert die Umsetzung einer Anwendung nach dem Model-View-View-Model-(MVVM-)Architekturmus- ter. MVVM ist eine Abwandlung des Model-View- Controller-Design-Patterns, das sich insbeson- dere für Webanwendungen gut eignet. Weitere Beispiele für MVC oder MVVM-Web- frameworks sind Knockout (https://knockoutjs. com), Backbone.js (https://backbonejs.org) und ReactJS (https://reactjs.org/), einer Entwicklung von Facebook, die mittlerweile sehr populär geworden ist. Die Verwendung eines solchen Frameworks vereinfacht nicht nur die Erstellung einer Single- Page-Application, sondern erleichtert auch die spätere Erweiterbarkeit und Wartbarkeit der in JavaScript und HTML entwickelten Anwendung. Um eine Web-App mit einer Benutzeroberfläche auszustatten, die sich besonders für die Nut- zung auf mobilen Endgeräten eignet, kann man zusätzliche JavaScript- und CSS-Frameworks nutzen. Manche, wie ionic (Lynch 2022) setzen schon direkt auf einem MVVM-Framework wie Angular(JS) oder Backbone.js auf. Es existieren viele verschiedene Bibliotheken und Frameworks, die bei der Entwicklung solcher Web-Apps unterstützen. Ein prominentes Beispiel Andere können mit anderen Frameworks kombiniert werden, um die gewünschte 190

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Funktionalität zu erreichen, wie JQueryMo- bile (JQuery 2022) oder jQT (Kaneda 2009). Mittlerweile gibt es eine lange Liste solcher Frameworks, die unterschiedliche Technolo- gien, Programmiersprachen und Architekturen einsetzen (eine Auflistung der bekanntesten finden sie unter: https://de.wikipedia.org/wiki/ Liste_von_Webframeworks). Neben Vorteilen hat der Ansatz der Single-Page- Application aber auch Nachteile: Da große Teile der Anwendungslogik beim Start der Anwendung geladen werden müssen, entsteht eine recht hohe initiale Ladezeit, die sich auf mobilen Endgeräten mit geringer Netzwerk-Bandbreite in einer schlechten User-Experience niederschlägt. Die Notwendigkeit für JavaScript erfordert eine relativ hohe Rechenleistung des Endgerätes und macht solche Anwendungen damit für manche mobile Endgeräte (wie ältere Smartphones oder E-Book-Reader mit Webbrowser) nicht nutzbar. Hier helfen dann die Progressive Web Apps (Google 2022) mit den Service Workern, um asynchrones Laden von Inhalten zu ermöglichen und die Performanz einer Web-App dadurch deutlich zu verbessern. Es wird dabei versucht, die Stärken eine nativen Desktop- oder Mobile- App mit denen einer Single-Page-Web-App zu verbinden. Hybride oder native App? Web-Apps sind durch den Browser des Endgerä- tes in ihren Möglichkeiten begrenzt. ONLINE-PLATTFORMEN, WEBSITES UND APPS Abb. 6.2 Schematischer Aufbau einer hybriden Anwen- dung mit Browserkomponente (Gerlicher A. 2011) Endgerätefunktionen (wie zum Beispiel der Zugriff auf die Kamera oder das Gyroskop des Gerätes), die momentan nicht durch eine stan- dardisierte Browserschnittstelle zur Verfügung stehen, können durch eine Web-App nicht genutzt werden. Sogenannte hybride Apps durchbrechen die durch den Browser vorgegebene Grenze und ermöglichen über eine zusätzliche JavaScript- Programmierschnittstelle (Application Program- ming Interface, API) den Zugriff einer webbasier- ten Anwendung auf native Endgerätefunktionen (Abb. 6.2). „Hybride App“ wird dabei eine Web-App genannt, die innerhalb eines nativen Anwendungscontainers ausgeführt wird, der über eine solche API verfügt. Dazu wird eine native Komponente genutzt (eine sogenannte Web- View, siehe Infobox), die es erlaubt, HTML-Inhalte in die Benutzerschnittstelle einer nativen App einzubetten. Ein Beispiel für eine Software, die eine einheitliche Programmierschnittstelle für 191

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE die gängigsten mobilen Plattformen bereitstellt, ist die Open-Source-Lösung Apache Cordova (Apache 2022). In der Praxis zeigt sich leider oft, dass trotz einheitlicher API eine komplett platt- formunabhängige Entwicklung nicht möglich ist und im Quellcode Anpassungen an die jeweilige Plattform vorgenommen werden müssen. Hybride Apps vereinen den Vorteil der einfachen Entwicklung mittels Webtechnologien und den Zugriff auf native Endgerätefunktionen, den sonst nur native Anwendungen bieten könnten. Selbst wenn diese nativen Funktionen nicht genutzt werden, macht es eventuell dennoch Sinn, eine Web-App in einen nativen Container zu verpacken, da man diese dann auch über den Vertriebsweg eines App-Stores bereitstellen kann. Erwartungskonformität Ist die Benutzerschnittstelle einer App so aufge- baut, dass sie den Erwartungen und Erfahrungen eines Nutzers entspricht und sich somit intuitiv bedienen lässt, so spricht man von der „Erwar- tungskonformität“ der Benutzerschnittstelle. Diese ist notwendig, um eine möglichst gute Usability und User-Experience zu erreichen. Hybride Apps bieten zwar eine ähnliche Funktio- nalität wie native Apps, die Benutzerschnittstelle (englisch: User-Interface) basiert aber meist auf HTML, JavaScript und CSS. Dadurch ist die Benutzerschnittstelle zwar leichter umzusetzen, da sie (theoretisch) nur einmal entwickelt werden muss, sie ist aber auch unabhängig vom Stan- dard-User-Interface einer Plattform. Wie bereits erwähnt, bieten verschiedene HTML5- Frameworks auch User-Interface-Kompo- nenten, die eine spezifische Plattform (wie iOS) imitieren (Beispiel: ReactJS, Ionic mit Angular und Sencha Touch (Sencha 2019)). Andere versuchen ein neutrales Design herzustellen (Beispiel: (JQuery 2022)), das unabhängig von einer Plattform ist. Ein Problem der Web-Apps ist, dass damit die Benutzerschnittstelle meist nicht der Erwartungskonformität des Nutzers auf einer bestimmten Plattform entspricht und der Nutzer neue Bedienparadigmen erlernen muss. Weitere Nachteile der hybriden Web-Apps sind die meist schlechtere Performanz und die einge- schränkten grafischen Möglichkeiten. Erfordert eine Anwendung zum Beispiel flüssiges Scrollen in großen Listen oder das flüssige Animieren einer 3D-Grafik, so ist dies momentan platt- formübergreifend nur mit größerem Aufwand zufriedenstellend mittels einer Web-App realisier- bar. Dies zeigten, unter anderem, verschiedene Studien an der Hochschule der Medien, bei denen native mit webbasierten Benutzerschnitt- stellen verglichen wurden. Die Performanz einer Web-App unterscheidet sich in der Praxis auch stark innerhalb von End- geräten und Betriebssystemversionen. Die native Web-View-Komponente, in der eine hybride Web- 192

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ONLINE-PLATTFORMEN, WEBSITES UND APPS App läuft, wird von den Betriebssystemherstel- lern meist mit anderer Priorität weiterentwickelt als der Browser der jeweiligen Plattform. Dadurch kann es vorkommen, dass bestimmte Funktio- nen zwar vom Browser unterstützt werden, aber nicht in der Web-View-Komponente des Betriebs- systems genutzt werden können. Beispiele hierfür sind die Websockets API unter Android 4.2 und die JIT Kompilierung unter iOS. Das bedeutet, dass bei der Entwicklung einer Web-App oder einer hybriden Web-App die jeweiligen Versionen eines Browsers oder einer Web-View-Komponente (siehe Infobox) getestet werden müssen. Solche Plattformunterschiede erhöhen den Auf- wand bei der Entwicklung einer App enorm. 6.3.1.3 Native Crossplattform-Entwicklung Native Apps haben den Vorteil der besseren Performanz sowie einer (in der Regel) erwar- tungskonformen Benutzerschnittstelle. Damit bieten sie meist eine bessere Usability und User- Experience als Web-Apps oder hybride Apps. Um den Nachteil der aufwendigeren Entwicklung abzumildern, wurden, neben dem Ansatz der hybriden Apps, weitere Lösungen entwickelt, welche die plattformübergreifende Entwicklung von Apps ermöglichen. Prinzipiell gibt es dabei zwei technologische Ansätze: laufzeitumgebungs- basierte Lösungen (zu denen auch hybride Apps zählen) oder Lösungen auf Basis der Quellcode- zu-Quellcode-Kompilierung oder Transkompilie- rung (siehe Infobox). Laufzeitumgebungsbasierte Lösungen Die laufzeitumgebungsbasierten Lösungen teilen sich auf in interpreter- und bibliothek basierte Laufzeitumgebungen. Interpreterbasiert sind unter anderem Lösungen wie Appcelerator Titanium Mobile (Appcelerator 2022), React Native (META 2022), Adobe Air (Adobe 2022) oder Flutter (Flutter 2022) von Google. Hier wird zusätzlich unterschieden in Laufzeitumgebungen, die ein sogenanntes Zwischenformat (Interme- diate Language), auch Bytecode genannt, zur Laufzeit interpretieren und in Laufzeitumgebun- gen, die den Quellcode (wie JavaScript) direkt interpretieren. Da eine Interpretation zur Laufzeit immer zusätz- liche Rechenzeit benötigt und damit die Perfor- manz der Anwendung geringer ist, wird versucht, über Mechanismen wie die Kompilierung zur Laufzeit (Just-In-Time-Kompilation) eine Optimie- INFOBOX Web-View-Komponente: Man bezeichnet die Software zur Darstellung („Ren- dern“) von HTML innerhalb eines Browsers oder Web-Views auch als Renderengine. Bekannte Vertreter sind WebKit oder Gecko. Transpiler: Einen Kompiler, der Quellcode einer Sprache in Quellcode einer anderen Sprache übersetzt, nennt man auch Transpiler. 193

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE rung zu erreichen. Leider ist dies nicht immer möglich, da zum Beispiel die App-Store-Guideli- nes von Apple die Generierung von ausführbarem Code zur Laufzeit nicht gestatten. Bei bibliothekbasierten Laufzeitumgebungen wird der Quellcode der Anwendung nativ übersetzt und als Bibliothek in den bestehenden Anwen- dungscontainer der jeweiligen Plattform geladen. Hierdurch entstehen komplett native Anwendun- gen, die sich durch eine hohe Performanz aus- zeichnen. Die Anwendungen werden oft in einer plattformübergreifenden Sprache wie C oder C++ entwickelt und verwenden zum Rendern der grafischen Benutzerschnittstelle eine eigene Abstraktionsschicht, die meist auf einem – auf allen Plattformen unterstützten – gemeinsamen Nenner basiert (wie OpenGL ES). Damit besteht allerdings der Nachteil, dass die Benutzerschnittstelle nicht unter Verwendung der plattformspezifischen UI-Komponenten entwi- ckelt und somit die Erwartungskonformität nicht immer erfüllt wird. Flutter von Google nutzt etwa die Programmiersprache Dart für die Entwicklung und kompiliert die Anwendung in nativen Maschi- nencode für die jeweilige Plattform, wobei für das Rendering der UI die Skia-Bibliothek verwendet wird. Also auch hier handelt es sich zwar um eine native App mit hoher Performance, allerdings mit einem plattformunabhängigen (wenn auch jeweils angepassten) UI. Transpilerbasierte Lösungen Die Lösungen auf Basis der Transkompilierung von Quellcode funktionieren wie folgt: Der Quell- code einer Plattform (wie Java auf Android) wird in den Quellcode für eine andere Plattform (wie Objective-C auf iOS) übersetzt. Dabei werden Abstraktionsschichten auf der Zielplattform eingeführt, um das Mappen der Funktionsaufrufe einer API auf eine andere zu erleichtern. Da es aber gerade bei den Benutzerschnitt- stellen große Unterschiede geben kann, ist in manchen Fällen ein Mapping nicht möglich. So kann es zum Beispiel auf der einen Plattform eine UI-Komponente geben, die auf der anderen Plattform nicht existiert. Dies hat zur Folge, dass auch bei der Crossplattform-Entwicklung platt- formabhängiger Quellcode notwendig ist. Eine optimale Lösung gibt es für dieses Problem bis heute leider nicht. Um eine möglichst gute Usability und User-Experience zu erreichen, ist es weiterhin erforderlich, auf die Gegebenheiten der jeweiligen Zielplattform einzugehen und beste- hende UI-Komponenten zu nutzen. Alle genannten Lösungsansätze haben gemein, dass sie die jeweiligen Programmierschnittstellen einer Plattform abstrahieren. Diese Abstraktion oder die Pflege der jeweiligen Abstraktions- schicht ist sehr aufwendig. Ändert der Hersteller einer Plattform die Pro- grammierschnittstelle oder fügt neue Funktio- 194

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ONLINE-PLATTFORMEN, WEBSITES UND APPS nen hinzu, so muss diese Abstraktionsschicht angepasst werden. Dies ist besonders häufig der Fall im Bereich der Benutzerschnittstellen (siehe Änderungen von iOS6 auf iOS7). Es existieren Lösungen, welche die jeweilige native API mehrerer Plattformen in einer einheit- lichen Programmiersprache zugänglich machen. So bietet beispielsweise Xamarin (Microsoft 2022) eine C#-Schnittstelle für die Android-, iOS- und Windows-Phone-Entwicklung an. Dadurch wird zwar die jeweilige Plattform nicht abstrahiert und es ist weiterhin plattformabhän- giger Quellcode notwendig, aber der Entwickler kann für alle Plattformen in einer Programmier- sprache entwickeln. Ein anderes Beispiel ist RoboVM (https://git- hub.com/MobiVM/robovm). Hierbei wird in der Programmiersprache Java entwickelt und für iOS der Java-Bytecode in nativen Code übersetzt. Der Vorteil dieser Lösung ist neben einer sehr guten Performanz und des reduzierten Entwick- lungs- und Wartungsaufwands die Einhaltung der Erwartungskonformität und damit eine optimale User-Experience auf jeder Plattform. Für eine javabasierte Crossplattform-Entwicklung von Nutzeroberflächen und Plug-ins kann zusätzlich das MobileUI-Framework (https://nevernull.io/ mobileui) eingesetzt werden. Mittels einer XML- basierten domänenspezifischen Sprache (DSL), ähnlich den Android-Layouts, können hiermit Oberflächen für iOS und Android gemeinsam entwickelt werden. Abb. 6.3 RemoteUI Protokoll, schematische Übersicht (Thommes, Wang, Gerlicher, & Grecos 2012). 195

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE Auch Xamarin bietet mit Xamarin Forms (https:// docs.microsoft.com/de-de/xamarin/xamarin- forms/) eine ähnliche Abstraktionsschicht über die nativen GUI-SDKs der unterstützten Platt- formen an. Mit diesen Lösungen ist eine noch größere Wiederverwendbarkeit von GUI-Quell- code gewährleistet. Thin-Client-basierte Lösungen Das an der Hochschule der Medien im Rahmen eines Forschungsprojektes entwickelte Remote- UI-System (Thommes 2012) verbindet die Vorteile der Webentwicklung und der nativen Entwicklung. RemoteUI (https://nevernull.io/remoteui) besteht aus einem Framework zur App-Entwicklung und einem Protokoll, das es ermöglicht, auf dem Server definierte Benutzerschnittstellen auf einen Client zu übertragen (Abb. 6.3). Damit können mobile Anwendungen komplett server- seitig entwickelt werden und es ist keine dedi- zierte Programmierung für die mobilen Endgeräte notwendig. Die Benutzerschnittstelle wird dabei in einem XML-Format und CSS definiert. Die Anwendungs- logik wird in Java entwickelt. Die momentan für Android und iOS existierende RemoteUI-App verbindet sich mit dem Server und stellt die App- Inhalte dar, indem die Benutzeroberfläche jeweils nativ unter Verwendung der betriebssystem- eigenen UI-Komponenten gerendert wird. Je nachdem, welches Endgerät sich mit dem Server verbindet, stellt dieser eine jeweils für das Endgerät optimierte Benutzerschnittstelle bereit. Mithilfe dieses Ansatzes ist die Entwicklung von nativen Apps so einfach wie die Entwicklung einer Webseite, und der Nutzer hat gleichzeitig die Vorteile der guten Usability und User-Experi- ence einer nativen App. Da bei diesem Ansatz ein nativer Client nur die Darstellungslogik beinhaltet und die eigentliche Anwendungslogik auf Serverseite liegt, spricht man von einer Thin-Client-Lösung. 6.3.1.4 Zusammenfassung Die Entscheidung für die eine oder andere tech- nologische Lösung sollte gut überlegt werden. Je nach Anwendungsfall, Budget, bestehendem Content und den Anforderungen an die App kann diese sehr unterschiedlich ausfallen. Firmen wie Apple haben die Ansprüche des Nut- zers an die Usability und User-Experience einer App in den letzten Jahren sehr gesteigert. Es sollte daher immer berücksichtigt werden, dass eine App nicht nur eine Anwendung, sondern auch eine Botschaft an den Kunden darstellt. Die Qualität der Umsetzung der App wird vom Kunden oft mit der Qualität der Inhalte und der Marke in Verbindung gebracht. Hochwertiger 196

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ONLINE-PLATTFORMEN, WEBSITES UND APPS Content sollte daher nicht von einer schlechten App-Umsetzung geschmälert werden. Die folgende Tabelle fasst die Vor- und Nachteile der jeweiligen Technologien zusammen: Das Gesamtbild muss stimmen, damit eine gute User-Experience erreicht werden kann. Anforderungen / Technologie Web- App Hybrid- App Runtime- basiert Transpiler Cross- Compiler Thin- Client Native App Einfache Entwicklung Debugging-Unterstützung Testbarkeit Performance Wartbarkeit Hardware-Unterstützung Offline-Fähigkeit App-Store-Vertrieb Erwartungskonformität (+) (0) (0) (-) (0) (-) (0) (-) (0) (+) (0) (0) (-) (0) (+) (+) (+) (0) (0) (0) (0) (+) (0) (+) (+) (+) (0) (0) (+) (0) (+) (0) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (0) (+) (+) (+) (-) (+) (+) (0) (+) (+) (+) (-) (+) (+) (+) (+) Tab. 6.4 Vergleich der App-Technologien (Gerlicher 2019) (+) = gut (0) = mittelmäßig (-) = schlecht PROF. DR. ANSGAR GERLICHER Dr. Ansgar Gerlicher ist Professor für Mobile Applications im Studiengang Mobile Medien an der Hochschule der Medien (HdM), Stuttgart. Er ist Mitgründer des Responsive-Media-Experiences Forschungsleuchtturms, des Institute for Mobility and Digital Innovation und Leiter des Forschungs- schwerpunktes Mobile Applications. Neben seiner Tätigkeit als Professor berät er Unternehmen zum Thema digitale Innovation und ist Mitgründer mehrerer Start-ups im Bereich digitale Medien. Kontakt: gerlicher@hdm-stuttgart.de 197

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE 6.4 E-Commerce 6.5 Eins-zu-Eins-Kommunikation Laut Handelsverband Deutschland (HDE) ver- zeichnet der Onlinehandel im Jahr 2020 pan- demiebedingt einen Zuwachs von 23 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Der Online-Anteil am Einzelhandel betrug 2020 12,6 Prozent (2019: 18,8 Prozent) (HDE 2021). Online-Marktplätze gewinnen an Bedeutung Im Handel spielen Online-Marktplätze eine große Rolle und beeinträchtigen das Wachstum der Anbieter, die nur einen Onlineshop ohne Marktplatzanbindung betreiben. Die Plattformen beinhalten verschiedene Möglichkeiten der indivi- duellen Firmen- und Produktpräsentation bis hin zu vollautomatisierten Handelstransaktionen. Auf Amazon entfielen 2020 bereits 53 Prozent des Online-Umsatzes in Deutschland. Neben weiteren etablierten Online-Marktplätzen wie ebay, Zalando oder Otto gewinnen auch andere, spezialisierte Marktplätze an Bedeutung, darun- ter wie manomano oder moebel.de (HDE 2021). Für Werbetreibende werden die Handelsplattfor- men als Werbeträger unter dem Stichwort „Retail Media“ zunehmend interessant. E-Commerce-Funktionen werden auch zuneh- mend in Social-Media-Plattformen oder Google integriert. So können Produktempfehlungen direkt bestellt werden. Die Eins-zu-Eins-Kommunikation (englisch: One-to-One Communication) wird auch als Direktmarketing bezeichnet und umfasst Wer- bemaßnahmen, beispielsweise mittels Print-, E-Mail-Newsletter oder Messenger, die sich an einzelne Empfänger oder Empfängergruppen richten. Besteller in einem Onlineshop können per News- letter über Neuheiten und aktuelle Angebote informiert werden oder es wird ein Service zu Produkten mit weiterführenden Informationen angeboten. Auch die zielgruppenspezifische Gestaltung von Angeboten auf Grundlage von Profilinformationen kann eine gezielte Ansprache ermöglichen. Die Eins-zu-Eins-Kommunikation wird vor allem innerhalb von Marketing-Automation-Systemen- umgesetzt, wobei der crossmedialen Vernetzung von Medienkanälen eine besondere Bedeutung zukommt (siehe Kapitel „5.8 Marketing Automa- tion“ auf Seite 160). Printmedien Mittels Digitaldruck oder Eindrucksystemen lassen sich personalisierte Printaussendungen in beliebiger Zahl produzieren. In der einfachsten Form variiert die Empfängeranschrift, bei kom- plexen Anwendungen werden in Mailings, Kata- logen, Prospekten oder Warenbeilegern auch 198

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SOCIAL MEDIA die dargestellten Produkte kundenspezifisch als Empfehlungen auf Basis der Kaufhistorie ausge- ben (siehe auch Kapitel „5.9.1 Programmatic Printing“ auf Seite 166). Die postalische Direktwerbung durch die Deut- sche Post AG wies 2020 pandemiebedingt einen Rückgang von rund 10 Prozent im Vergleich zum Vorjahr aus. Internetwerbung hingegen erreichte ein Plus von rund 11 Prozent durch die verstärkte Online-Nutzung. Dennoch sind adressierte Wer- besendungen aufmerksamkeitsstark – knapp 50 Prozent der Empfänger nutzen diese für den Einkauf (Deutsche Post 2021). E-Mail Der Anteil des E-Mail-Marketings betrug 2020 32 Prozent der Werbebudgets (Deutsche Post 2021) und 92 Prozent der Unternehmen versenden Newletter an Kundschaft und Interessenten (DDV 2022). Zu den wichtigen Anforderungen gehören die Einhaltung der Datenschutzbestimmungen (DSGVO). So sollte bei der Auswahl von Newslet- ter-Software sollte darauf geachtet werden, dass kein Datentransfer mit den USA erfolgt und die Empfängeradressen müssen regelmäßig vali- diert werden. Technisch müssen Ansprüche an die Browser- Kompatibilität und Responsive Design erfüllt werden. Zu den weiteren Entwicklungen gehören die Standards BIMI (Brand Indicators for Mes- sage Identification) (BIMI 2022) als visuelles Gütesiegel für E-Mails und DMARC (Domain- based Message Authentification, Reporting and Conformance), ein Sicherheitsverfahren, das zunehmend bei Internet-Providern zum Einsatz kommt (DMARC 2022). Messenger 83 Prozent der deutschen Bevölkerung ab 14 Jahren nutzt regelmäßig Messenger. Der mit großem Abstand am häufigsten eingesetzte Mes- sengerdienst ist WhatsApp (81 Prozent), gefolgt vom Telegram (8 Prozent), Signal (6 Prozent) und Threema (3 Prozent) (ARD/ZDF 2021). Messenger-Nachrichten werden dem Medium entsprechend eher für Kurznachrichten genutzt, wie aktuelle Angebote oder Neuheiten. Aber auch News-Services und die Möglichkeit von Produkt- bestellungen oder Buchungen sind möglich. Technische Basis dafür sind sogenannte (Chat-) Bots, über die automatisierte Prozesse ablaufen können, die zunehmend über Künstliche Intelli- genz (KI) verfügen und mittels Sprachsteuerung funktionieren. 6.6 Social Media Soziale Netzwerke nehmen einen wichtigen Stel- lenwert im Rahmen von Marketingkonzeptionen ein. Die am häufigsten genutzte Social-Media- Anwendung ist Facebook, bei den Jüngeren führt allerdings Instagram. 199

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE Die Social-Media-Kanäle werden wie folgt min- destens selten genutzt (Angaben für 2021, in Klammern: Wert Gesamtbevölkerung/Wert 14-29-Jährige): ● Facebook (38 Prozent/52 Prozent) ● Instagram (32 Prozent/80 Prozent) ● Pinterest (20 Prozent/43 Prozent) ● Snapchat (13 Prozent/55 Prozent) ● TikTok (13 Prozent/40 Prozent) ● Twitch (10 Prozent/36 Prozent) ● Twitter (8 Prozent) ● Clubhouse (2 Prozent) (ARD/ZDF 2021) Im Jahr 2021 hat sich das Unternehmen Face- book Inc. in Meta Platforms, Inc. umbenannt. Die Social-Media-Plattform Facebook behält ihren Namen, ebenso wie Instagram und der Messenger dienst WhatsApp. Ein wichtiger Grund für die Umfirmierung ist die Entwicklung von „Metaverse“, einer virtuellen Umgebung (siehe Kapitel „Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR)“ auf Seite 203). Interessant für Werbetreibende sind die Optionen bei Plattformen wie Facebook und Instagram, Werbung an die gewünschten Zielgruppen, Reich- weiten und Marketingziele auszuspielen. In den sozialen Netzwerken und den Messen- gern werden mittlerweile auch Kauffunktionen integriert. 200 6.7 Out-of-Home Out-of-Home (OOH) umfasst sowohl gedruckte als auch digitale Medien (Digital-Out-of-Home, DOOH), die im Bereich Kommunikation und Mar- keting im Außenbereich, außerhalb von privaten Räumlichkeiten, eingesetzt werden. Die Mediengattungen der Außenwerbung sind vielfältig und umfassen Großflächenplakate und Riesenposter, City-Light-Poster, Mega-Lights, City-Light-Boards, digitale Displays und Moni- tore in öffentlichen Bereichen, Kfz-Werbung und Ganzsäulen. Die Netto-Werbeeinnahmen der Außenwerbung sanken um rund 19 Prozent im Jahr 2020 gegen- über dem Vorjahr und auch der digitale Bereich musste Verluste von rund 13 Prozent hinneh- men. Hauptgrund war die eingschränkte Mobili- tät durch die Pandemie (ZAW 2021). Im Rahmen der Mediaanalyse MA 2021 Out of Home der agma (Arbeitsgemeinschaft Media- Analyse e.V.) werden Leistungsdaten für 272.000 Außenwerbungs-Standorte in Deutschland ausgewiesen. Damit können Werbetreibende ihre Werbestrategien für Out-of-Home umfänglich planen (agma 2022) (FAW 2021).

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6.8 E-Books und E-Paper Laut Wikipedia bezeichnet der Begriff E-Book (englisch: Electronic Book) Bücher in digitaler Form, die auf E-Book-Readern oder mit spezi- eller Software auf Personal Computern, Tablet- Computern oder Smartphones gelesen werden können (Wikipedia 2022). In diesem Sinne wird der Begriff E-Book auch in diesem Buch verwendet – mit dem Fokus auf Bücher und in Abgrenzung zu digitalen Publika- tionen, die in Form von E-Paper oder Apps für mobile Endgeräte verfügbar sind. E-Paper, auch Blätterkataloge oder Flip-Books genannt, werden oft auf Basis der Druckdokumente erstellt und ermöglichen im Gegensatz zu E-Books keine automatische Anpassung der Inhalte an ver- schiedene Displaygrößen. Typische Einsatzge- biete sind digitale Ausgaben von Zeitungen und Zeitschriften. Digitale Mehrwerte Wichtige Mehrwerte für E-Book-Leser sind die variable Einstellung von Schriftgrößen sowie Suchfunktionen. Weitere Vorteile sind der schnelle und jederzeit mögliche Zugriff auf Bücher sowie der geringe Platzbedarf und das geringe Gewicht (BITKOM 2021a). E-Book-Nutzung nimmt zu Laut einer Bitkom-Studie im Jahr 2021 (BITKOM 2021a) lesen in Deutschland 34 Prozent der E-BOOKS UND E-PAPER Bundesbürger digitale Bücher. In den fünf Jah- ren davor lag der Anteil jeweils bei 25 Prozent. Gedruckte Bücher verwenden 84 Prozent. Viele Verlage liefern mit der Printausgabe auch das digitale Pendant, sodass beide Medienformen koexistieren. Die Buchpreisbindung gilt in Deutschland auch für digitale Bücher. Das bedeutet, ein digitales Buch darf zwar zu einem anderen Preis als die gedruckte Ausgabe angeboten werden, dieser muss aber in allen Vertriebskanälen derselbe sein. Diese bereits gängige Praxis wurde im Buchpreisbindungsgesetz bestätigt (BMJV 2020). Förderlich für die weitere Verbreitung von E-Books könnte die Anwendung des ermäßigten Steuersatzes von sieben Prozent auf E-Books sein, der für Printprodukte bereits gilt (BMF 2021). 201

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE 6.9 Bewegtbild / Video / Audio Die Bewegtbildnutzung ist konstant hoch: 74 Pro- zent der deutschsprachigen Bevölkerung ab 14 Jahren schaute 2021 täglich oder wöchentlich online Videos. In der Altersgruppe der 14-29-Jäh- rigen sind es 97 Prozent (ARD/ZDF 2021). machen oder Angebote von Streamingdiensten, wie Netflix oder Amazon (ALM 2021). Einsatzmöglichkeiten Für Marketing und Kommunikation ergeben sich darüber hinaus eine Reihe möglicher Anwen- dungsszenarien im Bereich Bewegtbild: Lineares Fernsehen wird von 84 Prozent der Deutschen über 14 Jahre mindestens einmal im Monat konsumiert. Der rückläufige Trend ist vor allem durch Jüngere bedingt. ● Videos als Werbeeinblendung im Internet. ● Videostreams auf Social-Media- Plattformen für Werbezwecke mit Interaktionsmöglichkeiten. ● Bewegtbilder zu Werbe- oder Informations- zwecken am Point-of-Sale, die auf Monitoren ausgespielt werden, etwa in Verkaufsräumen, auf Messen, bei Präsentationen oder in Pressekonferenzen. ● Bewegtbilder zu Werbezwecken auf digita- len Werbeflächen im Außenbereich (Digital- Out-Of-Home, DOOH), an Straßen und auf Plätzen, in Supermärkten und im öffentlichen Nahverkehr. ● Videoproduktionen in Marketingmaterialien als ergänzende Produktinformation, um Funk- tionsweisen oder Ansichten von Produkten zu veranschaulichen. ● Videoproduktionen als Ergänzung in Fach- büchern oder Magazinen, um Sachverhalte und Themen zu veranschaulichen und zu vertiefen. Ein Wachstumstrend ist der Einsatz von Smart- TVs, das heißt Fernsehgeräte, die über eine inte- grierte Funktion zur Verbindung mit dem Internet verfügen. 64 Prozent aller TV-Haushalte besitzen einen Smart-TV, allerdings sind nur 80 Prozent dieser Geräte tatsächlich mit dem Internet verbunden. Von Connected-TV (CTV) wird gespro- chen, wenn die Internetfähigkeit über Zusatzge- räte, wie Set-Top-Boxen, Streamingsticks oder auch PC oder Smartphone hergestellt wird. Häufig wird der Begriff CTV als Oberbegriff für internetfähiges TV verwendet. Ein weiterer Trend ist die Verbreitung von TV- oder Bewegtbildinhalten via „Over-the-top“ (OTT), das bedeutet über das offene Internet mit IP-Protokollen (im Gegensatz zu IPTV in geschlos- senen Netzen). Dazu gehören TV-Anbieter, die Programme über Mediatheken zugänglich 202

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BEWEGTBILD / VIDEO / AUDIO Technische Realisierung in Web-to-Publish-Systemen Die Verwaltung von Bewegtbilddaten erfolgt sinnvoll in Mediendatenbanken mit integrierter Vorschau. Die Daten können damit für die Aus- leitung in digitale Ausgabekanäle (wie Website, Monitore) zugeordnet und verwendet werden. Optional ist eine Individualisierung von Videoda- teien möglich; etwa durch die individuelle Anpas- sung des Vor- und Nachspanns eines Videos. In vernetzten Digital-Signage-Systemen – auch POS-TV genannt – werden die Bewegtbildinhalte zentral bearbeitet und bereitgestellt. Die Abfolge der Bewegtbilder kann manuell oder automatisch in sogenannten „Playlists“ oder „Drehbüchern“ festgelegt werden. Diese Bewegtbildsequenzen werden an dezentrale Ausspielorte übertragen oder von dort abgerufen, etwa in Niederlassun- gen oder Filialen eines Unternehmens. Vielfältige Angebotskanäle für Online-Video-Konsum Am beliebtesten sind Video-Streamingdienste, die von 53 Prozent der deutschen Gesamtbevöl- kerung und von 89 Prozent der 14-29-jährigen genutzt werden. Marktführer ist YouTube (64 Prozent), gefolgt von Netflix (40 Prozent) und Prime Video (33 Prozent). Weitere Nutzungsop- tionen sind Mediatheken, TV-Live-Sendungen oder Videos in Social-Media-Kanälen (ARD/ZDF 2021). Podcast-Nutzung wächst Die Nutzung von Audioangeboten im Internet ist analog dem Videobereich hoch: 66 Prozent der Deutschen ab 14 Jahren hören Audio im Internet, in der Gruppe der 14-29-Jährigen sind es 98 Prozent. Am häufigsten werden Musik-Streaming- dienste genutzt (45 Prozent), bei den Jüngeren sind es 84 Prozent. Marktführer sind Spotify (28 Prozent) und Amazon Music (14 Prozent). Podcasts werden deutlich häufiger gehört, die mindestens seltene Nutzung steigt um 9 Prozent- punkte von 27 Prozent (2020) auf 36 Prozent (2021) (ARD/ZDF 2021). Sprachassistenten, wie Alexa, Cortana, Google Assisten oder Siri, werden von knapp 40 Pro- zent der Internetnutzer verwendet. Häufigste Anwendungen sind die Musikwiedergabe (79 Prozent) und das Steuern von Haushaltsgeräten (74 Prozent), gefolgt von Informationsabfragen zu Verkehrsverbindungen, Wetter oder Sport (BITKOM 2020). 6.9.1 Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) Bei „Virtual-Reality“-Anwendungen werden inter- aktive Welten auf digitaler Basis entworfen, in der sich Personen bewegen, interaktiv agieren und sich als Teil dieser Umgebung wahrnehmen. Die Bewegung im virtuellen Raum wird über Datenbrillen mit integrierten Bewegungs sensoren 203

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KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE ermöglicht, die Kopfbewegungen erfassen und in der virtuellen Realität umsetzen. und dann mit den passenden digitalen Inhalten verknüpft. Laut einer Umfrage des Digitalverbandes BITKOM nutzen 17 Prozent der Deutschen VR-Brillen und das Interesse daran steigt. Der Verband hat auch die Anwendungsfelder von Nutzern untersucht: ● Computer- und Videospiele (77 Prozent) ● Virtuelle Reisen (71 Prozent) ● Filme konsumieren (56 Prozent) ● Konzerte anschauen (39 Prozent) ● Sportaktivitäten (37 Prozent) ● Bildung und Lernen (16 Prozent) ● Ausstellungs- und Messebesuche (12 Prozent) ● Berufliche Anwendung (7 Prozent) (BITKOM 2022) Die Ankündigung des Technologiekonzerns Meta (ehemals Facebook) zur Entwicklung von „Metaverse“, einer virtuellen Welt, die im Alltag Realität werden soll, hat dem Absatz von VR- Brillen bereits hohe Umsätze beschert. Erste fortgeschrittene Beispiele gibt es im Spielesektor (Knitterscheidt 2022). Im Gegensatz zur Virtual Reality bleibt man als Nutzer von Augmented-Reality-Anwendungen in der realen Welt. Objekte werden mittels intel- ligenter Bilderkennungsverfahren von mobilen Geräten, wie Datenbrillen oder Apps, erfasst Das Unternehmen Küchenquelle setzt die AR- Technologie mit der Microsoft Hololens-AR-Brille für die Verkaufsunterstützung bei der Küchen- planung ein. Verkaufsberater entwerfen beim Kunden mittels einer 3D-Software die Küche und der Kunde oder die Kundin kann mit der Holo- lens-Brille das Modell innerhalb des künftigen Umfelds betrachten (Campillo 2021). Ein weiteres Beispiel ist die App Snoopstar, mit der Produkte in den Prospekten von Aldi Süd mit dem Smartphone gescannt und Anwendungs- beispiele oder Informationen zur Benutzung in erlebnisreicher Form abgespielt werden (Cam- pillo 2022). 6.10 Mobile Unter dem Begriff „Mobile“ sind Werbe- und Kommunikationsmaßnahmen zusammenge- fasst, die mittels mobiler Geräte an Empfänger übermittelt werden oder Aktionen anstoßen. Die Anwendungen im Bereich der „Location Based Services“ (deutsch: standortbasierte Dienste) sind besonders an Mobilgeräte gekoppelt. In diesem Kontext sind Technologien, wie NFC, GPS oder QR-Codes, zu nennen, die die Funktion einer „Medienbrücke“ zwischen Print-, Online- und Offline-Kanälen übernehmen. 204

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Location Based Services (LBS) Standortbasierte Dienste (englisch: Location Based Services, LBS), werden in Abhängigkeit der Geodaten von Nutzern mobiler Geräte, via Apps und einer integrierten Standorterfassung (GPS, WLAN, Bluetooth oder Funkzellenortung) übermittelt. Betreten die Zielpersonen ein defi- niertes Gebiet, wird Werbung in Form von „Push Notifications“ (siehe unten) ausgespielt. Dies wird auch als „Geofencing“ bezeichnet (Kunst- wort aus „Geographic“, deutsch „geografisch“ und „Fence“, deutsch „Zaun“). LBS erfordern die Einwilligung der Nutzer. Near Field Communication (NFC) NFC (deutsch: Nahfeldkommunikation) ist eine Funktechnologie, die auf kurze Distanzen (bis etwa 4 cm) Daten zwischen Geräten übertragen kann. Durch die standardmäßige Integration in Smartphones werden die Anwendungen für NFC zunehmen. „NFC-Tags“, die einen Chip mit Antenne enthalten, werden auf Gegenständen aufgebracht und durch Auflegen des NFC-fähigen Smartphones aktiviert. Zusätzliche Apps müssen nicht installiert werden. Ein Einsatzbereich ist das bargeldlose Bezahlen im Handel. Beacons Beacons sind Funkchips auf Basis der Funküber- tragungstechnologie Bluetooth, die in regelmä- ßigen Abständen Signale aussenden und damit Distanzen von mehreren Metern überbrücken können. Die Funksignale stellen die Verbindung MOBILE zu einer bestimmten Mobilgeräte-App her, die die Standortdaten verarbeitet. qR-(quick-Response-)Codes QR-Codes werden in Form quadratischer Muster generiert, die kodierte Informationen und Verlin- kungen zu Websites, E-Mail oder Social-Media- Kanäle beinhalten. Beim Fotografieren des QR- Codes auf Drucksachen oder Displays, werden mit einem mobilen Gerät und einer QR-Lese-App Aktionen ausgelöst. Für den Fall, dass eine App nicht vorhanden ist, kann die Nennung einer einfachen URL für den späteren Aufruf zu einer mobil-optimierten Webseite führen. Push-Notification Bei „Push-Notifications“ handelt es sich um Nachrichten, die der Nutzer einer App erhält, sofern er seine Zustimmung dazu erteilt. Diese können auf eine bestimmte Aktion erfolgen oder vom Aufenthaltsort des Nutzers abhängig gemacht werden, ohne dass die App geöffnet sein muss. 205

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● Selbsttätige Regelung von Heizungs- oder Kühlanlagen. ● Steuerung von Lagerbeständen durch auto- matische Nachproduktion. KAPITEL 6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE 6.11 Internet-of-Things Internet-of-Things (IoT, deutsch: Internet-der- Dinge) bezieht Maschinen, Geräte, Gebäude und Fahrzeuge in Industrie und im Alltag in digitale Datenkreisläufe ein. Auf Basis von Internet-Tech- nologien, wie WLAN, werden Zustände in Echtzeit ermittelt und die daraus resultierenden Informa- tionen zum Zweck der Weiterverarbeitung sowie dem Auslösen von Aktionen und der Auswertung an IoT-Plattformen weitergeleitet. Zur Ausfüh- rung dieser Funktionen werden Gegenstände mit Sensoren, Funkchips, Ortungssystemen und internetfähigen Mini-Computern ausgestattet. Weit entwickelte Lösungen sind auf Basis von Nutzungsgewohnheiten auch selbstlernend. Auch die sogenannten „Wearables“ gehören im erweiterten Sinn zum Internet der Dinge. Hier handelt es sich um tragbare Computergeräte, welche am Kopf oder Körper getragen werden können. Beispiele sind Datenbrille, Uhr („Smart- watch“) oder Armband („Fitness-Tracker“). Beispiele für Einsatzbereiche: ● Einbruchssicherungen an Türen und Fenstern oder Rauchmelder, die bei Alarm Nachrichten an ein Smartphone senden. ● Paketverfolgung via Internet. ● Automatische Erfassung von Fahrzeugdaten sowie daraus resultierende Meldungen. 206

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN 7.1 sheego & Laudert: Web2Print mit System – mit hoher Vernetzung zu effizienten Workflows AUTOR: SIMON EDEL, LAUDERT GMBH + CO. KG Seit über zwölf Jahren arbeiten sheego und Laudert im Bereich der Produkt- und Marken- kommunikation zusammen. Web2Print hat sich in dieser Zeit gewandelt, doch der Erfolg blieb – dank systemischer Unterstützung, ständiger Revision und Modernisierung und intensivem Austausch. Seit 2009 steht sheego als Plus Size Brand für Fashion, die ein positives Lebensgefühl mit der perfekten curvy Passform verbindet. Die sheego GmbH mit Sitz in Frankfurt am Main ist ein Unter- nehmen der Otto Group. Ihr Sortiment umfasst modische Styles ab Größe 40. Seit Gründung der Marke arbeitet sheego zur Darstellung des Produktsortiments mit Laudert als wirksamem Partner in der Produkt- und Markenkommunika- tion zusammen, bereichsübergreifend. Über die Jahre hinweg hat sich eine intensive Koopera- tion entwickelt, mit kurzen Wegen und Abstim- mungsprozessen zwischen allen Bereichen als integralem Faktor für hochwertige und effiziente Ergebnisse. Mediensteuerung mit DAM LaudertMediaPort® ist die zentrale Drehscheibe für die Mediendaten bei sheego. Die intuitive und schlanke Lösung für das Data Asset Manage- ment (DAM) zielt auf eine medienneutrale Daten- haltung für die weiteren Einsatzorte ab – zum Beispiel für die Web2Print-Verarbeitung oder die Überspielung an das PIM-System zur Ausgabe in Online-Shops und Marktplätzen. Als Daten- lieferanten fungieren hauptsächlich das ERP- System für die Artikelstammdaten und Laudert- ContentFlow® für Medien- und Bilddaten (siehe Infokasten). Web2Print: Vom klassischen Katalog zu moder- nen Ansprachekonzepten Angefangen hat die Zusammenarbeit im Bereich Web2Print zwischen sheego und Laudert mit dem klassischen Kataloggeschäft des Versand- handels: Seitenaufbau, Layouting, Seitenfini- shing, Sprachadaptionen und mehr für einen umfassenden Katalog. Moderne Kundenansprache erfolgt bei sheego heute aber zielgenauer und filigraner. Feinere, granularere und spezifischere Lösungen zur Kommunikation für eine verbesserte Customer Experience dank Dynamic Publishing stehen daher im Fokus: Mailings, Flyer, Newsletter und diverse Print-Kampagnen. Aufbau und Umsetzung erfolgt über die Schnitt- stelle von LaudertMediaPort® zur bekannten priint:suite von WERK II. Automatisch werden die notwendigen Inhalte an Platzhaltern regel- basiert abgerufen und in Echtzeit eingefügt. Ein Standard, der die Datenqualität sämtlicher Web2Print-Medien sicherstellt. 208

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SHEEGO & LAUDERT: WEB2PRINT MIT SYSTEM – MIT HOHER VERNETZUNG ZU EFFIZIENTEN WORKFLOWS t r e d u a L t r e d u a L ERP Artikel- stammdaten Foto- prozess Laudert Studios Weitere Dienstleister Bildbearbeitung (-verarbeitung) u a b f u a n e t i e S g n i t u o y a L i i g n h s n ﬁ n e t i e S Kataloge Magazine Flyer Mailings usw. Web2Print Programmatic Printing Pilotprojekt Systemische Anbindung geplant 1:1 Mailings Hyperpersonalisierte Kommunikation Die systemische Zusammenarbeit zwischen Laudert und sheego im Überblick. Sheego denkt weiter: Hyperpersonalisierung im Fokus Warum sheego am Markt erfolgreich ist, beweist die Innovationskraft des Unternehmens auch im Bereich Programmatic Printing: Erste Pilotpro- jekte zur Segmentierung, weg vom Gießkannen- prinzip gängiger Mailings, wurden zusammen mit Laudert und deren Programmatic Printing- Experten von IRS durchgeführt. Weitere Verfeine- rungen in der Ansprache sollen folgen – mit dem Ziel der Hyperpersonalisierung, also einer tat- sächlichen 1:1-Kommunikation mit Kunden, bei messbarem Ergebnis in der Conversion-Rate und verbessertem Kaufverhalten dank zielführender Kundenkommunikation. 209

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN BILDPRODUKTION MIT LAUDERTCONTENTFLOW® Laudert unterstützt sheego als Lead-Fotodienstleister in der E-Commerce-Fotografie und im Bereich Kampagnen & Teaser. Gesteuert durch die Studiosoftware LaudertContentFlow® (LCF) entstehen in den Laudert-Studios tausende Produktbilder für den crossmedialen Einsatz. Um Shootings in einem zeitsensitiven Business frühzeitig koordinieren zu können, besteht eine direkte Schnittstelle zwischen LCF und ERP-System. In LCF werden sämtliche Prozessschritte der Shootings getrackt, Korrektur- und Freigabe- prozesse begleitet und Folgeaufgaben (z. B. Bildbearbeitung) automatisiert angestoßen. Auch die Steuerung weiterer Dienstleister erfolgt direkt im System. 210

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SHEEGO & LAUDERT: WEB2PRINT MIT SYSTEM – MIT HOHER VERNETZUNG ZU EFFIZIENTEN WORKFLOWS t r e d u a L „Communication is key“ Neben der hohen Vernetzung, der workflowge- stützten Umsetzung und der ständigen Revision und Modernisierung der Prozesse und Maßnah- men sind für sheego und Laudert weiche Fakto- ren ein besonderer Aspekt für die erfolgreiche Zusammenarbeit: Der intensive und partnerschaftliche Austausch bei offenem und ehrlichem Umgang garantiert gemeinsamen Fortschritt. So hat sich Web2Print bei sheego erfolgreich mit den Gegebenheiten des Marktes weiterentwickelt – und wird es auch in Zukunft tun. ANBIETER Laudert ist Europas wirksamster Partner für die ganzheitliche Produkt- und Markenkommunika- tion mit über 600 Medienschaffenden an zehn Standorten. Die langjährige Expertise aus Foto- grafie, Medien-IT, Medien-Produktion und Print- Services wird im Home of Media auf kreativste Weise unter einem Dach gebündelt. Zusammen mit IRS ist Laudert zudem die Nr. 1 für hyper- personalisiertes Programmatic Printing. KUNDE Seit 2009 steht sheego für Plus Size Fashion, die ein positives Lebensgefühl mit der perfekten curvy Passform verbindet. Das Unternehmen mit Sitz in Frankfurt am Main ist Teil der Otto Group. Die hohe Passform-Kompetenz und Produktqualität der modischen Styles ab Größe 40 zeichnen sheego aus. sheego übernimmt Verantwortung und setzt mit sheego cares auf Nachhaltigkeit. Laudert GmbH + Co. KG www.laudert.com sheego – The curves company. sheego.de 211

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN 7.2 Lokale Markenführung passiert digital – die HUK-COBURG denkt heute schon an morgen AUTOR: THOMAS ÖTINGER, GESCHÄFTSFÜHRENDER GESELLSCHAFTER MARCAPO GMBH Die Rolle des dezentralen Marketings gewinnt zunehmend an Gewicht. Dabei machen rasante Entwicklungen im Digitalisierungsprozess vor keiner Branche halt. In diesen Tagen kristallisiert sich deutlich heraus, wer das Ziel als Gewinner, und wer es als Verlierer erst gar nicht erreicht. Die schnelle und vor allem tagesaktuelle Kom- munikation zum Endkunden ist wichtiger denn je, weshalb vor allem lokales Onlinemarketing heute schon der Standard sein sollte. Wer also dem Onlinemarketing in seinem Marketingmix keine gebührende Aufmerksamkeit schenkt, der wird mittelfristig nicht mehr existieren. Die marcapo GmbH unterstützt mittlerweile 65 Mar- kenunternehmen mit über 60.000 Absatzpart- nern dabei, sich im lokalen Umfeld werblich fort- schrittlich und kundenorientiert zu präsentieren. Die HUK-COBURG – ein Role-Model Eine Branche, die sich zu den Vorreitern zählen kann, ist die Versicherungsbranche. 25 Versiche- rungsunternehmen mit über 30.000 Vermittlern werden derzeit bei der marcapo GmbH betreut. Am Beispiel der HUK-COBURG lässt sich leicht verdeutlichen, wie erfolgreich die crossmediale Marketinggestaltung sein kann. Die HUK-COBURG ist Deutschlands größter Kfz-Versicherer und zählt zudem zu den größten Versicherern von Privathaushalten. Mit rund 700 Kundendienstbüros und 38 Geschäftsstellen ist der Versicherungsverein längst über die Grenzen des Hauptstandortes Coburg hinaus bekannt. Das liegt im Besonderen auch an der professio- nellen Ausgestaltung des Vermittlermarketings. Ende 2019 ist das marcapo Marketingportal der HUK-COBURG live gegangen. Als Kampagnen-Portal wickelt die HUK-COBURG vor allem große Kampagnen hierüber ab, immer mit dem Ziel, neue Kunden zu generieren. Neben der Frühjahrskampagne liegt eines der Hauptaugenmerke dieses Projekts auf der Kfz- Jahreswechselkampagne. Hier wird die komplette regionale Aussteuerung der Online-Maßnahmen über das Marketingportal gesteuert. Überwie- gend mittels einfacher Buchung von unter ande- rem Facebook Ads und Webbannern auf über 800 High-Traffic Seiten. Im Regelfall wird ein Großteil der Bestellungen der Kundendienstbüros über die übergeordneten Geschäftsstellen individualisiert und abgewickelt. Die rund 2.500 nebenberuflichen Vermittler bestellen aber auch selbstständig über das Portal – hier mehrheitlich Geschäftsausstattung und weitere Kampagnen-Maßnahmen. 212

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LOKALE MARKENFÜHRUNG PASSIERT DIGITAL – DIE HUK- COBURG DENKT HEUTE SCHON AN MORGEN o p a c r a m Die Startseite des HUK-COBURG Marketingportals. Hier warten rund 140 Werbemaßnahmen auf die Vermittler. Zentralseitig werden die lokalen Marketingaktivi- täten durch individuelle Zuschüsse gefördert. Durch die umfängliche Spezialisten-Betreuung über die marcapo Werbeberatung ist in 2021 bereits ein Wachstum des Portalumsatzes von ca. 185 % zu verbuchen. Diese Entwicklung ist fortlaufend. Das zeigt, dass die HUK-COBURG mit den bereit- gestellten Maßnahmen genau die Bedürfnisse der lokalen Partner befriedigt und damit eine starke Portalnutzung sicherstellt. Neben steigenden Unternehmensumsätzen, geht es ihnen aber insbesondere auch um intelligente Workflows. Prozesse harmonisieren Um reibungslose Abläufe und eine hohe Nutzer- freundlichkeit zu gewährleisten, wird seit der Initialphase des Projekts besonderes Augenmerk darauf gelegt, bestehende Prozesse der HUK- COBURG weitestgehend zu unterstützen und zu vereinfachen. Das bedeutet auch vorhandene Ressourcen der HUK-COBURG in neue Prozesse zu integrieren. Im Printbereich wird bei im Por- tal generierten Aufträgen auf die hauseigene Druckerei der HUK-COBURG zugegriffen. Diese ist per Schnittstelle an das Portal angebunden. 213

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN Eine weitere Schnittstelle wird es 2022 zum SAP-System der HUK-COBURG geben. Durch die Kommunikation mit dem Marketingportal wird die Budgetzuordnung automatisiert und deutlich vereinfacht. Das Marketingportal soll künftig sukzessive die gesamte Prozess-Kultur signifikant verschlanken. Der Erfolg von morgen Mit ungefähr 140 Werbemaßnahmen im Bestell- portfolio, wird der Umfang des HUK-Portals deutlich. Die Implementierung des PoS-TV war ein weiterer Meilenstein im letzten Jahr und soll in diesem Jahr weiter ausgebaut werden. Mit PoS-TV hat die HUK-COBURG eine Komplett- lösung für digitale Bildschirmwerbung im Einsatz. Dem lokalen Kundendienstbüro wird die gesamte benötigte Hardware zur Verfügung gestellt. Was auf den Bildschirmen zu sehen ist, bestimmt der Vermittler selbst. Über das Marketingportal kann er beliebig die von der Marke bereitgestell- ten Inhalte zusammenstellen und priorisieren. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass der PoS immer mit aktuellen Informationen zum Dienst- leistungsportfolio ausgestattet ist. Das sorgt bei Marke und Vermittler für ein zeitgemäßes Image. Derzeit zählt die HUK-COBURG ca. 200 Stand- orte, die diese technische Anbindung im Einsatz haben. 214 In den PoS-TV-Programmeinstellungen stellen die Vermittler individuell ihre Inhalte zusammen. Im Social Media Planer wählen die Vermittler künftig relevante Post-Vorlagen aus, die zeitgesteuert auf den jeweiligen Kanälen ausgespielt werden.

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LOKALE MARKENFÜHRUNG PASSIERT DIGITAL – DIE HUK- COBURG DENKT HEUTE SCHON AN MORGEN Eine weitere Maßnahme, die für 2022 geplant ist, ist der sogenannte Social Media Posting Service – bei der HUK-COBURG Social Media Planer genannt – für eine zentral gesteuerte Ausspielung von Social Media Posts in Facebook und Instagram. wählen, welche der bereit gestellten Posts auf dem eigenen Social Media Kanal veröffentlicht werden sollen und die relevanten Posts beliebig für Facebook und Instagram einplanen. Diese werden dann am definierten Datum automatisch ausgespielt. o p a c r a m Die HUK-COBURG hinterlegt im Marketingportal Bildposts, Videoposts oder Linkposts, auf die die jeweiligen Nutzer zugreifen können. Das bildet die Grundlage für eine einheitliche Markenkom- munikation auf einem konsequent professionel- len Niveau. Über einen Redaktionsplan bzw. ein Kalender- tool, können die Vermittler themenbasiert aus- Damit ergreift die HUK-COBURG weiterhin die Ini- tiative in Sachen „qualitatives Onlinemarketing“. Die Dynamik des Projekts ist ein eindrucksvolles Beispiel, wie erfolgreich aktuelle Trends und Ent- wicklungen in Bezug auf die Marketingaktivitäten adaptiert werden können und zeigt somit auf, dass die HUK-COBURG auch in Zukunft zu den Gewinnern im Marketing zählt. ANBIETER marcapo GmbH Bahnhofstraße 4 96106 Ebern www.marcapo.com KUNDE HUK-COBURG Bahnhofsplatz 96444 Coburg www.huk.de Thomas Ötinger +49 9531 9220-0 thomas.oetinger@marcapo.com Diana Pelzl +49 9561 96-0 diana.pelzl@huk-coburg.de 215

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN 7.3 Wie IVECO das lokale Händlermarketing mit Local Brand X optimiert AUTOR: YANNIK BOCKIUS, GESCHÄFTSFÜHRER LOCAL BRAND X GMBH Marketing bedeutet längst nicht mehr nur Broschüren erstellen oder Flyer drucken. Egal ob Google Ads, E-Mail-Newsletter oder individu- elle Mailingkampagnen – alle Marketingkanäle sollten ideal aufeinander abgestimmt sein und an einem Strang ziehen. Dies ist vor allem für große Unternehmen wie IVECO eine besondere Herausforderung. Als einer der führenden Hersteller von Nutzfahr- zeugen wie Transportern, Lkws oder auch Bussen bildet IVECO ein großes internationales Unternehmen mit tausenden Beschäftigten, Dienstleistern und Partnern. IVECO steht für Sicherheit und Zuverlässigkeit, aber auch für Effizienz und Nutzerfreundlichkeit. Diese effiziente Handhabung finden die Mitarbeiter und Händler von IVECO auch seit Herbst 2021 in der Local Marketing Plattform von Local Brand X wieder. Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Als dezentral organisiertes Unternehmen arbeitet IVECO mit circa 430 Händlern und Vertragspart- nern in Deutschland, Österreich und der Schweiz zusammen, welche mitsamt des IVECO-Außen- dienstes und der IVECO-Mitarbeiter knapp 1 000 Nutzer in der Local Marketing Plattform ergeben. Diese Händler und Vertragspartner arbeiten neben dem Verkauf neuer und gebrauchter Nutzfahrzeuge und Busse auch daran, bereits bestehende Kunden mit weiteren Dienstleistun- gen und Services zu bedienen. Im Rahmen des Marketing-Portals ist IVECO mit den Bereichen Fahrzeugvertrieb, Service und Teilevertrieb vertreten. Unter Fahrzeugvertrieb fallen alle Kunden der verschiedenen Fahrzeuglinien. Die Abteilungen Service und Teilevertrieb kümmern sich um Service- und Werkstattkunden und bieten Ersatz- und Zusatzteile sowie Serviceleistungen, wie Kundendienste oder Reparaturen an. Um das lokale Marketing für die Händler ein- fach und unkompliziert zu gestalten, bietet die Local Marketing Plattform den Mitarbeitern und Händlern von IVECO Marketingmaßnah- men, wie zum Beispiel Flyer, Broschüren oder Großflächenplakate. Personalisiertes, lokales Marketing Die einzelnen Marketingverantwortlichen der jeweiligen Händler und Vertragspartner können über die Local Marketing Plattform verschie- denste Marketingmaßnahmen personalisieren, bestellen bzw. veröffentlichen und buchen. Seit der Einführung der Plattform haben die Mitar- beiter der Marketingzentrale eine Vielzahl an Produkten integriert, die sowohl vom Fahrzeug- vertrieb als auch vom Service und Teilevertrieb genutzt werden können. 216

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WIE IVECO DAS LOKALE HÄNDLERMARKETING MIT LOCAL BRAND X OPTIMIERT Die Nutzer können anhand der Templates belie- bige Maßnahmen wie zum Beispiel Print-Mailings, E-Mail-Newsletter oder auch Google Ads erstellen und diese an die eigenen lokalen Kunden und die Filiale vor Ort anpassen. Durch die Arbeit mit vorgegebenen Templates fallen Korrektur- und Freigabeschleifen weg und die Nutzer können selbstständig und unmittelbar Marketingmateria- lien bestellen und veröffentlichen. Neben den festen Templates teilt IVECO mit seinen Nutzern auch einen Brand Guide, in dem die Gestaltungsrichtlinien anhand des Corpo- rate Designs nachgeschlagen werden können. So trägt die Local Marketing Plattform direkt dazu bei, dass alle Händler und Vertragspartner gemeinsam und kohärent kommunizieren und das einheitliche Markenbild stärken. Finanzielle Marketingunterstützung durch Werbekostenzuschüsse Um die lokalen Händler im Marketing zu unter- stützen und für neue Werbeformen zu begeis- tern, wurde in die Local Marketing Plattform von IVECO ein ausführliches Werbekostenzuschuss- System integriert. l a c o L X d n a r B Mit diesem können individuelle Budgets für die jeweiligen Bereiche erstellt werden, die den ein- zelnen Händlern in Form von Budget-Töpfen zuge- ordnet werden. Über das integrierte Regelwerk entscheidet IVECO, welche Artikel in welcher Art bezuschusst werden. Die Startseite des Marketing-Portals von IVECO. 217

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN Neben den Werbekostenzuschüssen im Portal können von den Händlern auch Rechnungen über ein Einreichungsportal hochgeladen wer- den. So können auch Marketingmaßnahmen, welche nicht über die Local Marketing Plattform abgebildet werden (wie regionale Veranstaltun- gen oder Events), nachträglich von IVECO bezu- schusst werden. Einheitliche Produktdatenbank und Digital Asset Management Um es den Nutzern so einfach wie möglich zu machen, Marketingmaterialien zu bestellen und diese mit Inhalten zu füllen, pflegt IVECO in der Local Marketing Plattform eine Produkt- und Mediendatenbank. In der Produktdatenbank sind alle Produktin- formationen wie Produktbezeichnungen und -nummern, Beschreibungen, Bilder und Preise hinterlegt. In der Produktion und Gestaltung z. B. eines Flyers oder einer Broschüre wählt der Nutzer nur noch den beworbenen Artikel aus und alle benötigten Informationen werden direkt aus der Datenbank abgerufen. Somit werden immer einheitliche und korrekte Informationen an die Kunden herausgegeben und keine weitere Frei- gabe oder Korrekturschleife benötigt. Die Mediendatenbank ergänzt diese Funktion um allgemeine Bilder, Grafiken und Inhalte, die für die Produktion von Marketingmaterialien verwendet werden können. Nutzer suchen sich 218 Die Individualisierung von Anzeigen durch Händler oder Mitarbeiter im IVECO Marketing-Portal. beispielsweise die gewünschten Fotos der neuen Nutzfahrzeuge sowie Logos und Schriftzüge aus der Datenbank aus und können diese direkt für den nächsten Newsletter oder die Print-Self- mailer verwenden. Darüber hinaus können auch die Lagerbestände der Bestellartikel über die Local Marketing Platt- form gepflegt werden. IVECO bietet seinen Händ- lern über die Plattform auch einige Werbemittel an, welche nicht individualisiert, sondern nur bestellt werden können. Hierbei handelt es sich beispielsweise um Textilien, Werbegeschenke oder auch Betriebsanleitungen. Durch die Pflege des Lagerbestands können die Nutzer direkt sehen, wie viele der gewünschten Artikel aktuell verfügbar sind.

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WIE IVECO DAS LOKALE HÄNDLERMARKETING MIT LOCAL BRAND X OPTIMIERT Die Local Marketing Plattform und ihre Vorteile für IVECO Die Plattform unterstützt IVECO und seine Nutzer dabei, selbstständig an den geplanten Marke- tingmaßnahmen zu arbeiten. Durch das Erstellen von Master-Templates können diese Vorlagen von IVECO für die verschiedensten Abteilungen adaptiert und genutzt werden. Dies bietet den Marketingmitarbeitern bei IVECO eine große Freiheit zur Erstellung von neuen Materialien und Maßnahmen für ihre Geschäftsbereiche. Somit können unkompliziert Vorlagen für Broschüren, Flyer, Großflächenplakate oder sogar E-Mail- Newsletter kreiert werden, welche von den Nut- zern mit Inhalten bestückt und direkt im lokalen Marketing eingesetzt werden können. Neben den Bestellungen einzelner Marketing- maßnahmen können auch Artikelpakete, zum Beispiel für bestimmte Kampagnen, erstellt werden. So können die Händler alle benötigten Marketingmaterialien für eine spezielle Kampa- gne mit nur einer Personalisierung fertigstellen und direkt bestellen. Durch das offene Eco-System konnten beste- hende Dienstleister in das System integriert werden. Auch neue Dienstleister lassen sich von den IVECO-Mitarbeitern selbst administrieren. Die offene Ausrichtung des Systems erlaubt es IVECO, mit ihrem lokalen Marketing weiter zu wachsen und in Zukunft Schritt für Schritt neue Marketingmaßnahmen in ihr Portfolio zu integrie- ren. Und das mit einer Plattform, die den zukünf- tigen Marktanforderungen gewachsen ist. l a c o L X d n a r B ANBIETER Local Brand X GmbH Mombacher Straße 4 55122 Mainz www.local-brand-x.com Yannik Bockius, Geschäftsführer +49 6131 63571 22 y.bockius@local-brand-x.com KUNDE IVECO Magirus AG Edisonstraße 4 85716 Unterschleißheim www.iveco.de Ute Maßmann, Brand Marketing, Messen & Events +49 89 31771 353 ute.massmann@iveco.com 219

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN 7.4 apollon OMN – starkes Fundament für eine digitale Zukunft bei HELLMUT RUCK AUTOR: YASEMIN CZECHOWSKI, MARKETING MANAGER, APOLLON GMBH+CO. KG Die HELLMUT RUCK GmbH sorgt seit 1927 für die Ausstattung von Einrichtungen in Podologie, Fußpflege, Kosmetik und Wellness. Geräte und Liegen werden nicht nur vom Familienunter- nehmen vertrieben, sondern auch selbst pro- duziert. Unter der Eigenmarke peclavus stellt RUCK Produkte für Fuß-, Körper-, Hand- und Nagelpflege her – seit 2021 ist die zertifizierte Naturkosmetik nun auch für Privatpersonen im Online-Fachhandel erhältlich. Das Sortiment des Fachgroßhandels umfasst heute etwa 6.500 Produkte. Auch in dieser Branche sind die Erwartungen der Kunden in Bezug auf die Produktpräsentation zuletzt stark gestiegen, insbesondere bei den Onlinekanälen. Zum einen erwarten Kunden heute sehr umfas- sende Informationen. Das gilt insbesondere für Medizinprodukte wie sie RUCK anbietet, und umfasst Produktdaten samt Beschreibungen ebenso wie Bilder und 3-D-Ansichten. Zum anderen ist es heute aber auch notwendig, auf möglichst allen relevanten Kanälen eine entspre- chende Produktpräsentation zu bieten. Bei RUCK hat in den vergangenen Jahren eine Diversifizie- rung von Kanälen stattgefunden – so hatte der Printkatalog mit über 800 Seiten als zentrales 220 Nachschlagewerk viele Jahre eine große Bedeu- tung für die Produktkommunikation, wird aber nun durch mehrere kompakte Highlight-Kataloge und Themenbroschüren ersetzt und um zahl- reiche weitere Kanäle ergänzt. Dazu gehören Onlinekatalog und Webshops sowie ein Online- konfigurator für die individualisierbaren Produkte. Die kontinuierliche Erweiterung der Touchpoints unter Berücksichtigung der besonderen Heraus- forderungen durch die komplexen Medizin- produkte und unterschiedlichen Zielgruppen setzt ein zentrales Verwaltungssystem für Produktinformationen und digitale Assets wie Bilder und 3-D-Visualisierungen voraus. Daher hatte sich RUCK bereits im Jahr 2014 für Online Media Net (OMN) von apollon entschieden und nutzt heute die OMN-Module PIM, DAM, Channel Management (CM), Workflow Management (WFM) sowie den Onlinekatalog flipaio und den 3-D-Konfigurator. „Überzeugt haben uns vor allem die vielfältigen Individualisierungsmöglichkeiten. Diese lassen sich entsprechend dem Unternehmensfokus und den jeweiligen Produktanforderungen im System perfekt darstellen. Alle Kanäle lassen sich zentral und einheitlich bespielen.“ SIMEON RUCK, Geschäftsführer der HELLMUT RUCK GmbH

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APOLLON OMN – STARKES FUNDAMENT FÜR EINE DIGITALE ZUKUNFT BEI HELLMUT RUCK n o l l o p a Das OMN-Modul Flatplan für die Printseitenplanung mit Statusanzeige. In kürzester Zeit zum professionellen Onlineshop Für viele Unternehmen hat sich E-Commerce mittlerweile zum wichtigsten Absatzkanal entwi- ckelt. Die Verbraucher sind es heute gewohnt, sich über unterschiedlichste Plattformen über Angebote zu informieren und über Onlineshops, Marktplätze und Social Commerce Käufe abzu- schließen. Längst hat sich auch die B2B-Branche an diese Veränderungen angepasst und auch RUCK hat auf Basis von OMN eine flexible und zukunftsfähige E-Commerce-Präsenz aufgebaut. Dabei spielten gleich mehrere Aspekte eine wich- tige Rolle. Zum einen war es wichtig, schnell eine E-Commerce-Präsenz zu schaffen, die über alle Endgeräte eine konsistente Kundenansprache gewährleistet. Eine effiziente Migration vorhan- dener Daten in das neue System war daher von großer Bedeutung für das Familienunternehmen. Die Erwartungen an das neue System waren eine zentrale und redundanzfreie Verwaltung von Bilddaten und Layout-Dokumenten sowie eine einheitliche Anreicherung der Artikelstammdaten mit redaktionellen Inhalten. Schließlich stand auch die Ausleitung der angereicherten Produkt- informationen in sämtliche relevante Kanäle im Fokus. Mithilfe des Online Media Net von apollon konn- ten all diese Anforderungen innerhalb von nur vier Monaten effektiv umgesetzt werden. Bei der Einführung wurde ein besonderes Augenmerk auf das Datenmodell gerichtet, damit im Onlineshop dank ausgeklügelter Filter- und Suchmöglichkei- ten eine optimale Nutzerführung gewährleistet werden kann. Darüber hinaus wurden komplexe Preis- und Rabattfunktionen als grundlegende 221

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN Funktion zur Generierung von QR-Codes in Online Media Net (OMN). Aspekte im B2B-Bereich sowie Akkreditierungs- prüfungen umgesetzt. Für eine exzellente Usa- bility sowohl im Frontend als auch im Backend sorgen das responsive Shopdesign und automa- tische Verknüpfungen zwischen Bildern und den dazugehörigen Artikeln sowie zwischen Inhalten und den Katalogseiten bzw. dem Onlineshop. Spielend leichte Produktkonfiguration RUCK bietet neben Standardprodukten auch individualisierbare Systemmöbel, Büro- und Praxisausstattungen an. Um eine bestmögliche Customer Experience zu ermöglichen, setzt das Unternehmen auf den 3-D-Konfigurator von apollon. Damit sind die RUCK-Kunden im Stande, Produkte spielerisch an ihre eigenen Bedürfnisse anzupassen und direkt im virtuellen Raum zu betrachten. Die Folge: eine starke Reduzierung von Fehlbestellungen bei gleichzeitiger Steige- rung des gesamten Onlineumsatzes. Durch die intuitiven Konfigurationsfunktionen mit Echtzeit- 222 Visualisierung und -Preiskalkulation wurde die Beratungsqualität verbessert, was auf der Kundenseite sehr positiv aufgenommen wird. Erweiterungen des Zielmarktes – mit OMN kein Problem Nachdem mit dem B2B-Onlineshop bereits eine sehr erfolgreiche E-Commerce-Präsenz aufge- baut wurde, entschloss sich RUCK im Jahr 2021, die Eigenmarke peclavus, die bislang ausschließ- lich an B2B-Kunden und Reseller vertrieben wurde, auch für B2C-Kunden zugänglich zu machen. Dafür setzte das Unternehmen erneut auf die Kompetenz von apollon, die auf Basis von Shopware 6 den neuen Zielmarkt von RUCK um den Direktvertrieb an Endkunden erweiterte. Heute werden über den peclavus-Shop rund 200 Produkte aus sieben Produktserien im DACH-Raum vertrieben. Die Umsetzung des Onlineshops für Privatkunden stellte für apollon keine große Herausforderung dar, da bereits alle Produkte in optimaler Datenqualität im OMN vor- lagen. Auch die Implementierung von zwei neuen Plug-ins für Shopware 6 realisierte apollon in kür- zester Zeit. Mit den beiden Plug-ins kann RUCK heute spezielle Aktionen wie saisonale Angebote oder versandkostenfreie Lieferungen direkt in Shopware planen und automatisch an seine Kunden ausspielen sowie Zugaben wie Gratis- produkte oder -beigaben anbieten. Derartige Aktionen sollen in Zukunft noch weiter ausgebaut

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APOLLON OMN – STARKES FUNDAMENT FÜR EINE DIGITALE ZUKUNFT BEI HELLMUT RUCK werden und tragen schon heute dazu bei, dass aus Erstkäufern treue RUCK-Kunden werden. Effiziente Printproduktion Trotz steigender Beliebtheit von Onlineshops und -konfiguratoren ist Print für RUCK nach wie vor ein wichtiger Pfeiler in der Produktkommunika- tion. Selbst wenn am Ende online bestellt wird – als Nachschlagewerk und Inspirationsquelle behalten die RUCK Kataloge und Broschüren ihre Bedeutung für das Unternehmen. Mithilfe von OMN konnten die Printprozesse stark opti- miert werden – insbesondere die permanente Aktualisierung der Produktdaten wurde damit erleichtert. Daneben bietet RUCK auch eine digi- tale Version der Kataloge an und nutzt dafür die Onlinekataloglösung flipaio von apollon. ANBIETER apollon ist führender Software-Anbieter für Marketing-Automatisierung und Produktdaten- Kommunikation. Kernprodukt ist OMN mit den Modulen PIM, DAM, Channel Management und Workflow Management. „Der digitale Katalog bietet unseren Kunden viele Vorteile durch das einfache Durchblättern der Seiten, ähnlich dem Printmedium, und den direkten Link zum Onlineshop.“ SIMEON RUCK, Geschäftsführer der HELLMUT RUCK GmbH Ab diesem Jahr erstellt RUCK durch die von apollon entwickelte Printausleitung eine ganze Reihe neue Werbemittel wie Marken- und The- menbroschüren, um gezielte Kommunikations- maßnahmen über Printprodukte zu verstärken. Dafür wurde OMN um den KI-basierten Service AI-Translate und eine Funktion zur Generierung von QR-Codes erweitert. Zusätzlich wurden Layout-Automat, Patch+Brief sowie Flatplan eingeführt, um die Produktions- und Kollaborati- onsprozesse für die verschiedenen Werbemittel weiter zu optimieren. KUNDE Die HELLMUT RUCK GmbH ist ein führendes und international tätiges Großhandelsunternehmen im Bereich Podologie, Fußpflege, Kosmetik und Wellness. n o l l o p a apollon GmbH+Co. KG Maximilianstr. 104 75172 Pforzheim +49 7231 941-0 www.apollon.de Hellmut Ruck GmbH Daimlerstraße 23 75305 Neuenbürg +49 7082 944 22 44 www.hellmut-ruck.de 223

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN 7.5 „Content First“ statt „Print First” im gesamten Produktionsprozess bei Heise Medien AUTOR: MATTHIAS KRAUS, CEO XPUBLISHER Mit der Einführung des webbasierten Redak- tionssystems Xpublisher schuf Heise Medien eine übersichtliche Verwaltung von Content- und Media-Assets sowie einen optimierten Pro- duktionsprozess für ihre Magazine. Xpublisher unterstützt bei der effizienten Verwendung von Inhalten entlang der gesamten Wertschöp- fungskette, von der Planung, redaktionellen Erstellung und Bearbeitung über das Layout bis hin zur fertigen Publikation. Erfolgreiche Hightech-Nachrichten „Hochwertiger und unabhängiger Journalis- mus ist unser Markenzeichen.” Nach diesem Grundsatz verlegt die Heise Medien GmbH & Co. KG, einer der führenden IT-Fachverlage in Deutschland, Magazine wie c’t, iX, mac & I, das Technologiemagazin Technology Review sowie das mehrfach ausgezeichnete Online-Magazin Telepolis. Der Internetauftritt heise online ist zudem Leitmedium für deutschsprachige Hightech-Nachrichten. Die Herausforderung: Automatisierung des Heise Medien Produktionsprozesses Die Optimierung und Automatisierung der Maga- zinproduktion bei gleichzeitiger Wiederverwen- dung der Inhalte in den verschiedensten digitalen 224 Kanälen stellt viele Verlage vor große Herausfor- derungen. Bei „Print First“-Prozessen führt das aber zu einem enormen Aufwand. Um hocheffizi- ent, wirtschaftlich und fehlerfrei auf unterschied- lichen Kanälen zu publizieren, entschied sich Heise Medien dazu, ihre Heise Medien Produk- tionsprozesse im Rahmen eines „Content First”- Projekts grundlegend zu überarbeiten. Dabei erfolgte unter anderem die Definition nachfolgender wesentlicher Anforderungen: ● Die Vereinheitlichung der Prozesse über alle Titel und Redaktionen sowie der Aufbau einer zentralen Produktionseinheit. ● Die Schaffung der Möglichkeit, Inhalte unternehmensweit zu neuen Produkten, beispielsweise markenübergreifenden Themen- Dossiers, zu kombinieren – höchst automatisiert und unabhängig vom Medium. ● Die Reduzierung des administrativen Auf- wands zur Produktion der Magazine über alle Formate sowie für die interne Entwicklung eigener Produktionstools. ● Die Fokussierung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre Kernkompetenz. Alle geplanten Maßnahmen zielten darauf ab, die Effizienz im Gesamtprozess zu erhöhen und die Produktionszeiten zu verkürzen.

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„CONTENT FIRST“ STATT „PRINT FIRST” IM GESAMTEN PRODUKTIONSPROZESS BEI HEISE MEDIEN Die Lösung: Einführung von Xpublisher Um diese Herausforderungen zu meistern, entschied sich Heise Medien für Xpublisher. Zunächst hatten die gesamte Belegschaft – von der Redaktion über das Desktop-Publishing (DTP) bis hin zur internen IT – die Gelegenheit, im Rahmen eines simulierten Produktionspro- zesses, das Online-Redaktionssystem Xpublisher genauestens zu prüfen. Im Anschluss stand die Spezifizierung der Anforderungen in gemeinsa- men Workshops auf dem Programm. Es folgte die Überführung und Optimierung des in der Quark Publishing Plattform bestehenden Prozes- ses in einen InDesign-Workflow. So ließen sich alle Prozesse vereinheitlichen und die individuel- len Bedürfnisse der einzelnen Redaktionen und Anwender miteinander verbinden. r e h s i l b u p X 225 Blattplanung der neuen c’t Ausgabe mit Xpublisher.

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN Produktionssteigerung durch effiziente Workflows Die Konfiguration von Xpublisher und dessen Anbindung an interne Systeme erfolgte unter Anwendung agiler Arbeitsweisen, um schnell erste Ergebnisse zu liefern. Das half auch dabei, Anforderungen aus der Definitionsphase zu jeder Zeit kurzfristig anzupassen. Nach nur einem Jahr veröffentlichte Heise die erste, komplett mit Xpublisher produzierte Ausgabe der Zeitschrift iX. Kurz darauf folgten die Technology Review und der prominenteste Titel im Portfolio, die c’t, sowie alle drei bis vier Monate ein weiteres Magazin. Der Erfolg bestätigt sich in Zahlen: Statt der üblichen Produktionsphase von zehn Tagen, war die erste Ausgabe der c’t nach nur neun Tagen druckfertig. Bei der digitalen Produktion gelang es, sowohl die Qualität zu steigern, als auch die Produktionsdauer zu verkürzen. 21 Automatisierte Ausleitung der iX in Print, Mobile und Website. 226

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„CONTENT FIRST“ STATT „PRINT FIRST” IM GESAMTEN PRODUKTIONSPROZESS BEI HEISE MEDIEN Diese Zeit steht künftig für andere Projekte und weiteres Wachstum zur Verfügung. Mit Xpub- lisher bieten sich für Heise Medien alle Möglich- keiten, vorliegende Inhalte mit geringem manu- ellem Aufwand neu zu kombinieren und in Form von innovativen Produkten wie Sonderheften zu speziellen Themen zu launchen. „Dank der guten Betreuung und der absolut zielorientierten Zusammenarbeit mit den Kolle ginnen und Kollegen von Xpublisher haben wir die Umstellung unserer Printprodukte auf Xpu blisher hervorragend gemeistert und so unsere Produktionszeit verkürzt und die Qualität unserer Produkte nachhaltig gesteigert“, so Christine Kreye, Leiterin Produktion Heise Medien. ANBIETER Die Xpublisher GmbH, ein führender Anbieter im Multichannel-Publishing, bietet mit Xeditor und Xpublisher intuitive Lösungen zur Erstel- lung, Verwaltung sowie automatisierten Publikation von Zeitschriften, Büchern und Dokumentationen. Das 2009 gegründete Unternehmen ist seit 2019 Teil der Fabasoft Gruppe. Zahlreiche führende internationale Unternehmen und Organisationen vertrauen auf die Produkte von Xpublisher. Xpublisher GmbH Schleißheimer Straße 6-10 80333 München www.xpublisher.com +49 (0)89 54726178-0 service@xpublisher.com KUNDE Heise Medien zählt zu den führenden IT- Fachverlagen in Deutschland. Das Medienhaus verlegt Titel wie c’t, iX, mac & I, das Technologie- magazin Technology Review sowie das mehrfach ausgezeichnete Online-Magazin Telepolis. heise online ist das Leitmedium für deutschsprachige Hightech-Nachrichten. r e h s i l b u p X Heise Gruppe GmbH & Co. KG Karl-Wiechert-Allee 10 30625 Hannover www.heise-gruppe.de +49 511 5352-0 info-hg@heise.de 227

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN 7.6 „Herr Huber, ich möchte meinen Online- Shop ausdrucken“ – Facettenkataloge bei WAGO AUTORIN: VERENA SCHWÖRER, PRIINT GROUP / WERK II Diese Aussage formulierte WAGO gegenüber Horst Huber, CEO priint Group / WERK II bereits vor einigen jahren. Um den Hintergrund zu ver- stehen, lohnt ein Blick auf die sich ändernden Herausforderungen bei WAGO, einem weltweit tätigen Anbieter für Verbindungs-, Elektro- und Automatisierungstechnik. „In den vergangenen Jahren ist WAGO mit seinen innovativen Produkten sehr erfolgreich und sehr schnell gewachsen. Diesem Wachstum aber sind physikalische Grenzen gesetzt. Denn Produkte werden immer austauschbarer und vergleich barer mit Produkten des Wettbewerbs“, so Artur Wozniak-Feldmeier. „Das heißt, das Abheben vom Wettbewerb kann nur noch über die Themen Service und Kundenkommunikation gelingen.“ Herr Wozniak-Feldmeier bekräftigt damit den Trend, Geschäftsmodelle und Serviceleistungen in den Fokus zu rücken und nicht mehr die Produkte. Inwieweit das „Ausdrucken des Online-Shops“ bei WAGO dieses neue Kommunikationsverständ- nis bereits umsetzt, ist Gegenstand des Beitrags. 228 WAGO – analog und digital Weg vom Produkt, hin zum Kunden: Moments of Success für WAGO-Kunden Was bedeutet es, „hin zum Kunden“ zu kommu- nizieren? Es bedeutet, den Kunden in seinem Kontext und die damit verbundenen Inhalte, Zeit, Form, Konsumpräferenzen etc. stärker in den Vordergrund zu stellen und die Kommunikation personalisierter auf die Bedürfnisse der Zielper- sonen auszurichten. Durch tiefgreifende Transformationsprozesse ist es WAGO gelungen, Contentsilos aufzubrechen und den Metatrend „Print als integraler Teil der digitalen Kommunikation“ erfolgreich umzu- setzen. Denn Print muss heute den gleichen Gesetzen wie die digitale Kommunikation folgen und sich in digitale Prozesse und Workflows, wie sie auch für die digitalen Touchpoints gelten, integrieren. Damit hat sich WAGO einmal mehr als Vorreiter-Unternehmen etabliert und kommt

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„HERR HUBER, ICH MÖCHTE MEINEN ONLINE-SHOP AUSDRUCKEN“ – FACETTENKATALOGE BEI WAGO seinem Anspruch, eines der kundenorientiertes- ten Unternehmen weltweit zu werden, ein Stück näher. Die resultierende, hervorragende Custo- mer Experience bringt WAGO durch das neue Leitmotiv „Moments of Success“ zum Ausdruck. ● Weg von isolierten Kanälen, hin zu Multichannel / Omnichannel. ● Weg von der Silo-Mentalität, hin zu agilen Organisationen, agilen Vorgehensweisen. ● Weg von „zu Tode analysieren“ bevor der 1. Schritt gemacht wird, hin zu „trial & error“. Diese Logik wendet WAGO sowohl in der Online- und Offline-Kommunikation an. Die Idee hinter diesem Konzept ist, dass die Publikationsstruk- tur bzw. Hierarchie nicht in einem PIM-System o.ä. definiert wird, sondern über Regeln, dyna- misch, vollautomatisiert und „on the fly“. 1.1 Sechs gedruckte Facettenkataloge Darstellung des Gesamtsortiments von über 30.000 Artikeln, bis zu 1.000 Seiten stark; in 5 Sprachen; alle 2 Jahre und 2x jährliche Ergänzungskataloge. Die WAGO Publikationswelt Um unterschiedliche Zielgruppen, Branchen, Märkte und Unternehmen anzusprechen sowie deren unterschiedliche Informationsbedürfnisse und Medien-Konsumverhalten zu befriedigen, setzt WAGO in der Produkt-Kommunikation glei- chermaßen auf Online- und Offline Touchpoints. Basis für alle Kanäle ist eine einzige Datenquelle. 1 Facettenkataloge Die Facettensuche kennen Anwender aus Online- shops. Produkte werden über intelligente Filter- funktionen immer weiter eingeschränkt. 1.2 Zielgruppenkataloge als PDF anhand von Facetten Durch die Struktur über Regeln kann der Anwen- der die Produktdaten aus jeder Perspektive heraus filtern, zusammenstellen und aufbereiten, um dann für einzelne Zielgruppen völlig unter- schiedliche bzw. sehr personalisierte Kataloge auszuleiten und zu rendern. Noch geschieht dies bei WAGO nach dem „Push-Prinzip“, d. h. die Generierung der Kataloge für verschiedene Branchen oder Kunden erfolgt durch WAGO. t n i i r p 229 p u o p r u G o r t G n i i r p I I I I K K R R E E W W

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN Doch die Basis ist gelegt, dass Kunden und Interessenten PDFs entsprechend ihrer indivi- duellen Anforderungen erzeugen können. Damit gelingt durch die Facettierung automatisiertes Publishing und Personalisierung auf höchstem Niveau. 2 Product Short Form Das Produktportfolio wird für die Länder, in denen es die Hauptkataloge nicht gibt, kompri- miert dargestellt und als PDF erzeugt. Dies geschieht heute noch manuell, perspektivisch werden aber auch die Product Short Forms über die priint:suite umgesetzt. 3 On demand Datenblätter Anhand der vom Kunden / Interessenten selbst ausgewählten Attribute und Parameter lassen sich auf der WAGO Website on demand per- sonalisierte Produktdatenblätter generieren. Aufgrund der Erstellung über die priint:cloud fließt in die Erzeugung der PDFs die bewährte Print Experience ein, die sich in einer benutzer- und anwenderfreundlichen, komprimierten und ästhetischen Darstellung widerspiegelt. 4 Automatisierte Adaption technischer Zeichnungen Auf Basis von Adobe® Illustrator® adaptiert WAGO mit dem priint:comet Illustrator Plug-In automati- siert technische Zeichnungen und Diagramme. Fazit: WAGO wird es möglich sein, mit den identischen Daten und der identischen Mechanik 1000sei- tige Massenkataloge sowie personalisierte Wer- bemittel zu erstellen. Die Integration des Print- und Publishing-Prozesses in digitale Prozesse hat sich als Meilenstein in Richtung „Moments of Success“ entwickelt. 230

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„HERR HUBER, ICH MÖCHTE MEINEN ONLINE-SHOP AUSDRUCKEN“ – FACETTENKATALOGE BEI WAGO Was Sie dazu brauchen? Ein Quäntchen Pioniergeist und Mut, großes Fachwissen hinsichtlich Ihrer Produkte, top gepflegte Daten und erfahrene Partner wie die priint Group / WERK II. Sind Sie fit für die Zukunft? Ein kostenloser Check Das Volumen verfügbarer und immer detail- reicherer Daten wächst, es müssen immer mehr Infos segmentiert in den Kanälen ausgespielt werden, Kanäle müssen aktuell gehalten werden. Das sind große Herausforderungen. WERK II hat bei vielen Unternehmen analysiert, dass große Gaps in Bezug auf die Inhalte zwischen der Online- und der Offline-Kommuni- kation bestehen. Wenn Kunden aber auf unter- schiedlichen Kanälen unterschiedliche Inhalte finden, führt dies zu keiner einheitlichen und zufriedenstellenden User Experience. Daher ist es wichtig, allen Content kanalübergreifend einzubinden und die Contentarbeit, die bereits für Print geleistet wurde, auch in die digitalen Prozesse zu überführen und für die digitalen Touchpoints verfügbar zu machen. Unser Angebot an Sie: Kostenlose Gap-Analyse: Gerne erstellen wir Ihnen eine kostenlose Gap-Analyse. ANBIETER priint Group / WERK II www.priint.com/de KUNDE WAGO Kontakttechnik GmbH & Co. KG www.wago.com/de t n i i r p 231 p u o p r u G o t r n G i i r p I I I I K K R R E E W W

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN 7.7 socoto bietet dem Raststättenbetreiber Tank & Rast Lösung für CI-gerechte Werbemittel AUTOR: DR. BERNHARD GRÜNDER, GESCHÄFTSFÜHRER SOCOTO GMBH & CO. KG Eine (nationale) starke Marke zu pflegen und gleichzeitig standortbezogen regiona- len Bedürfnissen gerecht zu werden, ist eine der größten Herausforderungen, vor denen Franchiseunter nehmen wie Tank & Rast täglich stehen. Einerseits sollen Kommunikations- lösungen individuell sein und den lokalen eigenständigen Franchisepartner in all seinen Facetten abbilden, andererseits muss eine Kommunikation der Marke vor Ort im CI und mit den relevanten Kampagnenthemen gewähr- leistet werden – und das Ganze mit minimalem Arbeitsaufwand. socoto hat Tank & Rast ein Marketing Management System implementiert, das die Lösung für all diese – und auch zukünf- tige Herausforderungen ist. Wer auf Deutschlands Autobahnen unterwegs ist, kennt sie und hat ihren Service mit Sicherheit schon in Anspruch genommen: die Autobahn Tank & Rast Gruppe. Mit über 400 Raststätten bietet die Gruppe mit ihren Marken Tank & Rast sowie Serways allen Reisenden einen umfassen- den Service und ein breit gefächertes Gastrono- mieangebot an – an 365 Tagen im Jahr, in der Regel rund um die Uhr. Tank & Rast trägt damit zur Sicherung der Mobilität bei. Das bedeutet für die Tank & Rast Gruppe aber auch, ihren Service immer weiterzuentwickeln und zeitgemäße Gastronomiekonzepte anzubie- ten. Das Besondere dabei: Jeder Standort kann und soll eigenständig agieren und dabei doch als Teil des großen Ganzen klar erkennbar und wahrnehmbar sein. Eine CI-gerechte Umsetzung aller Maßnahmen steht dabei im Fokus. 232

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SOCOTO BIETET DEM RASTSTÄTTENBETREIBER TANK & RAST LÖSUNG FÜR CI- GERECHTE WERBEMITTEL Kernsortiment mit einer Vielfalt an zusätzlichen Varianten Franchisepartner von Tank & Rast haben die Möglichkeit, neben dem Kernsortiment ihr Food- angebot sowohl an ihre Zielgruppe als auch die betriebswirtschaftlichen Begebenheiten anzu- passen, indem sie diverse Varianten und Optio- nen dazu wählen können. Und auch die Preis- gestaltung liegt in den Händen des jeweiligen Franchisepartners. Was für Kunden und Franchisepartner ein Traum ist, ist für das Marketingteam eine riesige Her- ausforderung, denn durch die Vielfalt der Speise- varianten und der individuellen Preise fallen bei über 20 digitalen und analogen buchbaren Werbemitteln zig Variationen an und jeder Stand- ort hat auch noch eine teils standortindividuelle PoS-Ausstattung. Wie also als Marketingzentrale jedem Standort gerecht werden und ein individu- ell geschnürtes Werbemittelpaket zur Verfügung stellen ? Doch wieder Excelbestelllisten und ein Team an hauseigenen Grafikern ? Nein, auf keinen Fall ! Marketingportal mit individueller Gestaltung socoto hat in enger Abstimmung mit Tank & Rast ein Marketingportal implementiert, das die PoS- Kommunikation der einzelnen Franchisepartner leicht und umsetzbar macht. Die Anwender müssen nur einmal und an einer Stelle ihre Angebote konfigurieren, die Ausspie- lung und Weiterverarbeitung in diversen digitalen und analogen Werbemitteln erfolgt automatisiert. Jeder Franchisepartner hat seinen eigenen Zugang zum Marketingportal und kann seinen Standort ausstatten. Das Portal bildet die verschiedenen Foodkonzepte und Varianten ab. Der Franchisepartner loggt sich nur auf sein Marketing Management Portal ein und wählt aus, welche Speisen und welche Variationen er seinen Kunden anbieten möchte. o t o c o s 233

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN ner Stelle vom Franchisepartner konfiguriert werden mussten – dies betrifft sowohl das Kernsortiment als auch sämtliche möglichen Variationen. Mit einem intelligenten Daten- und Layoutmana- gement sorgt das Marketing Management Portal für die schnelle und einfache Erstellung diverser Werbemittel und die gleichzeitige Einhaltung der CI-Vorgaben. Nachgelagerte Fullfillmentdienstleis- ter wie Druckereien erhalten die Daten inklusive Bestellmenge und Auslieferungsort direkt aus dem System. Ein Angebot – diverse Werbemittel Eine aufmerksamkeitsstarke Kommunikation der Angebote schließt die Ausstattung der Service- stationen mit ein. Menütafeleinschieber, Kunden- stopper, Außenbanner, Thekendisplays und noch viele andere Werbemittel – bei Tank & Rast können die Storemitarbeiter unter aktuell etwa 20 Werbemitteln wählen und diese bestellen. Über eine Schnittstelle fließen die entsprechen- den Informationen automatisiert in das Werbe- mittel ein. Der Anwender muss nur sein zuvor erstelltes Angebot auswählen und der gesamte Content wird an den vordefinierten Stellen im Werbemittel platziert. Dabei umfasst der Content sowohl den individu- ellen Preis als auch passende Abbildungen und Beschreibungen. Das besondere hier: Allergene und Zusatzstoffe fließen automatisiert in die Werbemittel ein, ohne dass diese an irgendei- 234

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SOCOTO BIETET DEM RASTSTÄTTENBETREIBER TANK & RAST LÖSUNG FÜR CI- GERECHTE WERBEMITTEL Appetitliche Vielfalt auf digitalen Thekendisplays Aber nicht nur Drucksachen können so individua- lisiert und zu aufmerksamkeitsstarken Touch- Points entlang der Customer Journey werden, auch digitale Screens greifen bei der Ausspielung des Contents auf bereits erstellte Inhalte zu. Mit dieser Bündelung von Prozessen und der Nutzung eines einmalig erstellten Contents an vielen unterschiedlichen Stellen in diversen Werbemitteln verschlankt socoto aufwendige Arbeitsprozesse und reduziert den Einsatz an Arbeitszeit und Manpower. Digitale Displays werden mit den Angeboten automatisiert bestückt. Zusätzlich können die Franchisepartner aber auch Playlisten erstellen und Angebote mixen. Dabei ist der Wechsel zwischen tageszeitlichen Angeboten denkbar einfach – die Playlisten sind so konfiguriert, dass sie eine uhrzeitabhängige Gültigkeit haben. Gleichzeitig stellt socoto aber sicher, dass alle Werbemittel nicht nur CI-gerecht sind, sondern auch immer den richtigen Inhalt aufweisen. So werden komplexe Prozesse verschlankt und für jeden handelbar. ANBIETER socoto GmbH & Co. KG Cläre-Prem-Straße 3 54292 Trier www.socoto.com KUNDE Autobahn Tank & Rast Gruppe GmbH & Co. KG Andreas-Hermes-Straße 7–9 53175 Bonn www.tank.rast.de o t o c o s 235

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN 7.8 Impfkampagne bis Leitmesse: SPITZKE setzt in der Kommunikation auf CloudLab AUTOR: NICO OLEjNICZAK, CLOUDLAB GMBH Die Unternehmensgruppe SPITZKE ist eines der leistungs- und wettbewerbsstärksten Bahn- infrastrukturunternehmen in Deutschland und realisiert europaweit den Neubau, die Revita- lisierung und die Instandhaltung von Bahnan- lagen aller Streckenklassen, Bahnhöfen sowie Eisenbahnbrücken. SPITZKE beschäftigt mehr als 2.300 Mitarbeitende an 18 Standorten in Deutschland und Europa. Das Projekt Für die interne und externe Kommunikation war SPITZKE auf der Suche nach einem agilen Tool, welches neben dem klassischen Newsletter- versand auch die Buchung von Firmenveran- staltungen und anderen Aktionen ermöglichen sollte. Ein besonderes Augenmerk lag auf dem Umstand, dass ein Großteil der Mitarbeitenden auf wechselnden Projekten außerhalb der Stand- orte und Büros tätig ist. Daher fiel im Frühjahr 2021 der Startschuss für ein gemeinsames Software-Projekt mit CloudLab. Wählen Sie bitte nachfolgend Ihre gewünschte Sportwoche aus: KW 12 - 24.03.22 - 27.03.22 Event Tag Datum Uhrzeit Freie Plätze Anmeldung freies Training Donnerstag 24.03.2022 15:00 - 17:00 Zirkeltraining Donnerstag 24.03.2022 17:00 - 17:45 freies Training Donnerstag 24.03.2022 18:00 - 19:00 0 5 3 ausgebucht stornieren anmelden 236

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IMPFKAMPAGNE BIS LEITMESSE: SPITZKE SETZT IN DER KOMMUNIKATION AUF CLOUDLAB Die Mitarbeitenden sollten sich mit dem geplan- ten System für die Leitmesse InnoTrans, interne Events und die jährlichen Impfkampagnen anmel- den können. Aufgrund der Corona-Pandemie startete das Projekt jedoch kurzfristig mit einer Kampagne für Corona-Impfungen und wurde in einem zweiten Schritt ergänzt durch die regulä- ren Grippeschutzimpfungen. Der Mehrwert für alle Mitarbeitenden ist der personalisierte Login- Bereich. Über diesen sollten sie sich für alle internen Events anmelden und ihre Buchungen bearbeiten können. Die Teilnahmeorganisation wurde zuvor von Mitarbeitenden über die klassi- schen Kanäle, wie z. B. Mail und Telefon erledigt. Das anvisierte automatisierte Portal versprach daher einiges an Zeitersparnis. Die Lösung Nach intensiver Beratung zwischen CloudLab und SPITZKE entschied man sich für eine ganz besondere, auf das Unternehmen zugeschnit- tene Lösung. Um das gewünschte Portal umzu- setzen, wurde auf das Marketing Management System brandQ gesetzt. Eigentlich als Kombina- tion aus Web to Publish, Marketing Procurement und Marketing Automation System entwickelt, ist brandQ eine derart offene und flexible Plattform, dass sie auch für andere Bereiche geeignet ist. Übersicht aller Buchungen ID Name Datum Zeit Tag Sitze Buchungen Exportieren 1234 Freies Training 03.12.2021 15:00 - 17:00 Freitag 1360 Impfung 2 08.12.2021 12:00 - 12:15 Mittwoch 0 5 Zeig Buchung Export Zeig Buchung Export Zeig Buchung ID Mitarbeiter ID Vorname Nachname E-Mail Sitze Buchungstag 123 1214 Max Mustermann m@spitzke.de 1 26.03.22 / 10:00 b a L d u o C l 237

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN Zunächst wurde die Grundlage des Portals ent- wickelt: die Veranstaltungsverwaltung. Für ihre Realisierung wurde die Management-Architektur von brandQ umfunktioniert. Über ein von CloudLab gehostetes Backend kann das Marketing-Team von SPITZKE ganz flexibel interne und externe Veranstaltungen erstellen und ihre Termine festlegen. Anschließend wird mit einem Web-Builder im Browser eine Veran- staltungsseite designt, welche mit Fotos CI-kon- form gestaltet werden kann. Über die SPITZKE- Website können sich Mitarbeitende dann im System registrieren und über Links zu den Veranstaltungsseiten Slots buchen. Sie erhalten bei erfolgreicher Buchung eine ebenfalls visuell anpassbare Mail mit einem optionalen Stornie- rungslink. In ihrem persönlichen PURL-Account („Private URL“) können sie zudem die getätigten Buchungen einsehen und Infos herunterladen. Die im System hinterlegten Verantwortlichen (intern wie extern) bekommen optional Mails zum Status der jeweiligen Aktion. So erhalten sie Informationen zu gemeldeten Teilnehmenden- zahlen, Teilnehmendendetails und gegebenfalls auch einen Hinweis, falls eine Veranstaltung auf- grund von zu wenig Teilnehmenden nicht statt- finden wird. Letztere Funktion kann über Bedin- gungen im brandQ System eingerichtet werden. 238

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IMPFKAMPAGNE BIS LEITMESSE: SPITZKE SETZT IN DER KOMMUNIKATION AUF CLOUDLAB Dank der automatisierten Mails sind neben allen Teilnehmenden auch das Organisations-Team immer bestens über den Stand ihrer Veranstal- tungen bzw. Buchungen informiert. Dank all dieser Features kann SPITZKE nun problemlos interne und externe Veranstaltungen zentral verwalten und Interessierte für Events begeistern. Die Kooperation mit CloudLab und die Implementierung des ganz besonderen brandQ Systems kam für das Unternehmen gerade recht. SPITZKE fasst das kurz und knapp zusammen: „Dank CloudLab konnten wir im Veranstaltungs bereich Prozesse deutlich verbessern und effizi enter gestalten. CloudLab ist für uns ein kompe tenter und verlässlicher Partner, mit dem wir uns auch künftig neue Wege und kreative Lösungen vorstellen können.“ ANBIETER CloudLab Sales & Management GmbH Gerberstraße 1 44135 Dortmund www.cloudlab.ag Axel Marciniak Sales Manager +49 231 6000 17-17 sales@cloudlab.ag KUNDE SPITZKE SE / GVZ Berlin Süd Märkische Allee 39 / 41 14979 Großbeeren www.spitzke.com +49 33701 901-0 info@spitzke.com b a L d u o C l 239

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN 7.9 Individuelle Angebote und Multi- Channel von Print über Web und Digital Signage bei Fegime AUTOR: FLORIAN SINGER, MITGLIED DER GESCHÄFTSLEITUNG GENEON GMBH Individueller Standard. Der Wunsch zur Nutzung von Standardsoft- ware wird lauter und lauter. Die Reduzierung von Kosten und das Profitieren von etablierten Systemen und Weiterentwicklungen sind dabei treibende Kräfte. Dennoch geht in der Praxis wenig ohne den individuellen Schliff. Die einfache Integration von Produkten, in ein immer etwas anderes Ökosystem, ist vor allem für Publishingsysteme – wie eine umfassende Web-To-Media Anwendung – ein MUST! Die Fegime ist eine der größten europäischen Marktgemeinschaften des Elektrogroßhan- dels mit mehr als 4 Mio. Artikeln und über 170 Verkaufsstellen allein in Deutschland. Mannig- faltige Produktkategorien und Artikelvarianten beherrschen und bestimmen das Portfolio, dabei werden unterschiedliche Lagerbestände, Verfüg- barkeiten und Preisstaffeln berücksichtigt, ver- waltet und organisiert – und all dies auch noch im Multimandantenbetrieb für jeden Großhändler individuell. 240 Individuelle Behandlung des Kunden auch auf dem Printkanal Die Herausforderung war also, einerseits ein solches Portfolio modern aufzubereiten und den Online-Kanal in Echtzeit und dynamisch zu bedie- nen – andererseits aber auch dem Großhändler zu ermöglichen, in seiner Verkaufsstelle indivi- duelle Printerzeugnisse zur Verfügung zu stellen. Kaufende müssen im persönlichen 1:1 Kontakt genauso bedarfsgerecht mit Informationen aus- gestattet werden wie virtuell vor dem Bildschirm oder am mobilen Endgerät. Unsere Aufgabe bestand darin, einen zentralen Datenbestand zu schaffen, der aufgrund seiner Medienneutralität in der Lage ist, sowohl den digitalen Ansprüchen einer performanten Daten- ausgabe wie einem E-Shop, als auch den spe- ziellen Ansprüchen einer professionellen Print- aufbereitung gerecht zu werden. Eine einfache Bedienung war selbstverständlich – Schulungen ein Tabu. Umfassende Ausgabeformen – von Print und E-Shop über Digital-Signage und Online-Marketing Auf Basis der Web-to-Media-Anwendung genera6 wurde für Fegime von uns eine umfassende Enterprise-Lösung für den Printkanal und die digi- talen Kanäle für Desktop und Mobile realisiert – dabei wurde sowohl der E-Shop aufgestellt und betreut, als auch die digitale Werbeform Digital-Signage.

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INDIVIDUELLE ANGEBOTE UND MULTI- CHANNEL VON PRINT ÜBER WEB UND DIGITAL SIGNAGE BEI FEGIME die nochmal einen umfassenderen Blick auf das Produkt oder den Artikel ermöglichen, bestehen. Um eine benutzerfreundliche, übersichtliche Bedienoberfläche zu ermöglichen, bleiben die komplexen Vorgänge für die Anwender:innen im Hintergrund. Das Ergebnis muss eine medien- spezifische Darstellung sein – eine professionell gestaltete Printaufbereitung – keine Webseite, die lediglich in ein Printseitenformat gepresst wurde! Medienspezifisch generieren und nicht nur exportieren! Das Geheimnis eines erfolgreichen Systems liegt in der Akzeptanz der Anwender:innen. Der Shop muss als eigenständiger Kanal allen notwen- digen Anforderungen gerecht werden und die Printaufbereitung wie eine professionelle und kreative Seite gestaltet sein – Kompromisse sind unerwünscht ! Noch besser ist es, wenn das System das Layout automatisiert fertig- stellt – aus einer Auswahl an Templates, die Anwender:innen vor Ort schnell und kurzfristig festlegen können. Wie sollen die Info-Tabellen der Artikel dargestellt werden ? Kommt der Preis zuerst ? Soll die Reihenfolge auf- oder abstei- gend erfolgen ? Welche Infos waren dem Kun- den wichtig ? Jedwede Variante kann im System ausgewählt werden. Der Auszugskatalog, der hier individuell – in gewünschter Darstellungsvariante – für Ersteller:innen entsteht, kann dann wahl- weise vor Ort ausgedruckt, in den professionellen Druck oder auch als PDF weitergeleitet werden. 241 n o e n e G Der B2B-Onlineshop von FEGIME. Eine zentrale Datenbank verwaltet und organi- siert den gesamten Datenbestand und übergibt die optimierten Datenderivate entweder an den digitalen Kanal (wie hauseigene App oder POS/ POI und Werbebanner) oder an den Printkanal (wie für Auszugskataloge, Angebotsblätter, Preislisten). Verbindungen zu anderen, externen Systemen können den Datenbestand entsprechend anrei- chern, Customer-Relationship, Lagerbestand oder das Warenwirtschaftssystem. Der Online- Shop bereitet alle Inhalte dynamisch und respon- sive auf – digitaltypisch können die Artikel aus mehreren Bildern, Links oder auch aus Filmen,

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KAPITEL 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN Der Layouteditor in genera. Die Erstellung bleibt denkbar einfach, genera bildet im Vorfeld sinnvolle Vorschauen und baut ein Layout auf, das den vorgegebenen Daten ent- sprechend empfehlenswert ist. Anwender:innen bestimmen über Umfang und Reihenfolge – das System sorgt entsprechend für die korrekte Platzierung und Positionierung der einzelnen Elemente und gewährleistet so die exakte Einhal- tung von Corporate Identity und Design-Regeln. Und digital ? Digital werden die Daten in ihrer reinsten Form interpretierbar zur Verfügung gestellt: HTML5 und ggf. Steuerdaten. Websys- teme oder CMS können somit ohne große techni- sche Herausforderungen ihre eigenen Templates aufbauen und mit den Inhalten aus genera füllen. Es bleibt dabei: Eine Datenbasis, mehrfache Ausgabekanäle. Auf diese Weise werden auch die Digital-Signage-Anforderungen gelöst – egal ob es sich um einen Bildschirm am Empfang, im Verkaufsgeschäft oder Messestand handelt. Die digitalen Informationen werden in HTML5 dyna- misch generiert und responsive ausgegeben. Das Geniale dabei: Mit einer einzigen Tech- nologie werden unzählige Kanäle des Online- Marketings bedient. Vom Adserver-fertigen Ban- ner über individuelle Ausspielungen in ExtraNets bis hin zu Digital Signage. Selbstredend ist die Verteilung von Inhalten über alle Kanäle damit auch fast von selbst erledigt und ganze Multi- Channel-Kampagnen mit wenigen Klicks erstellt und in alle Richtungen ausgespielt. 242

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INDIVIDUELLE ANGEBOTE UND MULTI- CHANNEL VON PRINT ÜBER WEB UND DIGITAL SIGNAGE BEI FEGIME Der Erfolg kommt mit umfangreicher Erfahrung aus dem Alltag Unser System genera ist nun seit mehr als zehn Jahren bei Fegime im Einsatz. In dieser Zeit wurde das System kontinuierlich verbessert und auf sich verändernde Anforderungen angepasst. Dabei profitiert die Fegime nicht nur vom hohen ZU GENERA genera ist ein Produkt der Geneon GmbH, das die Online- und Print-Publikationsprozesse zahlreicher namhafter Firmen (1a Autoservice, adidas, Bundesagentur für Arbeit, DATEV, IVECO, Georg Fischer, Schweizerische Bundesbahnen etc.) unterstützt. genera ist modular aufgebaut und wird stets optimal an die Bedürfnisse der Kunden ange- passt. Seit der aktuellen Version 6 rundet das neue Modul für digitale Ausgabe (inkl. Werbe- banner für Online-Marketing, Digital-Signage, etc.) das Leistungsangebot weiter ab. Grad der Individualisierbarkeit, sondern – durch die Mandantenfähigkeit – auch von allgemeinen Verbesserungen und Featurewünschen anderer Kunden. Die Nutzerzahlen und Akzeptanz durch die Verbraucher wachsen stetig und es erfolgen bis heute sukzessive Anpassungen und Opti- mierungen am System, manchmal profitiert die digitale Ausgabe, manchmal die Printfassung. Ein klarer Trend ist jedoch die Ausgabe der Informati- onen für POS/POI – Digital-Signage ist der aktu- elle Wachstumsmarkt. Lebendig werden beide Kanäle weiterbedient und nicht einseitig bevor- zugt. In Form von Web-PDFs – für die digitale Nutzung und Vervielfältigung optimierte PDFs – verschmelzen beide Welten in genera sogar. Digital ist der Fokus, Print aber nicht wegzuden- ken. Der Kunde wünscht sich nach wie vor Vor- züge, die eben nur ein Stück Papier bieten kann: Notizen mit dem Stift, Weiterreichen von Hand zu Hand, Haptik und dadurch letztlich eine ganz andere Emotionalität. ANBIETER Geneon GmbH www.geneon.de KUNDE FEGIME Deutschland GmbH & Co.KG www.fegime.de n o e n e G 243

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KAPITEL 8 ANHANG 8.1 Anbieterverzeichnis MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH ZERTIFIZIERUNG „ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION“ QUALITÄTSSIEGEL SIMIO-ANALYSE Anbieter mit diesem Symbol haben einen Eintrag in der interaktiven MARKTÜBERSICHT Web-to-Publish auf www. Melaschuk-Medien.de. Anbieter mit diesem Symbol sind nach dem „Ökosystem Marketing und Kommunikation“ von Melaschuk-Medien zertifiziert – www.oekosystem-marketing.de. Anbieter mit diesem Symbol verfügen über ein Qualitätssiegel von SIMIO – Jürgen Burger – www.simio-analyse.de Für die Informationen in diesem Verzeichnis sind die jeweiligen Anbieter verantwortlich. Melaschuk-Medien übernimmt für die Inhalte keine Haftung. 4R INNOVATION Inh. Stephan Lehmke Straßburger Allee 126 DE-44577 Castrop-Rauxel www.docscape.de Kontakt: Stephan Lehmke +49 151 576 678 37 stephan.lehmke@4ri.eu 246 Seit 20 Jahren erfolgreich mit Software-Entwicklung und Dienstleistung für das automatische Publishing. Die Open-Source-Software DocScape ist ein leistungs- starkes Werkzeug zur Erzeugung von PDF-Dateien aus Daten und damit ein wichtiger Baustein der Digitali- sierung im Print-Publishing. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH ZERTIFIZIERUNG „ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION“

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APOLLON GMBH+CO. KG Maximilianstr. 104 DE-75172 Pforzheim +49 7231 941 0 www.apollon.de www.onlinemedianet.de Kontakt: Yasemin Czechowski Marketing Manager +49 7231 941 133 yczechowski@apollon.de BERTSCH INNOVATION GMBH Kronenstraße 25 DE-70174 Stuttgart bertschinnovation.com/ bertschinnovation.com/produkt/mediacockpit/ Kontakt: Johannes Kowalski +49 711 968 816 0 johannes.kowalski@bertschinnovation.com ANBIETERVERZEICHNIS apollon ist führender Software- Anbieter für integrierte und ganzheitliche Lösungen zur Au- tomatisierung der Produkt daten- Kommunikation und zur medi- enbruchfreien Daten distribution im Omnichannel-Commerce. Kernprodukt ist Online Media Net (OMN) mit den Modulen PIM, DAM, Channel Management, Workflow Management und Web-to-Print. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH QUALITÄTSSIEGEL SIMIO-ANALYSE Bertsch Innovation entwickelt Softwarelösungen für PIM, DAM und elektronische Kataloge. Dabei unter- stützt Bertsch Innovation mit mediacockpit bereits über 1.000 Unternehmen aus Industrie und Handel, Kunden mittels herausragender Produkt- und Medien- daten neu zu gewinnen und dauerhaft zu binden. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH QUALITÄTSSIEGEL SIMIO-ANALYSE 247

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KAPITEL 8 ANHANG BRANDBOX Konmedia GmbH Gartenstraße 10 DE-77815 Bühl +49 7223 951 66 0 www.brandbox.de Kontakt: Christoph Schmid Geschäftsführer +49 7223 951 66 12 schmid@konmedia.com CLOUDLAB SALES & MANAGEMENT GMBH Gerberstrasse 1 DE-44135 Dortmund www.brandq.com Kontakt: Axel Marciniak Sales Manager +49 231 6000 17-17 sales@cloudlab.ag 248 Brandbox ist die Lösung zur Optimierung der Pro zesse in Marketing, Brand Management und in der Medien- produktion. Die Systemarchitektur ist die Basis für eine effiziente Projektumsetzung in allen Bereichen der Medien-IT: Web-to-Print, PIM/MAM, Crossmedia, CMS, E-Commerce. Ein System – viele Vorteile ! MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH QUALITÄTSSIEGEL SIMIO-ANALYSE Von der Gestaltung über die Freigabe bis hin zur Aus- lieferung: brandQ kann einfach mehr! Mit den intuiti- ven Editoren unserer Marketing Management Lösung, inklusive 3D- und Live-Preview, sind Ihre Werbemaß- nahmen immer „spot-on“. Für all das sorgt der agile Web to Publish Ansatz – powered by CloudLab. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH

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CMB INFORMATIONSSYSTEME GMBH Pfaffendorfstr 5c DE-83454 Anger www.eyebase.com Kontakt: +49 8152 9290 960 info@eyebase.com E-RAUMWERK GMBH Engelbertzstr. 16 DE-53121 Bonn info@e-raumwerk.de +49 228 304 018 60 www.e-raumwerk.de www.e-raumwerk.de/de/snello/ Kontakt: Marcus Köhler +49 228 304 018 60 m.koehler@e-raumwerk.de ANBIETERVERZEICHNIS CMB bietet seit 1995 Software zur Verwaltung von Mediendateien an. eyebase ist eine modular aufge- baute Enterprise DAM / PIM / Brandmanagement Lö- sung . Intuitive Bedienbarkeit, gepaart mit durchdach- ten Funktionen, einem hohen Automatisierungsgrad und einfache Integration zeichnet eyebase aus. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH e raumwerk - Seit 2016 beschäftigt sich die e-raumwerk GmbH mit Skalierungs-Strategien. Im Jahr 2021 führt e-raumwerk SNELLO ein. SNELLO ist die weltweit erste einfach zu bedienende und Assistenten getrie- bene E-Mail Automation Lösung für dezentrale Teams, Händler und Partner auf Premium Technologie Basis Evalanche im Headless Ansatz. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH 249

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KAPITEL 8 ANHANG GENEON GMBH Gutenstetter Str. 8f DE-90449 Nürnberg www.geneon.de Kontakt: Florian Singer florian.singer@geneon.de KITTELBERGER MEDIA SOLUTIONS GMBH Bayernstraße 8 DE-72768 Reutlingen info@kittelberger.de +49 7121 62890 www.kittelberger.de www.kittelberger.de/produkte/advastamediao/ Kontakt: Jan Kittelberger Jan.kittelberger@kittelberger.de 250 Die Geneon GmbH ist ein Software-Dienstleister mit Hauptsitz in Nürnberg und einer weiteren Nieder lassung in Berlin. Wenn Sie zuverlässige Partner:innen, Systeme, Dienstleistungen und Konzepte zur Erstellung Ihrer Print-, Online- und Mobile-Medien suchen, finden Sie bei der Geneon GmbH die richtigen Ansprechpartner:innen. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH Wir realisieren Websites, Datenbanken und Software- Lösungen für Marktführer aus Industrie und Handel. Als Online-Agentur, Systemanbieter und Service- dienstleister in den Bereichen Internet, Cross Media Publishing, PIM und MAM arbeiten wir daran, die Medienwelt schöner, einfacher und besser zu machen. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH QUALITÄTSSIEGEL SIMIO-ANALYSE

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LAUDERT GMBH+CO. KG Von-Braun-Straße 8 DE-48691 Vreden www.laudert.com www.laudert.com/medien-it/dynamic-publishing.html Kontakt: Sven Stowermann +49 2564 919 192 s.stowermann@laudert.com LOCAL BRAND X GMBH Mombacher Straße 4 DE-55122 Mainz www.local-brand-x.com Kontakt: Yannik Bockius +49 6131 63 571 00 y.bockius@local-brand-x.com ANBIETERVERZEICHNIS Europas wirksamster Partner für ganzheitliche Produkt- und Markenkommunikation verbindet Fotografie, Kreation, Medien-IT sowie Medien-Produktion und realisiert PIM, DAM, Web2Print, Dynamic Publishing, Programmatic Printing. System- und Schnittstellen- kompetenz: Contentserv, priint:suite, Shopware uvm. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH ZERTIFIZIERUNG „ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION“ Local Brand X ist einer der führenden Anbieter für Marketing-Management-Software. Mit der Local Marketing Plattform können Unternehmen ihre Vertriebs- oder Absatzpartner bei der Erstellung und Durchführung von crossmedialen Marketingmaßnah- men entlang der Customer Journey unterstützen. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH 251

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KAPITEL 8 ANHANG MARCAPO GMBH Bahnhofstraße 4 DE-96106 Ebern www.marcapo.com Kontakt: Thomas Ötinger +49 9531 9220 0 thomas.oetinger@marcapo.com Als Spezialisten für lokale Markenführung und Marketingportale betreuen wir über 60 Marken mit ihren mehr als 65.000 Absatzpartnern. Über die marcapo Marketingportale wickeln sie individualisier- bare Werbemaßnahmen automatisiert ab. Wir machen lokales Marketing einfach und wirksam. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH MARKSTEIN SOFTWARE ENTWICKLUNGS- UND VERTRIEBS-GMBH Marienburgstraße 27 DE-64297 Darmstadt Mark Stein Sof t ware www.markstein.com Kontakt: Dipl.-Ing. Michael Stühr Geschäftsführung +49 6151 396 870 info@markstein.com 252 MarkStein Software liefert cloudbasierte Publishing- Systeme zur redaktionellen Erstellung von Print- und digitalen Publikationen in einem durchgängigen Work- flow. Namhafte Kunden nutzen die innovative Techno- logie, darunter die Stiftung Warentest, die Konradin Mediengruppe und der Deutsche Ärzte-Verlag. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH

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ANBIETERVERZEICHNIS NOVOMIND AG Bramfelder Chaussee 45 DE-22177 Hamburg +49 40 80 80 71-0 www.novomind.com/de/ www.novomind.com/de/pim-system/novomind- ipim-pim-software/ Die novomind AG entwickelt seit über 20 Jahren intelligente, weltweit einsetzbare Omnichannel- Commerce- und -Customer-Service-Software und gehört zu den Technologieführern in Europa. Kontakt: Patrick Stephan +49 40 80 80 71-0 info@novomind.com O/D MEDIA GMBH Gässling 11 / In der Brauerei DE-66564 Ottweiler info@od-media.de www.od-media.de www.ondemand-marketing.de Kontakt: Herr Dieter Krämer +49 6824 9001-350 d.kraemer@od-online.de MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH QUALITÄTSSIEGEL SIMIO-ANALYSE Wir bieten Marketingservice-Portal-Lösungen für effizientes e-Procurement sowie on-Demand- Marketing: Beschaffung, Verwaltung, Lagerung und Verteilung Ihrer Print- und Marketingmittel, Digital Reports etc. Ebenso unterstützen wir Sie bei der erfolgreichen Umsetzung Ihrer Unternehmens- kommunikation. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH 253

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KAPITEL 8 ANHANG PIROBASE IMPERIA GMBH Von-der-Wettern-Str. 27 DE-51149 Köln www.pirobase-imperia.com/de Kontakt: Konstantin Stergiopoulos Director Business Development & Sales +49 2203 3581 659 konstantin.stergiopoulos@pirobase-imperia.com RISSC SOLUTIONS GMBH Mathildenstrasse 10/1 DE-71638 Ludwigsburg +49 7141 141 34 0 info@rissc.com www.rissc.com Kontakt: Christoph Knöpfle +49 7141 141 34 50 chk@rissc.com 254 pirobase imperia ist Lösungsanbieter für PXM, PIM und CMS mit über 20 Jahren Expertise. pirobase ermöglicht im Kern das Erstellen und Ausspielen emotionaler und personalisierter Marketinginhalte, für eine ganzheitliche Produktkommunikation über alle Kanäle hinweg. Produktdaten perfekt in Szene gesetzt! MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH QUALITÄTSSIEGEL SIMIO-ANALYSE Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung im Digital Publishing, gestalten wir innovativste Web2Publish Druck- und E-Commerce-Softwarelösungen. Als Standardversion, in Form modernster Shopify- Integration oder flexibel individualisiert – erleben Sie die grenzenlosen Möglichkeiten der »printformer« Technologie. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH

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SDZeCOM GMBH & CO. KG Bahnhofstr. 65 DE-73430 Aalen www.sdzecom.de Kontakt: Oliver Frömmer Geschäftsführer +49 7361 594 537 o.froemmer@sdzecom.de SITEFUSION GMBH Küstriner Straße 14 DE-94315 Straubing www.sitefusion.de Kontakt: Thomas Weinberger Geschäftsführer SiteFusion GmbH thomas.weinberger@sitefusion.com +49 9421 7847 125 ANBIETERVERZEICHNIS SDZeCOM ist einer der führenden Systemarchitekt en und Systemintegratoren für MDM, PIM, MAM und Database Publishing in D-A-CH. Bereits mehrfach wurde SDZeCOM für innovative Projekte und Lösungen ausgezeichnet. Im eigenen Trainings center werden Schulungen, Workshops und Webinare für effiziente und erfolgreiche Produkt kommunikation angeboten und kontinuierlich erweitert. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH SiteFusion ist eine der führenden XML-basierten Content-Management- und Workflow-Lösungen für Publisher. Zahlreiche namhafte Unternehmen vertrauen auf die Lösung zur Erstellung, Verwaltung und Veröffentlichung von Assets, Inhalten und Produkten in unterschiedlichsten analogen und digitalen Kanälen. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH 255

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KAPITEL 8 ANHANG SOCOTO GMBH & CO. KG Cläre-Prem-Straße 3 DE-54292 Trier +49 651 1705 0 www.socoto.com Kontakt: Dr. Bernhard Gründer b.gruender@socoto.com VjOON GMBH Kieler Straße 103-107, Haus D DE-25474 Bönningstedt www.vjoon.com Kontakt: Holger Kraemer business@vjoon.com +49 40 55 69 50 0 256 Marketingportale von socoto optimieren national und interna- tional das Marketing Management von Markenunternehmen mit einer Vielzahl dezentraler Vertriebspartner. Effiziente Workflows steuern – von der Planung bis zur Umsetzung – erfolgreiche, crossmediale Kommunikation im lokalen Umfeld. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH ZERTIFIZIERUNG „ÖKOSYSTEM MARKETING UND KOMMUNIKATION“ vjoon ist einer der weltweit führenden Software- Anbieter im Bereich des digitalen Content-Manage- ments. Mit K4 bietet vjoon eines der leistungs- fähigsten Publishing- und mit seven eines der modernsten DAM-Systeme am Markt. Integriert optimieren sie Workflows und bieten Benutzern eine einzigartige UX. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH

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W&CO MEDIASERVICES MÜNCHEN GMBH & CO. KG Charles-de-Gaulle-Str. 8 DE-81737 München info@w-co.de www.w-co.de www.w-co.de/content-management-und- automatisierung/ Kontakt: Karl Hecker karl.hecker@w-co.de +49 89 67 80 03-16 ANBIETERVERZEICHNIS Mit ausgesprochener Expertise in Fotografie, Medienproduktion und Medien-IT beherrschen wir alle Spielformen der digitalen und Print-Kommunikation. Als Integrator implementieren wir PIM-, DAM- und Shopsysteme von Akeneo, censhare und OXID sowie Print-Engines wie Xactuell, InBetween und priint:suite. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH QUALITÄTSSIEGEL SIMIO-ANALYSE WERK II MEDIEN- UND INFORMATIONSGES. MBH Auf der Höhe 49 DE-47059 Duisburg +49 203 298 508-0 www.priint.com/de www.priint.com/de/leistungen-downloads.html Wir helfen Ihnen Ihren Print-Kanal zu transformieren und durch die Integration in Ihre digitale Kommu- nikation hocheffektive und unüber- troffene Erlebnisse zu schaffen. Die priint:suite hilft Ihnen dabei, Ihre Publishing-Prozesse von der Verpackung bis zum Katalog zu revolutionieren und automatisieren. Kontakt: Verena Schwörer verena.schwoerer@priint.com +49 7031 78 54 592 MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH QUALITÄTSSIEGEL SIMIO-ANALYSE 257

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KAPITEL 8 ANHANG WUNDERHUB by mayer-digital GmbH & Co. KG Wannenäckerstraße 65 DE-74078 Heilbronn www.wunderhub.com www.mayer-digital.com Kontakt: Marcus Schönherr +49 7131 728 216 marcus.schoenherr@mayer-digital.com XPUBLISHER GMBH Schleißheimer Straße 6-10 DE-80333 München www.xpublisher.com Kontakt: Lucia Höll +49 89 54726178-38 lucia.hoell@xpublisher.com 258 WUNDERHUB – das Marketingportal, das alle meine komplexen Unternehmensprozesse easy & smart steuert. Cloudbasiert & intuitiv zum professionellen Corporate Marketing. Zentral vordefiniert wird lokales Marketing effizient & messbar. So setzt auch Deutschlands führender Baustoff händler, STARK Deutschland, auf WUNDERHUB. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH Die Xpublisher GmbH, ein führender Anbieter im Multichannel-Publishing, bietet mit Xeditor und Xpublisher intuitive Lösungen zur Erstellung, Verwaltung sowie automatisierten Publikation von Zeitschriften, Büchern und Dokumentationen. Zahlreiche führende internationale Unternehmen vertrauen auf die Produkte. MARKTÜBERSICHT WEB-TO-PUBLISH

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8.2 Marktübersicht Web-to-Publish Die Marktübersicht Web-to-Publish von Melaschuk-Medien umfasst webbasierte Software lösungen und Services aus den Bereichen Marketing, Produktkommunikation, Medienproduktion und Crossmedia. Die Marktübersicht ist in einer interaktiven Version auf der Website MELASCHUK-MEDIEN. de verfügbar. Mit Filterfunktionen können Sys- teme und Services anhand wichtiger Auswahl- kriterien selektiert werden und ermöglichen eine erste Orien tierung in dem vielfältigen Softwareangebot. Das Recherchetool wurde bereits mehrfach mit dem Innovationspreis-IT der Initiative Mittelstand ausgezeichnet. Im weiteren Ablauf einer System auswahl erfolgen die Bewertung und Auswahl geeigneter Systeme gemäß der spezifischen Kundenanforderungen und Prioritäten. Dabei unterstützt Melaschuk-Medien mit Beratungen und Workshops. Kunden und Partner schätzen vor allem den breiten Marktüberblick und die anbieterneutrale Herangehensweise. MARKTÜBERSICHT WEB-TO -PUBLISH WWW.MELASCHUK-MEDIEN.DE/ MARKTUEBERSICHTEN-WEB-TO-PUBLISH.HTML IT-BESTENLISTE BEST OF BEST OF INNOVATIONSPREIS-IT INNOVATIONSPREIS-IT BEST OF BEST OF CONSULTING CONSULTING INNOVATIONSPREIS-IT INNOVATIONSPREIS-IT BEST OF BEST OF CONSULTING CONSULTING EBUSINESS www.it-bestenliste.de 259

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Der viersemestrige Masterstudiengang Druck- und Medientechnologie baut auf den Bachelor- Studiengängen auf. Die Auswahl an Wahlpflicht- modulen bietet individuell die Möglichkeit, Medientechnologie ingenieurwissenschaftlich zu vertiefen oder technische Managementkennt- nisse zu erwerben. Der Masterabschluss ist die Voraussetzung für eine Promotion zum Dr.-Ing. Für das Lehramt an Berufsschulen ist zunächst der kombinatorische Studiengang zu absolvie- ren; dabei wird Druck- und Medientechnik mit einem weiteren Schulfach oder einer anderen beruflichen Fachrichtung kombiniert. Ein vier- semestriges Masterstudium mit mehreren Praxis- phasen schließt sich an. Der Abschluss Master of Education ist gleichgesetzt mit der ersten Staats- prüfung für das Lehramt. Weitere Informationen: www.dmt.uni-wuppertal.de KAPITEL 8 ANHANG 8.3 Unterstützer 8.3.1 Bergische Universität Wuppertal Das Fachgebiet Druck- und Medientechnologie an der Bergischen Universität Wuppertal ist Teil der Fakultät für „Elektrotechnik, Informations- technik und Medientechnik“. Mit innovativer Forschung und einer zukunftsorientierten Aus- bildung begegnet das Fachgebiet dem techno- logischen Wandel – darunter Smart Packaging, 3D-Druckanwendungen, crossmediale Doku- mente, Augmented und Virtual Reality und Deep Learning in der Medienproduktion. Forschung und Studium sind eng miteinander verknüpft und die Studierenden sind im Rahmen ihrer Abschlussarbeiten unmittelbar an der Ent- stehung der Forschungsergebnisse beteiligt. Zwei sechssemestrige Studiengänge führen zum Bachelorabschluss: Der kombinatorische Studiengang, bei dem Druck- und Medientechnik mit Wirtschafts- wissenschaft, Informatik oder Mediendesign und Designtechnik kombiniert wird. Der ingenieurwissenschaftliche Studiengang Informationstechnologie und Medientechnologie. Dieser neue Studiengang verbindet die Grund- lagen der Informatik mit medientechnischen Anwendungen. 260

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8.3.2 Berliner Hochschule für Technik „Studiere Zukunft“ ist das Motto der Berliner Hochschule für Technik. Gegründet 1971 bietet die staatliche Hochschule für angewandte Wissenschaften für mehr als 12.000 Studierende über 70 Bachelor- und Masterstudiengänge an. Einer davon ist der 1995 eingerichtete Studiengang Druck- und Medientechnik. Er wurde von Beginn an cross- medial konzipiert. Regelmäßig – seit 2005 als Bachelor- und konsekutiver Masterstudiengang – werden die Inhalte aktualisiert. „Gestalte Deinen Weg“, das ist das Motto, das die Studierenden dem Studiengang gegeben haben. Denn: über 56 % des sechssemestrigen Bachelorstudiums sind frei gestaltbar. Im 3. und 4. Semester werden 26 Wahlpflicht- fächer angeboten. Die Themengebiete kom- men aus den Bereichen Prepress, Press und Postpress, den interaktiven und audiovisuellen Medien, der IT sowie der Betriebswirtschaft. Sehr gut ausgestattete Mac-Labore, ein Fotostu- dio sowie mit modernen Druck- und Weiterver- arbeitungsmaschinen ausgestattete technische Labore ermöglichen praxisnahes Üben und projektorientiertes Studieren. UNTERSTÜTZER Das studiengangsintegrierte Praktikum liegt im 5. Semester und bietet intensive Erfahrungen im Bereich Druck- und Medientechnik. Das viersemestrige Masterstudium erweitert den Blick für wissenschaftliche Themenstellungen, innovative Forschungsfelder und eine internatio- nale Perspektive. Ein Semester kann im Rahmen eines Auslandsstudiums mit medientechnischen Schwerpunkten absolviert werden. www.bht-berlin.de Die Studiengänge präsentieren sich auch unter: www.dmt-berlin.de Bei Interesse und fachlichen Fragen können Sie auch gerne die Studienfachberater für Druck- und Medientechnik kontaktieren. Prof. Dr. Shahram Hauck (Bachelor-Studiengang): shauck@bht-berlin.de Prof. Dr. Patrick Godefroid (Master-Studiengang): godefroid@bht-berlin.de 261

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KAPITEL 8 ANHANG 8.3.3 dmpi – Industrieverbände Druck und Medien, Papier- und Kunststoffverarbeitung Gemeinsamkeit macht stark Politische Interessenvertretung, Rechts-, betriebswirtschaftliche und Technik beratung, Aus- und Weiterbildung – nutzen Sie die Leistun- gen der Verbände Druck und Medien, Papier- und Kunststoffverarbeitung in Baden-Württemberg. Wir vertreten rund 350 Betriebe der Branche. Der Wettbewerb zwischen den Medien und die kommenden Herausforderungen auf nationaler und interna tionaler Ebene machen mehr denn je deutlich, wie wichtig ein Schulterschluss der Unternehmen im Verband ist. Besser gemeinsam stärker ! Leistungen ● Als Arbeitgeberverband schließen wir die Tarifverträge für die Branchen ab. ● Unsere Mitglieder vertreten wir vor Arbeits- und Sozialgerichten in allen Instanzen durch arbeitsrechtlich besonders qualifizierte Rechtsanwälte/innen. ● Mit vielseitigen Branchenveranstaltungen oder auch unseren Netzwerktreffen organisieren wir Plattformen für den Erfahrungsaustausch. ● Vorstand und Beirat des Verbandes stellen die politischen Weichen. ● Mit Öffentlichkeits- und Pressearbeit setzen wir uns für die Belange der Betriebe ein. ● Unsere Tochter printXmedia Süd unter- stützt die Mitglieder in allen technischen und umweltbezogenen Fragestellungen – von ProzessStandard Offsetdruck oder Digitaldruck über Feuchtmitteltestform oder Maschinenabnahme bis zur Klimainitiative CO2. ● Beratungspartner in betriebswirtschaftlichen Angelegenheiten ist ebenfalls die printX- media Süd. Plankostenrechnungen, Bilanz- kennzahlenvergleich und Betriebsanalysen – bei uns finden Sie die Fachleute. Zur Website: www.dmpi-bw.de ● Betriebsvereinbarungen oder Haustarif- verträge – hier finden Sie uns an Ihrer Seite. ● Durch unser Engagement bei der Nachwuchs- gewinnung und bei der Aus- und Weiterbildung sorgen wir dafür, dass auch in Zukunft gut ausgebildete Fachkräfte zu Ihrem Geschäfts- erfolg beitragen. 262 Industrieverbände Druck und Medien, Papier- und Kunststoffverarbeitung Baden-Württemberg

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8.3.4 drupa 2024 – no. 1 for printing technologies Digitaldrucktechnologien und deren vielfältige Printanwendungen bieten crossmedialen Medien- produktionen große Gestaltungsfreiheiten. Sie stehen im Fokus der drupa, die vom 28. Mai bis 7. Juni 2024 wieder in Düsseldorf stattfindet. Die weltweit führende Fachmesse der Print- und Packaging-Industrie setzt entscheidende Impulse für die Druck- und Medienbranche. Welchen Einfluss haben die Megatrends Nach- haltigkeit und Digitalisierung auf Prozesse, Produkte, Geschäftsmodelle und die Zukunft der Branche ? Die drupa 2024 zeigt Spitzentechno- logien entlang der gesamten Wertschöpfungs- kette der Branche mit besonderem Fokus auf Zukunfts- und Querschnittstechnologien. Vor diesem Hintergrund spielen Themen wie Circular Economy, Automation, Print/Finishing 4.0, Artificial Intelligence, Platform Economy und Connectivity im Rahmen des Konferenzpro- gramms und der Sonderforen eine zentrale Rolle. Im drupa cube und an verschiedenen touch- points zu den Themen Packaging, Textile und Sustainability gibt es für Besucherinnen und Besucher detaillierte Einblicke in relevante Themenfelder und Impulse für Wachstums- potenziale sowie die Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle. UNTERSTÜTZER Die drupa steht für Inspiration, Innovationen, hochkarätigen Wissenstransfer und intensives Networking. Hier treffen sich internationale Top- Entscheiderinnen und Entscheider der Branche und tauschen sich über aktuelle Technologie- trends und bahnbrechende Entwicklungen aus. Seien Sie dabei – wir sehen uns 2024 auf der drupa! Weitere Informationen finden Sie unter: www.drupa.de 263

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KAPITEL 8 ANHANG 8.3.5 Fachverband Medienproduktion e. V. (f:mp.) Der f:mp. engagiert sich für die Interessen von Medienproduktionern in der Markenindustrie, in Werbe- und Produktionsagenturen, Dienst- leistungs- und Industrieunternehmen und von Herstellern in Verlagen. Mehr Kompetenz Der f:mp. bringt Experten und Mitglieder aus den verschiedensten Bereichen der Medien- produktion in einem starken Netzwerk zusam- men und fördert somit ebenso die Entwicklung neuer Trends und Technologien als auch Kom- petenz und Know-how entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Weit über 1.800 Mitglieder arbeiten maßgeblich an der Entwicklung von Branchentrends mit und profitieren von fundiertem Wissen rund um die Medienproduktion. Mehr Aktivität Der f:mp. vertritt aktiv die Interessen der Medien- produktioner, er vermittelt wichtige Kontakte, berät und unterstützt. Als Teil einer starken Gemeinschaft können sich die Mitglieder am Kompetenzaufbau beteiligen, kreative Konzepte und neue Ideen entwickeln. Mehr Innovation Der f:mp. investiert in Innovation. In Zusammen- arbeit mit Branchenexperten werden neue Trends und Chancen identifiziert, ihr praktischer Nutzen sachlich und kompetent bewertet und auf dieser Basis erfolgversprechende Zukunftsstra- tegien entwickelt. Mehr Wissen Die Weiterbildungen des f:mp. haben in der Branche einen ganz besonderen Stellenwert, da sie den Blick der Teilnehmer neben der aktuellen Technologie immer auch auf die zukunftsfähigen Trends und Potenziale richten. Zusätzlich bietet der f:mp. in zahlreichen Seminaren und Road- shows die Möglichkeit, von erfahrenen Experten zu lernen und relevantes Know-how zu sammeln. Brancheninitiativen des f:mp.: www.programmatic-print.org www.mediamundo.biz www.print-digital.biz www.go-visual.org www.printperfection.de www.creatura.de Der f:mp. im Internet: www.f-mp.de 264

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8.3.6 Fogra Forschungsinstitut für Medien- technologien e. V. Qualitätsfragen berät und in fachlichen Streit- fällen schlichtet. UNTERSTÜTZER Unabhängig, engagiert – Aktivposten für die Druck- und Medienindustrie. Wir sind gemeinnützig und stehen nicht im Wett- bewerb mit Unternehmen der Druck- und Medien- industrie. Unsere Mitglieder sind kleine, mittlere und große Unternehmen aus dem gesamten Branchenspektrum, vom Anlagenbau bis zur Produktion von Print- und elektronischen Medien. Wir betreiben anwendungsorientierte Forschung und konnten schon oft richtungsweisende, welt- weit anerkannte Standards für Prozesse und Qualitätsprüfungen schaffen. Forschung mit Wirkung. Mit unserer Forschung greifen wir die Zukunfts- themen der Medientechnologie auf. Die For- schungsgegenstände entwickeln sich aus dem kontinuierlichen Dialog mit den Unternehmen und orientieren sich an ihren Anforderungen. Für uns ist selbstverständlich, dass unsere Forschung immer den Anwendungstransfer einschließt. Lösungen für die Praxis. Wir bringen hochqualifizierte Technologiefor- schung mit praxisnaher Anwendung zusammen, entwickeln beispielsweise objektive Messver- fahren und Prozessstandards. Wir verstehen uns als moderner Dienstleister, der aussage- kräftige Prüfungen durchführt, Unternehmen zu Der Klügere gibt sein Wissen weiter. Unser Kapital ist ein großes und beständig weiter wachsendes Fachwissen in Verbindung mit hoher technologischer Kompetenz und genauen Kennt- nissen über aktuelle Entwicklungen. Dieses stel- len wir der Branche zur Verfügung: in zahlreichen Veröffentlichungen, durch individuelle Beratung und bei Symposien und anderen Fachveranstal- tungen, mit denen wir den Austausch zu relevan- ten Zukunftsthemen anstoßen und unterstützen. Wir bleiben im Gespräch. Wir bieten den Medienunternehmen ein fach- liches Netzwerk und unterstützen sie bei der Anpassung an den Strukturwandel. Damit wollen wir Impulse zur Erschließung neuer Geschäfts- felder und für die zukunftsgerichtete Aufstellung der Branche geben. www.fogra.org Zum YouTube-Video „WE ARE FOGRA“ 265

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Anwendungen wie das Internet, Mobile TV, Visual Radio, das mobile Büro oder Computerspiele, deren Plattformen und Endgeräte, wie Handys, Notebooks, portable Spielekonsolen oder Info- tainment- und Navigationssysteme, stehen im Mittelpunkt des App-Studiengangs der HdM: Mobile Medien. Er bietet ein interdisziplinäres Studium in diesem stark wachsenden Mediensektor. Studierende gestalten und entwickeln Anwendungen für mobile Geräte, entwerfen Geschäftsmodelle und lernen, Dienste und Services zu realisieren. Neben der technischen Umsetzbarkeit stehen Überlegungen zur Bereitstellung von Inhalten, deren Design und Nutzerfreundlichkeit sowie die Planung und der richtige Einsatz von Vermarktungsstrategien und Verkaufsmodellen im Mittelpunkt. Links: www.hdm-stuttgart.de – die Hochschule www.hdm-stuttgart.de/mm – der Studiengang Mobile Medien KAPITEL 8 ANHANG 8.3.7 Hochschule der Medien (HdM) Die Hochschule der Medien (HdM) in Stuttgart bildet als staatliche Hochschule für angewandte Wissenschaften Spezialisten und Allrounder für die Medienwelt aus. Das Studienangebot unter einem Dach ist euro- paweit einzigartig. Fast 30 akkreditierte Bache- lor- und Masterstudiengänge stehen zur Auswahl: vom Druck über audio visuelle Medien, Informati- onsmanagement und Informatik, Werbung oder Medienproduktion bis hin zu Medienwirtschaft und Verpackungstechnik. In allen Studiengängen wird durch fundierte Theorie und praxisnahe Projekte aktive Wissens- vermittlung geboten. Dabei werden Medien- inhalte, Technik und Wirtschaft miteinander verknüpft, Teamarbeit trainiert und komplexe Herausforderungen gemeistert. Die Studieninhalte werden regelmäßig überprüft und auf aktuelle Entwicklungen in den Medien- branchen abgestimmt. Ein praktisches Studien- semester zählt zum Bachelorstudium und unter- streicht dessen Praxisbezug. In Kooperation mit Partnerhochschulen kann man an der HdM auch promovieren. 266

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8.3.8 Hochschule Wismar Offenheit, Transparenz, Partizipation, viele Freiheiten und gleichzeitig klare Strukturen: Die Fakultät Gestaltung der Hochschule Wismar bietet ein solides und gleichzeitig vielschichtiges Studium in dem Diplom-Studiengang Kommuni- kationsdesign und Medien und den Bachelor- Studiengängen Architektur, Design – Produkt und Schmuck und Innenarchitektur sowie den Master-Studiengängen Architectural Lighting Design, Architektur, Innenarchitektur und Mate- rial Culture Design sowie den zahlreichen Fern- studiengängen über die WINGS GmbH. Aktuelle Lehrinhalte beruflich und gesellschaft- lich relevante Themen, sowie eine moderne Ausstattung sind selbstverständlich – der Fakultät Gestaltung sind darüber hinaus auch klassische Techniken und Grundlagen wichtig. So stehen den Fotofinedruckern etwa der Blei- lettersatz und die Lithografie gegenüber und neben der aktuellsten Studio- und Mittelformat- Digitalkameratechnik können die Studierenden mit mehreren Analogkameras und in Fotolaboren mit klassischer Fotochemie arbeiten. Die Ausein- andersetzung von User-Experience und program- miertechnischen Hintergründen wird von kultur- geschichtlichen und kulturwissenschaftlichen Diskussionen gestützt. Darüber hinaus arbeiten die Studierenden über die Studiengänge und Fakultäten (neben UNTERSTÜTZER Gestaltung auch Wirtschaftswissenschaften und Ingenieurwissenschaften) hinweg in Projekten zusammen. Etwa 2000 Quadratmeter Labor- und Werk- stattfläche stehen den Studierenden an der Fakultät Gestaltung der Hochschule Wismar zur Verfügung. Die Studentenateliers sind 24 Stunden an rund 350 Tagen im Jahr durch ein Chipkartensystem erreichbar. Die Fakultät Gestaltung der Hochschule Wismar im Internet: www.fg.hs-wismar.de 267

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Sei es in der Produktion, im technischen Support, in Workshops oder im persönlichen Coaching. morntag heisst Innovation zum Anfassen. www.morntag.com Mit über 45.000 monatlichen Lesern ist der pub- lishingblog.ch mit den Autoren von morntag einer der grössten Blogs in der deutschsprachigen Publishingbranche. Autoren aus Bildung, Publishing und Marketing teilen ihr Mindset und Know-how. Der riesige Erfahrungsschatz und die wertvolle Community machen Spass ! www.publishingblog.ch KAPITEL 8 ANHANG 8.3.9 morntag Innovation ist Herzenssache. Dafür steht morntag. Ein Familienbetrieb mit einem grossen Herz für Kunden, einem Blick fürs Ganze und einer Leidenschaft für Neues. Gute Ideen sollen nie an der Umsetzung scheitern. morntag hilft dabei, tolle Ideen in die Welt zu transportieren. Sei es mit einer neuen Website, Social-Media, Printprodukten oder gar ein Content-first-System auf WordPress-Basis. Persönlich, unkompliziert und effizient, so fühlt sich die Zusammenarbeit mit morntag an. Auch die Hilfe zur Selbsthilfe können Sie sich bei morn- tag abholen. In Workshops oder auch im punktu- ellen 1 zu 1 Support. Neben Produktion, Training und Support gibt es bei morntag auch wertvolle Coaching-Angebote. Veränderungen in der digitalen Welt haben Ein- fluss darauf, wie kommuniziert, produziert und zusammengearbeitet wird. In einem Coaching bei Haeme Ulrich entdecken sie, wie man sogar montags in die Zukunft denkt. Dieses Angebot gilt für alle: Solopreneurs, kleine Agenturen und Big Players. 268

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8.3.10 PDFX-ready Seit 17 Jahren prägt der Verein PDFX-ready die Druck- und Medienbranche entscheidend mit. Das oberste Ziel ist der sichere und effiziente Datenaustausch. Der Verein wird unterstützt von den beiden Druckverbänden der Schweiz, Viscom und VSD, Systemintegratoren, Schulungsfirmen, Fachzeitschriften und Lieferanten als Partner. Vier Arbeitsgruppen bilden das Fundament. Es sind dies Aus- und Weiterbildung, Technik, Zertifizierungen und Marketing. Der Verein PDFX-ready ist offen für alle am Datenformat PDF/X interessierten Firmen oder Einzelpersonen. Aktuell sind es 160 Firmen- und 31 Einzelmitglieder. Mitglieder können das PDFX- ready Creator und/oder das PDFX-ready Output- Zertifikat für PDF/X-4 in Offset-, Digitaldruck oder Proof erlangen. PDFX-ready bietet Kurse für Firmen- oder Schul- klassen an. Es werden praxisnahe individuelle Workshops organisiert, welche das ganze Spek- trum abdecken, von der PDF-Erstellung aus den wichtigsten Druckvorstufen- und Office-Program- men über die Datenkontrolle, die PDF-Aufberei- tung und -Zertifizierung bis zur Ausgabe ab. Durch die aktive Mitarbeit bei der Ghent Work- group profitiert PDFX-ready von der aktuellen Entwicklung rund um den ISO-Standard PDF/X. Mit diesem Wissen erstellt der Verein Settings UNTERSTÜTZER und Anleitungen zur Datenerstellung und Pre- flight-Profile zur Kontrolle für eine sichere Druck- datenübergabe. Sie finden diese im Download- Bereich auf der Website. Die neueste Entwicklung ist der PDFX-ready Konverter von Office-PDF zu PDF/X-4-Druckvor- lage. Mit Hilfe von zwei Preflight-Profilen können PDF-Dateien aus Office-Programmen zu digitalen PDF/X-4-Druckvorlagen konvertiert werden. Abonnieren Sie unseren Newsletter, folgen Sie uns auf Linkedin oder besuchen Sie unser Website www.pdfx-ready.ch. So bleiben Sie stets PDFX-ready ! www.pdfx-ready.ch www.pdfx-ready.ch/firmenschulungen www.pdfx-ready.ch/downloads https://ch.linkedin.com/company/pdfx-ready 269

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Multimedia, Gestaltung und Technik. Bei der Ausbildung CAS Digital Communication Excel- lence der HTW Chur ist der Fachverband für den fachlichen Inhalt zuständig. publishingNETWORK bietet: ● Experten-Netzwerk Schweiz – online und real ● Foren, Vorträge, Seminare, Diplomlehrgänge ● Branchen-Informationsdienst, herstellerunab- hängige Fachinformationen ● Unterstützung in Fragen der Grundbildung ● E-Learning-Plattform Mediametro.ch, aktuelle Lehrmittel ● Lehrgänge Publisher Professional Technik und Project Manager Publishing in Kooperation mit dem dmpi, Deutschland ● Lobbying für praxisnahe und zeitgemässe Weiterbildung Kontakt: www.vsd.ch/publishingnetwork https://de.linkedin.com/company/ publishingnetwork facebook.com/publishingnetwork twitter.com/pubNETWORK KAPITEL 8 ANHANG 8.3.11 publishingNETWORK (Fachverband Medienproduktion) publishingNETWORK will vor allem eins: Wissen generieren. Das Publishing entwickelt sich rasch weiter und wächst in vorgelagerte Dienstleistungsbereiche hinein. So verändert sich auch das Berufsbild des Publishers. Bei den Technologien, Lösungen, in der Ausbildung und bei den Zukunftsvisionen muss jeder heute am Ball bleiben. Fachkompetenz + Netzwerk Im publishingNETWORK verbinden sich Spezia- listen zum Kompetenzzentrum und profitieren von vereinten Kräften. Wir halten durch unsere Experten-Netzwerke engen Kontakt zum aktu- ellen Geschehen – unabhängig davon, ob es um die Sichtung von Trends im technologischen Bereich oder um die Entwicklung von Technolo- gie-Standards geht. Wir pflegen die Zusammenarbeit mit diver- sen Verbänden der grafischen Industrie, der ICT Berufsbildung Schweiz und Verbänden in Deutschland. Immer mit dem Fokus, jene Kennt- nisse und Kompetenzen zu erwerben, die für Ihren Job und Ihre Branche von Bedeutung sind. publishingNETWORK koordiniert als unabhängige Brancheninstanz die fachliche Weiterbildung „Publisher Basic“ für kreative Quereinsteiger in der Medienproduktion sowie „Publisher Professional“ mit den drei Schwerpunktprofilen 270

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8.3.12 rb omnichannel rb omnichannel ist spezialisiert auf Beratung und Projektmanagement im Bereich Marketingtechnologie. Kein Weg führt an der Digitalisierung vorbei. Für Marketers von Unternehmen aller Größen und Branchen stellt dies oft eine große Herausforde- rung dar – insbesondere, wenn es darum geht, Strategien, Prozesse und technologische Mög- lichkeiten in Einklang zu bringen. Hier unterstützt rb omnichannel in allen Projekt- phasen: Vom Business Case bis zur kompletten Implementierung neuer Prozesse und Technolo- gien. Je nach Projektart agiert rb omnichannel dabei als Berater, Projektmanager oder Product Owner. Fokus Mit Fokus auf die jeweiligen Anforderungen unterstützt rb omnichannel bei der Technologie- implementierung, unter anderem in folgenden Bereichen: ● Web-to-Publish ● Marketing Management Systeme ● Product Information Management ● Digital Asset Management ● Marketing Automation ● Ganzheitliche Betrachtung der Prozess- und Systemlandschaft UNTERSTÜTZER Zur Person Roland Bühler gründete 2017 – nach leitenden Tätigkeiten bei Agenturen und Systemdienstleis- tern – die rb omnichannel GmbH. Er verfügt über Erfahrung in der Leitung komplexer und interna- tionaler Projekte für Kunden in den Branchen Industrie, Automotive, Handel, FMCG, Werbung, Druck und Medien. Tätigkeiten für Analysten- häuser runden sein Profil ab. Zertifizierungen liegen in folgenden Bereichen vor: Scrum, PRINCE2 (Agile), ITIL, Java, Google, AWS, Data Science, Machine Learning, Design Thinking, Lean UX, Datenschutz. Website: www.rb-omnichannel.com rb omnichannel 271

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KAPITEL 8 ANHANG 8.3.13 Schule für Gestaltung Zürich Weiterbildung als Schlüssel zum Erfolg In der Schweiz verfügen im 25. Altersjahr zwei Drittel der Personen über einen Lehrabschluss. Damit haben sie im Arbeitsmarkt früh Fuss gefasst. Die Kombination von Grundlagenwissen und Praxiserfahrung macht sie zu gesuchten Fachkräften. Eine neue Studie des SECO zeigt, dass Lehrabgängerinnen und -abgänger attrak- tive Arbeitsstellen finden, gut verdienen und schnell in Kaderpositionen aufsteigen. An der Schule für Gestaltung Zürich bereiten sich rund 1500 Lernende auf Lehrabschlüsse in 26 Berufen der Bereiche Medien, Form und Farbe vor. Die Grundbildung wird mit einem Wei- terbildungsangebot ergänzt, das aktuell von etwa 1000 Studierenden besucht wird. Sechs berufs- begleitende Lehrgänge legen ihren Schwerpunkt auf analoge und digitale Medien und konzen- trieren sich auf das Design, die Produktion und das Management analoger und digitaler Kommunikation: ● Betriebsfachmann/-fachfrau Druck- und Ver- packungstechnologie (Höhere Berufsbildung, Abschluss EFA) ● Fachspezialist/-in Werbetechnik (Höhere Berufsbildung, Abschluss EFA) ● Interaction Design (Höhere Fachschule) ● Medientechnik (Höhere Fachschule) ● Techno-Polygraf/-in (Höhere Berufsbildung, Abschluss EFA) ● Visuelle Gestaltung (Höhere Fachschule) Rückmeldungen von ehemaligen Studierenden zeigen, dass die Schule für Gestaltung Zürich nicht nur ein inspirierender Lernort, sondern auch Ausgangspunkt bemerkenswerter Laufbah- nen ist. Die Praxisorientierung der Dozierenden, aktuelle Lerninhalte sowie die Möglichkeit, an der Schule Netzwerke zu knüpfen, sind Schlüssel zum Erfolg. www.sfgz.ch 272

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8.3.14 simio – jürgen Burger Unsere Betätigungsfelder Wir unterstützen Unternehmen, die ihre Produkt- kommunikation verbessern möchten und dafür entsprechende Systeme benötigen. Unsere Unterstützung besteht dabei zum einen in der Bereitstellung von objektiven und strukturierten Marktübersichten („Navigatoren“) als erste Orientierungshilfe, und zum anderen in der persönlichen Beratung vom Anforderungs- management bis zur finalen Entscheidung für eine konkrete Lösung. Unser wichtigstes Ziel ist dabei immer, gemeinsam mit unseren Kunden die jeweils passendste Lösung zu identifizieren und damit den Grundstein für langjährige und erfolgreiche Partnerschaften zu legen. Darüber hinaus beobachten wir ständig den Markt der Technologieanbieter im Bereich Produktkommunikation und führen Detailanaly- sen einzelner Lösungen durch. Die Ergebnisse dieser Analysen veröffentlichen wir in Form unserer Quintessenzen auf simio-analyse.de. Die Themenfelder Unsere Kernkompetenz liegt in den Bereichen PIM (Product Information Management), MDM (Master Data Management), PXM (Product Experience Management) und MAM (Media Asset Management) bzw. DAM (Digital Asset Management). UNTERSTÜTZER Durch enge Partnerschaften mit erfahrenen Experten sind wir darüber hinaus in der Lage, die o.g. Leistungen auch in angrenzenden Themen- feldern (wie Publishing, CRM, Marketing Automa- tion, CPQ, usw.) zu erbringen. Unsere Alleinstellungsmerkmale ● Wir sind unabhängig und objektiv. ● Wir haben durch Projekterfahrung und Analy- sen eine tiefe Kenntnis des Anbieter-Marktes. ● Wir verfügen durch unser Experten-Netzwerk über ein sehr umfassendes Knowhow. ● Wir schätzen Werte wie Respekt und Ehrlich- keit und leben diese auch. ● Wir haben einen ganzheitlichen Blick auf Lösungen (d. h. nicht nur Systeme, sondern auch Unternehmen, Systemeinführung und beteiligte Menschen). ● Uns ist bewusst, dass bei der Auswahl opti- mal passender Lösungen nicht nur Daten und Fakten wichtig sind, sondern auch die sog. „weichen“ Faktoren eine große Rolle spielen. Um diese ermitteln und vermitteln zu können, legen wir besonders großen Wert auf den per- sönlichen Kontakt in Analyse und Beratung. www.simio-analyse.de 273

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Informieren Sie sich bei uns über neue B ranchen- standards und Technologien. Falls Sie neue Geschäftsfelder nicht selbst abdecken möchten, vermitteln wir Kooperationen mit anderen Betrie- ben, genau nach Ihren Vorgaben. Sie benötigen Hilfe bei täglich immer wieder anfallenden Problemen? Unser deutschland- weites Netzwerk verfügt über einen großen Pool aus Fachleuten, die Ihnen mit Rat und Tat zur Seite stehen. Der VDMH ist für Sie da! Wenden Sie sich an uns, wir helfen Ihnen weiter. www.vdmh.de Seminare und Trainings: Präsenzseminare: www.vdmh.de/seminare Online-Bildungsplattform: print-academy.de KAPITEL 8 ANHANG 8.3.15 Verband Druck und Medien Hessen e. V. Der Verband Druck und Medien Hessen e. V. (VDMH) als Arbeitgeber- und Wirtschafts verband ist ein starker und zuverlässiger Partner für Vorstufenbetriebe, Medienagenturen und -dienst- leister sowie Druck- und Weiterverarbeitungs- unternehmen. Im Mittelpunkt aller Arbeit des VDMH steht die Sicherung des unternehmerischen Erfolgs der Mitgliedsunternehmen. Deshalb bietet das Servicenetz des VDMH neben der aktiven Interessenvertretung gegenüber Politik und Verwaltung ein differenziertes und exklusives Beratungs- und Dienstleistungs-Portfolio an. Wir informieren und beraten Sie auf arbeitsrecht- lichem, betriebswirtschaftlichem und techni- schem Gebiet. Außerdem helfen wir bei der betrieblichen Aus- und Weiterbildung sowie beim Umweltschutz. Zur Unterstützung und Beratung steht Ihnen die printXmedia Süd, die gemein- same Servicetochter der Verbände Druck und Medien, zur Verfügung. Mit unserer branchenspezifischen Erfahrung und unserem Wissen begleiten wir Sie bei der Bewäl- tigung unternehmerischer Herausforderungen und täglichen Aufgaben in Ihrem Betrieb. Außerdem stellen wir unsere Branche durch wirkungsvolle Öffentlichkeitsarbeit optimal nach außen dar. 274

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8.3.16 Verband Druck Medien Österreich Vertretung der Interessen unserer Mitglieder UNTERSTÜTZER gegenüber Politik und Medien. Impulsgeber und Innovationstreiber für die Branche. PARTNERSCHAFT Unternehmensnahen Dienstleister:innen für Druckbetriebe bieten wir im Rahmen einer Partnerschaft die exklusive Möglichkeit, die B2B Top-Entscheider:innen der österreichischen Druck- und Medienbranche sowie deren Kund:innen zu erreichen. Aufgrund unserer starken Marktposition mit einer beachtlichen branchenübergreifenden Reichweite in den sozialen Medien, ist der Ver- band die ideale Werbeplattform für Unternehmen und Türöffner für neue Geschäftskontakte. KONTAKT Verband Druck Medien Österreich Grünangergasse 4 ● 1010 Wien +43 1 512 66 09 verband@druckmedien.at www.druckmedien.at www.linkedin.com/company/vdmoe/ Seit 150 Jahren DIE Stimme der Druck- und Medienbranche und erste Anlaufstelle für alle zum Thema Druck. Mit über 200 Mitgliedern ist der Verband nicht nur das größte private Netzwerk für den Druck und das graphische Gewerbe in Österreich und Impulsgeber für die Branche, sondern auch Plattform für Vernetzung und Austausch zwischen Mitgliedern, Partner:innen und deren Kund:innen. MITGLIEDSCHAFT Unsere Mitglieder profitieren von unseren umfangreichen Serviceleistungen und erhalten dadurch einen klaren Mehrwert für ihren betrieblichen Erfolg: Türöffner für neue Geschäftskontakte durch kostenlose Bewerbung unserer Mitglieder und Partner:innen in den Print- und Online-Medien des Verbands. Beratung und Unterstützung zu rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Zertifizierungen: PRINTED IN AUSTRIA, das CSR-Gütesiegel für Druckereien sowie der Klimarechner Druck zu exklusiven Mitgliederkonditionen. Webinare, Seminare und Fachvorträge zur Aus- und Weiterbildung. 275

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Was wir für Sie tun Wir stehen Ihnen kommunikativ zur Seite und finden die passenden Worte – sowohl für einzelne Projekte als auch für langfristige Kampagnen. Dazu gehören: ● Strategische Unternehmenskommunikation ● Umsetzung von Marketingkampagnen ● Veranstaltungsplanung und Organisation ● Moderation Ihrer Kundenevents ● Erstellung von Fachartikeln und -texten ● Koordination Ihrer Pressarbeit Besuchen Sie uns auf www.wintercon.de Wir freuen uns darauf, Sie auf unserer Seite zu haben ! KAPITEL 8 ANHANG 8.3.17 Winter Consulting Sprechen Sie eigentlich die Sprache Ihrer Kunden ? Kommunikation unterliegt dem Wandel der Zeit. Wir finden die passenden Worte. Wer wir sind Winter Consulting ist Ihr Wegbegleiter in der modernen Kundenkommunikation. Seit 2002 bringen Inhaberin Sandra Winter und das Team von Winter Consulting die umfassende Erfahrung bei der Ausarbeitung und Umsetzung maßgeschneiderter Kommunikationskampagnen erfolgreich in zahlreiche Projekte ein – Hand in Hand mit den Kunden und unserem Netzwerk. Wie wir arbeiten Unsere Kunden schätzen die Zusammenarbeit mit uns, weil wir einen überzeugenden Mix an Kreativität und Umsetzungskraft bieten. Warum Kommunikation so wichtig ist Hinter jedem Produkt, jeder Marke oder Dienstleistung steht eine Idee mit einer interessanten Erfolgsgeschichte. Lassen Sie uns darüber sprechen ! 276

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8.4 Über die Autorin Ira Melaschuk ist Diplomingenieurin für Drucke- reitechnik und Inhaberin der Unternehmens- beratung Melaschuk-Medien. Inhaltliche Schwerpunkte sind webbasierte Systemlösungen für Marketing, Produktkommuni- kation, Crossmedia und Publishing. Zu den Arbeitsfeldern gehören Beratungs projekte rund um die Systemauswahl, digitale und gedruckte Publikationen sowie Lehrtätigkeiten. Workshops und Lehrtätigkeiten Ira Melaschuk führt im Kundenauftrag Workshops durch und ist für das Fach „Web- to- Publish“ Lehrbeauftragte an der Bergischen Universität Wuppertal im Masterstudiengang Druck-und Medientechnik. Beratungsschwerpunkte Die Beratungsschwerpunkte sind folgende: ● Anforderungsanalysen ● Schnittstellenkonzeption ● Systemauswahl und Systembewertung ● Projektbegleitung Die Vorgehensweise ist methodisch, transparent, konsequent anbieterneutral und orientiert sich an den individuellen Anforderungen. ÜBER DIE AUTORIN Expertenportal MELASCHUK-MEDIEN.DE Auf dem Expertenportal Melaschuk-Medien.de sind die interaktive Marktübersicht Web-to- Publish abrufbar sowie News und Fachbeiträge zu den Themenfeldern Marketing, Produktkom- munikation, Web-to-Publish und Crossmedia. Zertifizierungen Mit der Methodik nach dem „Ökosystem Marketing und Kommunikation“ bietet Melaschuk-Medien die Analyse und Zertifizierung für Software- und Service-Anbieter an. Durch ein breit angelegtes, ständig aktives Kommunikations-Netzwerk mit Herstellern, Anwendern und Experten wird das Know-how auf dem neuesten Stand gehalten. Zielgruppen Zielgruppen sind Industrie-Unternehmen, öffent- liche Einrichtungen, Handel, Agenturen, Druck- und Mediendienstleister. IRA MELASCHUK Melaschuk-Medien Heinrich-Lübke-Str. 23 D-61169 Friedberg Tel.: +49 (0) 60 31 / 72 19 03 ira@melaschuk-medien.de www.Melaschuk-Medien.de 277

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BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V. (2020) Beliebte Helfer: Sprachassistenten haben sich durchgesetzt. https://www.bitkom.org/Presse/ Presseinformation/Beliebte-Helfer-Sprachas- sistenten-haben-sich-durchgesetzt (Abruf: 15.03.2022) BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V. (2021) 2,9 Milliarden Euro Umsatz: Deutscher App-Markt erreicht neues Rekordhoch. https://www.bitkom. org/Presse/Presseinformation/29-Milliarden- Euro-Umsatz-Deutscher-App-Markt-neues-Rekord- hoch (Abruf: 15.03.2022) BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V. (2021a) In der Corona-Krise greifen mehr Menschen zum E-Book. https://www.bitkom.org/Presse/Presse- information/Lesen-E-Books-Corona-Krise (Abruf: 15.03.2022) BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft Tele- kommunikation und neue Medien e.V. (2022) Ein Fünftel der Deutschen nutzt Virtual-Reality-Brillen. https://www.bitkom.org/Presse/Presseinforma- tion/Fuenftel-nutzt-Virtual-Reality-Brillen (Abruf: 15.03.2022) BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2021) Barrierefreiheitsstärkungsgesetz. https:// www.bmas.de/DE/Service/Gesetze-und-Geset- zesvorhaben/barrierefreiheitsstaerkungsgesetz. html (Abruf: 14.01.2022) LITERATURVERZEICHNIS Literaturverzeichnis Ira Melaschuk Adzine (2019) Hilfe von der Maschine: Virtueller Mar- ketingassistent überprüft Kampagnen. https:// www.adzine.de/2019/06/hilfe-von-der-maschine- virtueller-marketingassistent-ueberprueft-kampag- nen/ (Abruf: 01.03.2022) Adobe (2019) Echtzeit-Kundendatenplattform. Echtzeit-Kundenerlebnis, Adobe Inc. 2019 Adobe (2021). Gartner Magic Quadrant für Digital- Experience-Plattformen 2021. https://business. adobe.com/de/resources/reports/gartner-mq- digital-experience-platform-2021.html (Abruf: 01.03.2022) agma Arbeitsgemeinschaft Media-Analyse e.V. (2022) ma Out-of-Home. https://www.agma-mmc.de/me- dia-analyse/ma-out-of-home (Abruf: 01.03.2022) AGOF Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung e.V. (2021) Die agof stellt sich vor. https://www.agof. de/?wpfb_dl=8555 (Abruf: 01.03.2022) AGOF Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung e.V. (2021a) daily digital facts Oktober 2021. https:// www.agof.de/?wpfb_dl=8557 (Abruf: 01.03.2022) ALM GbR (2021) die medienanstalten, Digitalisie- rungsbericht 2021 Video. https://www.die-me- dienanstalten.de/publikationen/digitalisierungs- bericht-video/digitalisierungsbericht-video-2021 (Abruf: 01.03.2022) ARD/ZDF (2021) ARD/ZDF-Medienkommission: ARD/ ZDF-Onlinestudie 2021. http://www.ard-zdf-online- studie.de (Abruf: 01.03.2022) Beuth Verlag (2022) https://www.beuth.de/de (Abruf 01.03.2022) BIMI Brand Indicators for Message Identifica- tion (2021) https://bimigroup.org/. (Abruf: 15.03.2022) 278

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STICHWORTVERZEICHNIS A Accelerated Mobile Pages 186– 187 Addressable TV 128 Adserver 133 Advertising-ID-Lösungen 90 Agiles Projektmanagement 50 Agile Systemauswahl 45 Amazon 83, 198 AMP Siehe Accelerated Mobile Pages Anforderungsklärung 44, 59 API 73 -First 33 -Management 34 Standard 73 Application Programming Inter- face Siehe API Apps 159, 186–197 Standard- 137 Technologievergleich 197 AR Siehe Augmented Reality Audio 202 Audio Programmatic 128 Augmented Reality 203 Außenwerbung Siehe Out-of-Home Automatisierung 24, 176 B B2B 64 B2C 65 Backend 28, 38 284 Beacons 205 Benutzerakzeptanz 25–27 Benutzergruppen 66 Benutzerschnittstelle 27 Normen 27 Best-of-Breed 30, 38 Bewegtbild 202–203 Big Data 81 Bilderkennung 78, 79 Blätterkatalog Siehe E-Paper Brandportal 61 C Cascading Style Sheet Siehe CSS Chatbot 78, 79, 199 Cloud -Computing 42 -native 42 -Services 34 CMS Siehe Content-Management- System Color Management Siehe Farbma- nagement Connected-TV (CTV) 202 Consent 86 Content-first 95, 126, 144 Content-Management-System 97, 126, 140 Contextual Targeting Siehe Kon- textbasiertes Targeting Conversational Commerce 78 Cookies 86 Corporate-Design -Elemente 151 -konform 22, 134 CRM Siehe Customer-Relationship- Management Crosschannel 107, 122 Siehe Mul- tichannel Crossmedia 122 -Ablauf 125 -Ablaufvarianten Print 168 -Produktionsvarianten 137– 143 Crossplattform-Entwicklung 188, 193 CSS 189 Customer -Experience 25 -Intelligence 107 -Journey 154 -Relationship-Management 82, 108 D Database Publishing 153, 177 Data Clean Rooms 92 Data-driven Marketing 111 Data Management Platform (DMP) Siehe Datenmanagement- Plattformen Data Mining 77 Daten Format 94

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Inhalt 93 silos 85 Struktur 93 Datenbank 81, 95, 126, 140, 157 Datenbasis 36, 70 Datenformate 126 Daten-Hub 74 Datenmanagement 76 -Plattform 92, 132 Datenquellen 80, 133, 137 Datenschutzgrundverord- nung Siehe DSGVO Datenservices 84 Deep Learning 77 Link 40 Demand-Side-Plattform 129 DevOps 55 Dialogmarketing 62 -Kampagnen 77, 162 -System 77 Digitaldruck 198 Digital-Experience-Plattformen 37 Digitalisierung 127 Digital-Out-of-Home 200 Digital-Signage 203 Display-Werbung 111, 186 DMP Siehe Datenmanagement- Plattform DOOH Siehe Digital-Out-of-Home Druckvorlagen 176 DSGVO 116–117 DSP Siehe Demand-Side-Plattform E E-Book 201 Echtzeit-Daten 84 E-Commerce 64, 198 Eins-zu-Eins-Kommunikation 198 E-Mail-Marketing 160–165, 199 E-Mail-Newsletter 162 Enterprise-Resource-Plan- ning Siehe ERP Entwurfs- und Abstimmungstool 66 E-Paper 137, 201 EPUB 94 ERP 41, 157 Erwartungskonformität 192 F Facebook 83, 131, 132 Farbe, Definition 98 Farbmanagement 98 First-Party-Daten 80, 87, 88, 90, 92 Flip-Book Siehe E-Paper Framework 30 Frontend 28 G GAFA 88 Geodaten 205 Geofencing 205 Geotargeting 88, 109 Google 83, 131, 132 H Headless 36–37 Hosting STICHWORTVERZEICHNIS Kriterien 43 Normen 43 HTML 94, 126, 144 -Ausgabe 140 HTML5 188, 189, 192 Hybrid-Apps 186, 191 I ICC-Farbmanagement 100 IDML 171, 173 iFrame Siehe Inline-Frame Import-, Exportfunktionen 34 InDesign Server 168 -Vorlagen 169 Individualisierung 134, 149, 176, 203 Inline-Frame 40 Insellösungen Siehe Stand-alone- Systeme Integration 38, 73 Integrierte Systeme 30 Internet 185 Internet der Dinge 84, 206 Internet-of-Things Siehe Internet der Dinge IoT Siehe Internet-of-Things IT-Entwicklungsmethoden 49 agil 50 Kanban 54 klassisch 49 PRINCE2 53 Scrum 51 285

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STICHWORTVERZEICHNIS K Key Performance Indica- tor Siehe KPI KI Siehe Künstliche Intelligenz Kohorten Siehe Zielgruppendaten- Aggregation Kommunikation als Funktion 68 Kommunikationskanäle 179–197 Kommunikationsportale 66 Konnektoren 34, 73 Kontextbasiertes Targeting 90, 110 Konverter 73 Kosteneinsparungen 24 KPI 83 Kreation als Funktion 68 Kundendaten-Plattformen 91 Künstliche Intelligenz 76–80, 111 regelbasierte 77 wissensbasierte 77 L Landing-Page 122, 154, 165 Lastenheft 48 Layoutengine 139 Layoutvarianten 150 LBS Siehe Location Based Service Lead 160 Location Based Service 111, 204 Log-in -Allianzen 83, 90 -Daten 83, 109, 134 286 Longlist 45, 48 M MAM 82, 126, 140, 157 Marketing 60 Automation 62, 160–165 -Kampagnen 114, 162 portale 22 Marketingservice-Portal 62 Maschinelles Lernen 77 Media agenturen 129 -Asset-Manage- ment Siehe MAM buchung 127 dienstleister 129 planung 69 vermarkter 131 Mediaabwicklung 127–133 Übersicht Abläufe 130 Mediaanalyse-Plattform 132 Medienkanäle 29, 71, 83, 123, 180–184 Medienmix 180 Medienneutrale Bilddatenverwaltung 102 Datenverwaltung 93, 95 Medienobjekte 96 Medienportale 66 Medienproduktion 134 Messenger 199 Microservices 32, 42 Mobile 204 Internetnutzung 185 Webseite 189 Multichannel 107, 122 -Content-Management-Systeme 64 Multimedia 122 N Native Apps 186, 191, 193 Natural Language Processing 78 Near Field Communication 124, 205 NFC Siehe Near Field Communi- cation NLP Siehe Natural Language Pro- cessing Nutzungsdaten 83 Nutzwertanalyse 47 O Offline-Editoren 28 Ökosystem Marketing und Kommu- nikation 58 Omnichannel 107, 122 Siehe Mul- tichannel One-to-One-Kommunikati- on Siehe Eins-zu-Eins-Kommuni- kation Online -Anzeigen 128, 154, 186 -Marktplätze 198 -Megaplattformen 83, 131 -Plattformen 186 OOH Siehe Out-of-Home OpenAPI-Initiative 34 Open Source 144

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STICHWORTVERZEICHNIS Out-of-Home 84, 128, 200 P PDF 140 Entwicklung 101 -Renderer 172 -Vorlagen 173 PDF/X 102 Personalisierung 134, 160 Personalized Uniform Resource Locator Siehe PURL Pflichtenheft 48 PIM Siehe Product Information Management Planung als Funktion 68 Plug-in 73, 168, 175 POD Siehe Print-on-Demand Podcast 203 Point-of-Sale Siehe POS POS 202 POS-TV Siehe Digital-Signage Print 157, 185 als Werbeträger 185 medien 198 -on-Demand 176 PrintCSS 146, 178 Printed Electronics Siehe Gedruck- te Elektronik Privacy Shield 115 Private Cloud 42 Product Information Management 82, 126, 140, 157 Produktdaten 97 Produktdatenbank Siehe PIM Programmatic Advertising 87, 128 Programmatic Printing 16, 128, 166–168 Progressive Web Apps 186–187 Projektmanagement 49 Public Cloud 42 Publikationskonzepte 69 Automationsbasiert 70, 152 Contentbasiert 70 Dokumentbasiert 69, 151 Kreativbasiert 69 Vernetzungsbasiert 70, 154 Vorlagenbasiert 69, 149 Publisher 131 Publishing Server 168 Punch-Out-Prozess 41 PURL 154, 160 Push-Notification 205 q QR-Code 165, 205 R Recommendation-Engine 82, 137 Redaktionsplattformen 65 Redaktionssysteme 97 Retail Media 198 Retargeting 134 S SaaS Siehe Software-as-a-Service Schnittstellen 33 Schrems II 115 Scrum 51–53 Second-Party-Daten 80 Server-to-Server 91 Service Level Agreement 43 Shortlist 45, 48 Single -Customer-View 108 -Sign-On 33, 38, 40 -Source-Publishing 95 Smart-TV 202 Social Media 111, 199 Software-as-a-Service 42 Sprachassistenten 78 Sprachversionen 82, 151 SSO Siehe Single-Sign-On SSP Siehe Supply-Side-Plattform Stand-alone-Systeme 38 Standard Contractual Clauses (SCC) Siehe Standardvertragsklau- seln Standardisierung 25 Standardvertragsklauseln 115 Suchmaschinen 186 Supply-Side-Plattform 131 Systemauswahl 44–48, 59 Systementwicklung 60 T Targeting 133 Siehe Zielgruppen- bestimmung Template Siehe Vorlagen Text daten 97 varianten 95 Third-Party-Cookies 86 Third-Party-Daten 80 287

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Werbe flächenanbieter 131 inventar 129 markt 180 Werbemittel 133 Digital, Übersicht 183 portal 61 Print, Übersicht 182 teilpersonalisiert 134 unpersonalisiert 134 vollpersonalisiert 136 Wissensdatenbanken 82 WordPress 144 Workflow 28, 68 X XML 94, 126, 140, 143, 144, 171 XSLT 140 Z Zero-Party-Daten 87 Zielgruppen 66, 68, 69, 133 daten 83 -Datenmanagement 36, 85 -Datenmanagement-Plattfor- men 91, 132 gerechte Medienkanäle 133 gerechte Werbemittel 133 parameter 133 Zielgruppendaten-Aggregation 90 STICHWORTVERZEICHNIS Time-to-Market 22 Touchpoints 25, 83, 86, 154 U Übersetzungsportale 65 Usability 26 User-Experience 25 V Variable Daten 154, 162–163 Inhalte 167 Vorlagen 149 Verlagsbereich 94 Video 202 Virtual Reality 203 Vorlagen 149, 169, 171, 173 VR Siehe Virtual Reality W Wasserfallmodell 49 Wearables 206 Web analyse-Daten 82 -Apps 186, 188 -CMS 64 site 159 Web-to-Print 61, 176–178 Anwendungen 178 Web-to-Publish-Systeme 22 Abläufe 23 Grundaufbau 28–29 Kosten 24 Systemkonzepte 149 Vorteile 22 288

Titelseite

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Trends und Anforderungen

1.1 Print-Produktentwicklung mit digitalen Marketing-Mechanismen (Rüdiger Maaß/Harry Steiert)

2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen

2.1 Vorteile und Risiken

2.1.1 Benutzerakzeptanz

2.2 Technischer Aufbau / 2.2.1 Grundaufbau

2.2.2 Detailübersicht und Systemkonzepte

2.2.2.1 Systemarchitektur: Integriert vs. Best-of-Breed

2.2.2.2 Schnittstellen und API-first

2.2.2.3 Headless-Systemarchitektur

2.2.2.4 Integration von Stand-alone-Systemen

2.3 Cloud-Computing

2.4 Projektmanagement / 2.4.1 Ablauf einer Systemauswahl / 2.4.1.1 Anforderungsklärung

2.4.1.2 Marktrecherche

2.4.1.3 Anbieterbewertung

2.4.2 Klassisch oder agil: Methoden bei der IT-Entwicklung (Roland Bühler) / 2.4.2.1 Herausforderungen / 2.4.2.2 Wasserfall vs. agil

2.4.2.3 Scrum

2.4.2.4 PRINCE2 Agile

2.4.2.5 Kanban

2.4.2.6 Eignung und Grenzen agiler Vorgehensmodelle

3 Ökosystem Marketing und Kommunikation

3.1 Praktische Anwendung

3.2 Einsatzbereiche / 3.2.1 Schwerpunkt Marketing

3.2.2 Schwerpunkt E-Commerce

3.2.3 Schwerpunkt Kollaboration

3.2.4 Schwerpunkt Kommunikation / 3.3 Elemente / 3.3.1 Benutzergruppen / 3.3.2 Zielgruppen

3.3.3 Funktionen

3.3.4 Datenbasis

3.3.5 Medienkanäle

3.3.6 Integration

4 Datenmanagement

4.1 Trend und künstliche Intelligenz

4.2 Datenquellen / 4.2.1 Klassifizierung der Datenherkunft

4.2.2 Interne Datenbanken und Systeme

4.2.3 Online-Plattformen und Medienkanäle

4.2.4 Echtzeit-Daten / 4.2.5 Externe Datenservices

4.3 Zielgruppen-Datenmanagement / 4.3.1 Datensilos zusammenführen

4.3.2 Das „Cookie-Problem“

4.3.3 Methoden der Online-Datenermittlung

4.4 Zielgruppen-Datenmanagement-­Plattformen / 4.4.1 Kundendaten-Plattformen

4.4.2 Datenmanagement-Plattformen / 4.4.3 Data Clean Rooms

4.5 Medienneutrale Datenverwaltung

4.6 Publizieren aus einer Datenquelle

4.7 Farbmanagement in der crossmedialen Medienproduktion / 4.7.1 Grundlagen (Fogra) / 4.7.1.1 Was ist Farbe?

4.7.1.2 Funktionsweise des ICC-Farbmanagements

4.7.2 PDF-Workflows (PDFX-ready) / 4.7.2.1 PDF-Verarbeitung

4.7.2.2 PDF und PDF/X

4.7.2.3 Farbmanagement: Early vs. Intermediate Binding

4.8 Customer Intelligence und KI im Crosschannel-Marketing / 4.8.1 Analytik und Daten

4.8.2 Intelligente Selektion der Kanäle

4.8.3 Data-driven KI im Marketing

4.9 Rechtliche Maßnahmen für den Datentransfer mit Drittländern

5 Crossmediale Abläufe und Produktionswege

5.1 Begriffe und Prinzip Crossmedia

5.2 Daten und Abläufe der Mediaabwicklung / 5.2.1 Automation der Werbung

5.2.2 Übersicht Mediaabwicklung / 5.2.2.1 Auftraggeber / 5.2.2.2 Technische Plattformen

5.2.2.3 Media-Anbieter

5.2.2.4 Datenmanagement und Werbemittel

5.3 Zielgruppengruppengerechte Werbemittel und Medienkanäle

5.3.1 Unpersonalisierte Werbemittel-Erstellung / 5.3.2 Teilpersonalisierte Werbemittel-Erstellung

5.3.3 Vollpersonalisierte Werbemittel-Erstellung

5.4 Crossmedia-Produktionsvarianten

5.4.1 Crossmedia-Ablauf auf Basis von PDF‑Dokumenten

5.4.2 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Layoutengine

5.4.3 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Datenbank

5.5 Content-first mit WordPress (Simea Merki)

5.6 Publikationskonzepte / 5.6.1 Vorlagenbasierte Systeme

5.6.2 Dokumentbasierte Systeme

5.6.3 Automationsbasierte Systeme

5.6.4 Vernetzungsbasierte Systeme

5.6.5 Zusammenspiel der Systemkonzepte

5.7 Beispielablauf einer crossmedialen, datenbankbasierten Medienproduktion

5.8 Marketing Automation

5.9 Printtechnologien / 5.9.1 Programmatic Printing

5.9.2 Ablaufvarianten auf Basis von InDesign

5.9.3 Web-to-Print

4.4 Zielgruppen-Datenmanagement-Plattformen / 4.4.1 Kundendaten-Plattformen

7.1 sheego & Laudert: Web2Print mit System – mit hoher Vernetzung zu effizienten Workflows

7.2 Lokale Markenführung passiert digital – die HUK-COBURG denkt heute schon an morgen